onsdag den 6. september 2017

Lederens 10 universelle spørgsmål - de sidste 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.


Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?


Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.


Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?


Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se ovenfor) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.




Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?


Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.


Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?


Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.


Hvorfor er min egen chef så dum?




Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

NB: det sidste spørgsmål behøver du ikke svare på, særligt ikke hvis du valgte junglen.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med din chef. Du kan også bare nøjes med at abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





Denne blog udkom oprindeligt på Point of HR's blog med titlen 10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv, spørgmål 1-6.

onsdag den 30. august 2017

Lederens 10 universelle spørgsmål - de første 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 universelle spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 universelle spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de første fem.


Hvorfor skal jeg deltage i møder, hvor min tilstedeværelse ikke er nødvendig?


Regel nummer 1 i enhver organisation: jo flere møder, man deltager i, desto vigtigere er man. Oh ve, oh skræk, hvis man møder ind mandag morgen og kun har tre møder booket i løbet af ugen. For at fylde ud lægger man blokke med uigennemskuelige titler i emnefeltet ind, så eventuelle stalkers kan forsikre sig om, at man har meget travlt.

Derfor er det som udgangspunkt et stort privilegium og anerkendelse af din status, hvis du bliver inviteret til mange møder. Du er så at sige uundværlig i alle sammenhænge og derfor er jeg også i tvivl om, hvorvidt vi overhovedet taler om et egentligt problem her. Jeg anerkender dog, at hvis der samtidig stilles krav om, at du rent faktisk laver noget, udover at sidde i møder, så kan for mange møder gå hen og blive en belastning.

Hvis det er tilfældet, består løsningen i at opstille nogle enkle regler for din mødedeltagelse. Den bedste regel, jeg kender, er: deltag kun i møder af 45 minutters varighed eller mindre.

Maksimumgrænsen på 45 minutter vil både gavne din kalender og din hjerne. Efter cirka 22 minutter begynder din hjerne sin rejse mod nedsmeltning og efter 52 minutter er den helt til rotterne. Derfor er en skoletime og en terapitime heller ikke længere end 45 minutter og derfor er det så vigtigt, at vi holder pauser i det hele taget, herunder fra møder uden den store pointe.


Hvorfor er de unge mennesker, jeg har ansat, så sløve og uengagerede?


Good one, for da du selv kom ud fra universitetet eller din læreplads eller hvor du nu kommer fra, så sprudlede du af energi og virketrang. Du interesserede dig ikke for andet end at tage initiativer på arbejdspladsen og du gik altid den ekstra mil, der var nødvendig for at teamet og din leder lykkedes.

Du var fuld af gode idéer, du havde ikke behov for at tjekke Snapchat en gang i timen og du var ikke mere optaget af din #kæreste/#byture/#gaming/#AltAndet end dit arbejde. Sådan husker du din egen første tid i arbejdslivet, klart og tydeligt.

Ligesom alle andre generationer har unge mennesker hovedet fyldt med andre ting end jobbet. Det er dog ikke umuligt at tænde deres ild, hvis du gør dig lidt umage og tilbyder dem noget, der er ligeså spændende som det, der optager plads i deres bevidsthed. Du skal med andre ord tilbyde dem opgaver, som er i stand til at konkurrere med alt det andet, der kæmper om deres opmærksomhed.





Måske tænker du, det gider jeg ikke, det her er en arbejdsplads og ikke et diskotek, og det er du i din gode ret til. Men så er du også selv uden om det.

Og PS, hvis du er i den anden lejr, så undervurder dem ikke – du skal ikke lave et diskotek, sådan for real.


Hvorfor er mit toptalent ikke så dygtig, som jeg troede, han var?


Indrøm det, du blev forført af hans good looks, eller også var du så imponeret over, at du fik snuppet ham fra McKinsey, at du var lige ved at falde ned af stolen, da han sagde ja til dit jobtilbud. Der var også noget virkelig veltalende over ham og så havde han en lang, videregående uddannelse, som de færreste af dine ledere for øvrigt har, så her var der for en gangs skyld noget at bygge på.

Forklaringen på talent, der ikke folder sig ud, er som regel kompleks, men det enkle svar er, at enten stimulerer miljøet ikke talentet på den rigtige måde eller også er det hele i virkeligheden varm luft og røvballemusik.

Derfor er den bedste måde at få svar på spørgsmålet at undersøge forholdet nærmere. Måske er udfordringerne i din grillbar ikke vilde nok til tidligere McKinsey folk eller også er der en grund (du ikke har opdaget endnu) til, at det store talent søgte jobbet som teamleder hos dig fremfor at blive i konsulentbranchen.

Løsningen er måske at åbne en kæde af grillbarer, så toptalentet kan blive placeret på et hovedkontor, hvor han rettelig hører hjemme, eller at erkende, at det talent, han (muligvis) besidder, har bedst af at blive udfoldet i et andet job.


Hvorfor bliver medarbejderne ikke vilde af lykke, når vi når månedens salgstal?


Øh, der er andre ting, der betyder mere for dem? En af lederens væsentligste egenskaber er evnen til at forstå andre menneskers andre livsverdener. Mange taler om empati, jeg vil nøjes med at kalde det forestillingsevne.

Forestil dig, at du hedder Karin og sidder i kundeservice til 24.000 om måneden. Du, Karin, er gift med Anders og I har to børn. Anders arbejder på aftenholdet i en produktion og det er derfor Karin, der laver det meste af arbejdet i hjemmet.

Når direktøren træder op på ølkassen for at møde folkets jubel over sidste måneds salgstal, sidder Karin og tænker på, om hun kan nå at købe ind i Netto, før hun skal hente børnene. Hun er selvfølgelig glad for, at virksomheden når sine resultater, det giver hende en form for tryghed, men det er ikke noget, der som sådan angår hende. Hun er bare en del af en stor maskine.





Det, som derimod kan få Karin til at juble sammen med sine kolleger, er resultater, som hun har haft direkte indflydelse på, resultater, hvor hun kan se sit eget bidrag. I Karins tilfælde kan det være en effektiv afvikling af kundehenvendelser, tilfreds kundefeedback eller en ekstraordinær kollegial gestus.

Det er de nære ting, der betyder noget for os mennesker, og de nære ting er ikke de samme for Karin, som de er for dig.


Hvorfor er der jævnligt konflikter i min ledergruppe?


Ligesom alle andre er dine ledere mennesker. Den anden del af forklaringen er dit belønningssystem.

Belønningssystemet er ofte designet på en måde, der animerer til intern konkurrence og konflikt. Konkurrence synes du garanteret er sund, og måske også til en vis grad konflikter, men når konflikterne eskalerer i et sådant omfang, at dine ledere begynder at undergrave hinanden, og dermed indirekte skader forretningen, så er målet alligevel fuldt. Det vil du helst være fri for.

Sandheden er, at hvis du belønner mennesker ud fra individuelle præstationer, vil de agere individualistisk. Bliver dine ledere belønnet for at indfri deres eget budget, er det nøjagtigt det mål, de vil forfølge, koste hvad det koste vil. De vil måske samarbejde med andre undervejs, men kun i fald samarbejdet gavner deres eget projekt. Hvis samarbejdet primært gavner den anden, vil det per default blive betragtet som spild af ressourcer.

Af samme årsag låner ledere generelt ikke folk ud til andre afdelinger, medmindre de andre afdelinger betaler for det, og af samme årsag skal der oprettes en sag i et system, hver gang nogen henvender sig til IT afdelingen for at få reset deres password eller printeren ikke virker. Hallo, makker. Vi kommer ikke og ordner din printer uden at holde regnskab med det.

Al denne interne holden hus med transaktioner og den indvortes kamp om ressourcerne gavner dybest set ikke din forretning, så undersøg, om du kan designe dine belønningssystemer på en måde, der fremmer fælles værdiskabelse.

Når alt kommer til alt, er det jo sådan set det, det går ud på.

***

De sidste fem universelle spørgsmål, alle ledere stiller sig selv, kan du læse her. De handler om besværlige medarbejdere, fejlrekruttering og hvorfor lederens egen chef er så dum.

Du kan også abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





Denne blog udkom oprindeligt på Point of HR's blog med titlen 10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv, spørgsmål 1-5


onsdag den 9. august 2017

Dårlig ledelse trænger til en rygerlov

Bliver man nogensinde træt af alle de velmenende råd om ledelse? Alle artiklerne, blogs'ne, kurserne, workshops'ne og forløbene? 

Er man nogle gange faretruende tæt på at kaste op over ord som tillid, autonomi, mestring og psykologisk tryghed?

Bliver de velmenende Richard Branson citater på Instagram og Albert Einsteins kontrafejer på Twitter ind imellem for meget?




Ja, det gør de, men ikke fordi, der er noget galt med ordene eller citaterne i sig selv. Man bliver bare træt af dem, fordi de ikke ser ud til at ændre noget. 
  
Jeg har læst om ledelse, været udsat for ledelse og støttet dem, der skulle udsætte andre for ledelse, i det meste af mit arbejdsliv.

Og hvad har det alt sammen hjulpet?


Alkohol og cigaretter


Måske er det med dårlig ledelse som det er med cigaretter, alkohol og chokolade, vi ved, vi skal holde os fra det, men mange af os kan ikke modstå fristelsen. 

Det er ikke, fordi vi er uoplyste eller savner en guru eller to til at forklare os sammenhængen, vi vælger bare at gøre noget andet i praksis end det, som guruerne fortæller os, er det rigtige. 
       
Dårlig ledelse er en stabil faktor over tid, summen er forholdsvis konstant. Til gengæld er rygerne under afvikling, hurra for det. Vi får flere fede, flere med livsstilssygdomme, flere stressede og flere deprimerede, men rygerne, dem har vi fået skovlen under. Noget er lykkedes, en sum er reduceret. 

Det er altså muligt at ændre vaner, at ændre praksis. Vi skal bare indse, at velmenende råd og oplysning ikke er tilstrækkeligt, der skal hårdere metoder i brug. 


Afvikling af dårlig ledelse


Her er opskriften på afvikling af dårlig ledelse:

1. Lav en lov, der begrænser dårlig ledelse på arbejdspladserne.

Dårlig ledelse forpester omgivelserne og derfor er det kun noget, der må dyrkes i et dertil indrettet skur. Det er tilladt for de dårlige ledere at udleve deres afhængighed i skuret, men snuppes de andre steder på arbejdspladsen i gang med at udøve dårlig ledelse, er det bortvisningsgrund. Hvert ophold i skuret registreres og den tid, der bruges der, betragtes som fritid. 




2. Gør det socialt uaccpetabelt at være en dårlig leder.

Lav kampagner på sociale medier, der udstiller dårlige ledere som nassere på sundhedssystemet og tabere, der ikke har kontrol over sig selv. De dårlige ledere belaster sjældent selv sundhedssystemet, men deres adfærd resulterer i så mange sygemeldinger og knuste hjerter blandt deres medarbejdere, at det er helt på sin plads at gøre de dårlige ledere ansvarlige for medarbejdernes stress, depressioner og angst. De dårlige ledere iscenesættes som nogen, der ikke har styr på deres shit og som koster samfundet penge.     




3. Gør det generelt sværere at udvise dårlig lederadfærd, forbyd det på offentlige steder.

I offentlige transportmidler og i parker, på kommuners, skolers og hospitalers matrikler tillades dårlig ledelse ikke. Der sættes skilte op med afbildningen af en dårlig leder og et stort kryds henover vedkommendes åsyn. Den slags billedsprog kan alle forstå og skiltet er ment som en advarsel til alle om, at forsøger de at snyde og udøve dårlig ledelse på offentlige steder, vil omgivelserne ikke tøve et sekund med at stikke dem, der overtræder forbuddet, til rette myndighed.  
  




4. Gør det dyrt at være en dårlig leder.

Dårlig ledelse skal koste noget og prisen skal kunne mærkes. Derfor pålægges de dårlige ledere en ekstra skat på 10% - i bunden, selvfølgelig - som skal kompensere for al den svie og smerte, deres adfærd påfører samfundet. Truslen om en halvfattig tilværelse skal nok få de fleste dårlige ledere til at tænke sig om en ekstra gang, da mange af dem opfatter risikoen for en indtægtsnedgang som langt mere alvorlig end risikoen for at blive hængt ud i en medarbejdermåling. 



    

5. Begrund alle problemer i organisationen i dårlig ledelse.

Uanset hvilke problemer, fejl og uhensigtsmæssigheder, der findes i organisationen, hersker der generel konsensus om, at alle problemerne skyldes dårlig ledelse. Når kopimaskinen bryder sammen, har dårlig ledelse en finger med i spillet, når piccolinen kommer for sent på arbejde, er dårlig ledelse den subtile forklaring, og når nogen har fået stjålet deres madpakke, er den dårlige ledelseskultur årsagen. For så vidt dårlig ledelse er roden til alt ondt, er det indlysende, at slipper vi bare af med den, bliver alt godt og vi lever alle sammen i 150 år.






Det virker


Inden der er gået fem år, garanterer jeg, at dårlig ledelse er reduceret fra de eksorbitant høje niveauer, vi ser i dag, til et sted omkring 25%. 

Længere ned kommer vi nok heller ikke med det tiltag.

Hvis vi skal helt i bund, kræver det en anderledes opfattelse af, hvem vi har brug for i lederjobs, men det er en helt anden snak.

***

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner



   
   

torsdag den 20. juli 2017

Den perfekte dag i en HR chefs liv

Forestil dig Henriette. Henriette er HR chef i en større, dansk virksomhed og for nylig oplevede hun den helt perfekte dag. 

Det her var, hvad der skete.

06:30
iPhonen spiller en melodi og Henriette rækker hurtigt ud efter den for at afbryde alarmen. Inden hun træder ud af sengen, tjekker hun sin e-mail og et mirakel er indtruffet: der er ikke kommet nye mails siden klokken 23:30 i går aftes, hvor hun tjekkede mailen sidst. Der er heller ikke beskeder, kommentarer eller spørgsmål på Slack, Messenger, Snapchat, Instagram, Twitter, LinkedIn, Facebook eller Whatsapp. Verden er for en gangs skyld stille og Henriette er fri til at rejse sig fra sengen, let om hjertet og uden hængepartier, uden at skylde nogen noget.

07:45
Det er sommerferie, så der er fremdrift på motorvejen. Ingen uheld, vejarbejder, flettefejl eller gale mennesker. Alting kører, også bilerne, og Henriette kommer på arbejde en halv time før, hun plejer. Hun har fået 30 minutter foræret, 30 minutter hun kan bruge på en længere frokost, et privat telefonopkald eller en samtale med sine børn. 

08:15
Henriette træder ind i firmaets reception, hvor hun tilfældigvis møder sin chef, Kristian. Kristian spørger, om hun har tid til et spontant møde og hun nikker. Hvorfor ikke? Hun har jo lige fået en halv time foræret. De sætter sig ind på Kristians kontor og han indleder samtalen med at sige, at han sætter stor pris på Henriettes og HR teamets indsats. Deres bidrag til virksomhedens resultater er ligeså uimodståeligt som det er uimodsigeligt og han vil derfor foreslå, at HR afdelingens budget øges markant i det kommende regnskabsår.  

09:15
Henriette mødes med sine HR Business Partnere og resten af teamet og stemningen bærer præg af morgenens samtale med Kristian. Der er mange forslag til, hvad det øgede budget kan bruges til, men den idé, som vinder mest opbakning, er et øget fokus på digitalisering og analytisk HR. Med en større investering i ny HR teknologi og flere analytiske profiler bliver HR afdelingen den mest evidensbaserede funktion i virksomheden. 

11:00 
Henriette arbejder med de slides, hun skal præsentere for bestyrelsen om et par uger. Kristian spurgte hende allerede for en måned siden, om hun ville fortælle noget om deres nye onboardingkoncept, som har halveret tiden fra nyansatte starter i det nye job til de bemestrer jobbet. Henriette skal især understrege den produktivitetsgevinst, som programmet har medført, i sin fremlæggelse. For Kristian er det vigtigt at have bestyrelsens fortsatte opbakning til hans prioritering af de menneskelige aspekter af forretningen, og derfor inviteres Henriette hyppigt ind til møderne for at præsentere de resultater, HR afdelingen opnår.  

12:15
Henriette holder frokost med én af sine medarbejdere, der er på barsel. De har sat god tid af, to timer, så Henriette er sikker på, at der er ro til at fastholde en stærk relation. Under frokosten hører Henriette om alle de mange, nye ting, en førstegangsmor oplever, og til gengæld hører Henriettes barslende medarbejder om HR afdelingens øgede budget og alle de spændende muligheder, det giver til næste år, hvor den unge mor er tilbage i sit job igen. 
       
14:30
En medarbejder i produktionen skal opsiges. Medarbejderens leder kommer 5 minutter før fremfor et kvarter inde i den planlagte afskedssamtale, og Henriette og lederen gør klar til at møde medarbejderen. Den opsagte medarbejder bliver naturligvis chokeret og ked af meddelelsen, men lyser alligevel op, da han får at vide, at der er hyret professionel hjælp, betalt af virksomheden, til den kommende jobsøgning, og at der betales fuld løn til han finder et andet job. 

15:00
Marketingchefen stikker hovedet ind på Henriettes kontor for at takke for de intelligente KPI'er, han og hans team har fået i år, og som HR afdelingen har hjulpet med at udvikle. De nye KPI'er giver mening, de er ikke indbyrdes modstridende og de måler ikke bare, hvad marketingfolkene opnår, men også hvordan. Efter de nye KPI'er blev indført, er der bare kommet en helt anden, lækker stemning i marketingafdelingen og marketingchefen tænker med gru på, hvor de ville være uden HR. 

15:45
Finansdirektøren ringer til Henriette og spørger, om de kan stikke hovederne sammen om et projekt, hun brænder for at gennemføre. Finansdirektøren har en ambition om, at den næste årsrapport skal indeholde supplerende værdiopgørelser til dem, regnskabsloven foreskriver. For eksempel har hun overvejet at inddrage deres talentmasse, ledelseskraft og den generelle kvalitet af deres HR processer i præsentationen af virksomhedens immaterielle aktivmasse. Finansdirektøren spørger, om Henriette vil sætte sig for bordenden i den projektgruppe, der skal arbejde med den nye rapporteringsmetode.

16:30
Henriettes arbejdsdag er slut. Lige før hun slukker sin computer, ser hun en mail, Kristian har sendt ud til hele koncernen. Fremover er det no go at besvare e-mails eller arbejdsrelaterede beskeder på andre platforme efter klokken 19:00. Eneste undtagelser er, hvis bygningen brænder, virksomhedens systemer er blevet hacket eller der er shitstorm på Facebook. Henriette griber sin taske, råber hej til de medarbejdere, der stadig arbejder, og suser hjemad. Idet hun sætter sig ind i bilen, får hun en SMS. Den er fra produktionschefen i en konkurrerende virksomhed. Han vil bare sige, at han takker ja til det jobtilbud, hun gav ham for nylig. Han kan starte om seks uger.


*** 

Utopi og fjolleri? Bestemt, men hvis man kan tænke det, kan man gøre det, ikke?


Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner



   
    

fredag den 26. maj 2017

Fremtidens arbejdsliv er andet end at kode

Det er ikke nogen hemmelighed, at jeg er mere end almindeligt optaget af, hvad automatiseringen og digitaliseringen kommer til at betyde for vores fremtidige arbejdsliv. 

Det er jeg, fordi jeg synes, det er langt vigtigere end så meget andet. Ikke vigtigere end klima og krig, ikke vigtigere end sult og epidemier, ikke vigtigere end ligestilling og menneskerettigheder, men stadig vigtigt.


Halleluja


Arbejdslivet har kolossal betydning for vores samfund og for vores identitet som mennesker. I store dele af verden har arbejdet betydning for, om familien overlever, mens det hos os er en væsentlig finansieringskilde til den velfærdsmodel, vi har valgt.

Derfor - og af andre årsager - er det et problem, eller kan blive det, at en hel del af os sandsynligvis kommer til at arbejde en hel del mindre i fremtiden, end vi gør nu.
  
Når vi arbejder mindre, reduceres beskatningsgrundlaget og det bliver samtidig vanskeligere for den enkelte at opretholde en tålelig levestandard. Bill Gates har været ude at foreslå, at der indføres skat på robotter, mens Claus Skytte i sin seneste bog Kunstige kolleger siger, at det ikke er noget problem, at vi ikke kommer til at hive så mange penge hjem i fremtiden, fordi alting bliver vildt billigt eller helt gratis. Vi vil ikke længere eje noget, men abonnere på og deles om det, der er.



Drone udbringer stavblender

Jeg vil ikke eje et hus, en bil og en fandens masse sko, som jeg gør for øjeblikket, men abonnere på en biltjeneste, leje huset og dele sko på en sko-app - eller hvad der nu findes af platforme til den tid. Energi vil være gratis, for jeg har et solcelleanlæg og et par vindmølletræer i haven, køkkenmaskiner vil komme flyvende ind gennem vindueerne efter behov og grøntsagerne vil jeg dyrke selv. Min nabo har måske et grisehold (gud forbyde det), jeg kan trække på til jul, eller også bliver kødet kunstigt produceret i store laboratorier, og da det stort set ikke koster noget at fremstille, koster det stort set heller ikke noget at købe.

Halleluja. 

Ye who enter here


Der er nok ikke længere ret meget tvivl om, at den teknologiske udvikling indenfor især kunstig intelligens kommer til at transformere arbejdslivet. Algoritmerne og maskinerne bliver (er) så dygtige, billige og effektive, at menneskelig arbejdskraft ikke længere kan konkurrere.

Det kan selv ikke et disruptionråd stille meget op overfor, det er et vilkår af den hårde slags. Derfor skal vi til at tale om, hvor mennesket skal placere sig i denne nye fagre verden.


Dante

På LinkedIn delte jeg for nylig en artikel A Worthy Supplement to the Machine: The Human Revolution, hvori jeg foreslår, at vi i højere grad satser på menneskets medfødte evne til at stille skøre spørgsmål, tænke divergent og sprænge virkelighedens rammer. 

Den konvergente (analytiske og deduktive) tænkning, som vi alle ensidigt er flasket op med både i uddannelsessystemet og på arbejdspladserne, slår ikke længere til. Maskinerne er langt bedre end os til at give korrekte svar, baseret på logisk deduktion. 

I én af kommentarerne til artiklen siger Jacob Sten Madsen:

We have already started the path of doing ourselves oblivious and surplus over time (..).

Rejsen mod overflødiggørelse er ikke et moderne fænomen, men måske en nødvendig følgesvend til menneskets iboende skabertrang. I al fald sagde den franske filosof Jean-Paul Sartre for længe siden:

Man makes the machine; but the machine then reacts on man, reducing him to the level of practico-inert, to what can be manipulated. 

Jeg har ikke et dansk ord for practico-inert, måske praksis-inerti vil være pasende, men det, der er tale om, er et aktivitetsområde, som på trods af at det er resultatet af en vellykket indsats fra en given gruppe mennesker, ophører med at reagere på gruppens behov. 

Bureaukrati er et eksempel, klimaforandringer, som ledsager industrialiseringen er et andet, og jeg vil ikke være overrasket, hvis effekter af kunstig intelligens kommer til at placere sig som et tredje eksempel i samme kategori.

Oxford Index opsummerer praksis-inerti således:

Humans have done what humanity's worst enemy would have done if it had wanted to destroy humankind. 

Vi mennesker skaber systemer, store som små, der med tiden bliver forholdsvis autonome og som vi derfor ikke længere mestrer, men som mestrer os. 

Det bliver måske lidt spooky her, men systemets primære interesse er at holde sig selv gående, at være i drift. Det er lidt det samme med kultur; selvom dem, der skabte kulturen for længst er væk, hænger kulturen stadig i gardinerne, i alle hæve-sænke bordene og i hele flokkens adfærd. Hvorfor gør vi egentlig sådan her?

Ingen ved det.


Alt håb er ikke ude


Alt håb er ikke ude, så langt fra. Vi skal bare forvalte mulighederne klogt. 

I artiklen As Machines Take Jobs, Companies Need to Get Creative About Making New Ones giver Darlene Damm, som arbejder for Singularity University, et bud på en værdig fremtid for alle. 

Efter at have slået fast hvor mange amerikanske jobs, der allerede er blevet spist af teknologien, understreger Damm, er det ikke længere er et spørgsmål om at finde nye jobs til folk, men om at lære virksomhederne at udvikle nye forretningsmodeller, hvor mennesker stadig har en plads. 

Til det er der kun at sige, at det er der saftsuseme ikke nogen virksomheder, der gør frivilligt og af altruistiske hensyn, men okay, hvis de alle sammen alligevel er på nippet til at blive disruptet, så skal der nok hurtigt blive kø ved business model kanvasset og hvem ved? Måske smutter der et lille menneske med ind i ræsonnementet?    

I USA lukker de større detailkæder for tiden butikker i stort antal, fordi online retaileren Amazon æder markedet, og det, som Damm foreslår, er, at man bruger de store og i mange tilfælde godt placerede bygninger til nye forretningsinitiativer, som medfører nye jobs. Det kunne for eksempel være frisører, fitness, plejehjem og børnehaver, som flytter ind i de efterladte bygninger.     

Fair nok, god idé, men bliver der flere frisører og plejehjem af den grund? Det er svært at tro på. 

Hvad jeg hellere tror på, er, at mens de gamle forretningsmodeller sejrede ved at udvinde værdi fra medarbejdere og kunder, vil fremtidens forretningsmodeller sejre ved at indgå partnerskaber med medarbejdere og kunder. Jeg er også forholdsvis enig med Damm i dette synspunkt:

Many argue that the workers, many of whom don’t have college educations and have worked in repetitive jobs for their entire lives, will have a hard time transitioning to the innovation economy. That isn’t true.       

Det er ikke nogen garanti for et hårdt, innovativt drive, at man har en akademisk uddannelse, og i mange situationer vil det være en fordel for den innovative overklasse at danne alliancer med dem, der giver stafetten videre. Men der er nok heller ikke tvivl om, at mange, både ufaglærte, faglærte og akademikere, vil føle sig grundigt udfordret i en økonomi, hvor meget mindre er givet end før.



Den innovative overklasse

Damm konkluderer artiklen i Harvard Business Review med dette budskab: 

As we add more technology to our lives, we must continue to invest as much, if not more, in our human potential. It’s only our imagination about what we can do that is holding us back. 

Som mennesker


Derfor skal vi træne den divergente og kreative tækning. Uden den kan vi ikke imagine en skid, som ikke allerede findes. 98 procent af alle børn under fem år er højkreative, 2 procent af alle voksne er det samme. Det er simpelthen en sti i hjernen, der gror til under bombardementet af regelforståelse, opskrifter, tests, budgetter og teorier om alt.   

Misforstå mig ikke, jeg går om nogen ind for rationalitet og logisk tænkning, men det er en skandale, grænsende til det idiotiske, at vi tror, vi kan overkomme, overvinde og finde en plads i fremtiden ved at uddanne flere rationelt kyndige individer, som udvikler og følger procedurer, laver inkrementelle forbedringer og bygger videre på det, der er. 

Den går simpelthen ikke. Maskinerne vil inden længe slå os med et eksponentielt antal længder i rationel tænkning og tilbage er der kun det at leve højt på, som er enestående menneskeligt. I al fald for nu.  

Men det er vi ikke vant til, og det er lige nøjagtigt udfordringen. Vi er vant til at blive trænet i at være mere som maskiner og nu skal vi til at trænes i at være mere som mennesker. Udfordringen er ikke, at maskinerne overtager opgaverne, det kan vi godt forstå, udfordringen er, at vi skal til at gøre os relevante som mennesker, for mennesker. 

***

Mine børn vil sandsynligvis ikke komme til at lave bogholderiarbejde, køre tog eller skrive kode. De vil heller ikke komme til at planlægge vagter, dirigere fly eller forberede en retssag. De vil ikke diagnosticere patienter, ekspedere kunder eller sidde i en bank og vurdere min økonomi.            

Til gengæld vil de komme til at genopdage deres fantasi. Om det er nemt, vil tiden vise.

Læs også: Robotterne kommer og spiser vores jobs.


Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner



   

mandag den 8. maj 2017

Ekspertpanelet mødes: Hjernen, etikken og de perverse incitamenter

Måske er det, vi trænger til, nogle ubetingede anliggender.

Forslaget kommer fra Tommy Kjær Lassen cirka halvvejs i ekspertpanelets møde. 

Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, begge partnere i rådgivningsvirksomheden Composing, har sammensat panelet, der består af ledere, forskere, meningsdannere, foredragsholdere, forfattere, filosoffer, innovatører og provokatører. Mange indtager mere end én af disse roller og formålet med panelet er at diskutere forhold i samtiden, som påvirker det moderne menneskes liv og arbejdsliv.  

I dag bølger debatten frem og tilbage mellem deltagerne om menneskets behov, frygt, smerte, belønningssystemer, rodløshed og ønsket om at ’gøre det gode’. Stemningen er intens, man kan næsten sige alvorsfuld, og der er en fælles erkendelse af, at tidens udfordringer er store. 


Anette Wad, Imran Rashid, Thomas Raab, 
Mettelene Jellinggaard, Maya Drøschler, Tommy Kjær Lassen


Samtidig er der stor optimisme for fremtiden. Det skal nok gå, vi skal nok klare den, der er bare et par ting, vi skal forstå om os selv, om mennesket, før vi bliver i stand til at bygge strukturer, blandt andet på vores arbejdspladser, som mennesker kan trives og gro i.  


Hjernen er doven


Én af de ting, vi har brug for at vide mere om, er vores menneskelige natur og adfærdsmønstre. Hvad er det, der får os til at handle på bestemte måder i bestemte situationer? Mange mennesker tror, at de handler ud fra en rationel analyse af situationen, der går forud for selve handlingen, men som Mettelene Jellinggaard påpeger i dagens første oplæg, er det faktisk det meste af tiden omvendt:

Mange handlinger kommer før tanker. Tankerne er som oftest efterrationaliseringer. Vi er ikke så rationelle, som vi tror. Faktisk er hjernen kun i stand til at udføre rationelle, komplekse analyser i omkring en halv time i døgnet. Resten af tiden agerer vi mere eller mindre ubevidst og baserer vores beslutninger på tommelfingerregler, vi udvikler med erfaringen. I det moderne arbejdsliv lægger vi alt for meget op til den rationelle og kognitivt bevidste hjerne og dermed beder vi hjernen om at arbejde på en måde, den slet ikke er i stand til.



Mettelene Jellinggaard

Thomas Raab supplerer:

Den nyeste forskning viser faktisk, at hjernen hele tiden er på arbejde, også når den holder pause, altså når vi for eksempel ligger på sofaen og vegeterer. Det, som forskningen også viser, er, at hvis man stjæler hjernes pauser, får man samlet set en mindre effektiv hjerne. 

Hjerneforskningen viser, at vi mennesker som udgangspunkt er ret dovne. Vores hjerner har et indbygget mål om at forbruge så lidt energi som overhovedet muligt og økonomiserer, klogt nok, derfor med sin kapacitet. Det vil sige, at hjernen vil gå meget langt for at undgå svære opgaver. Men denne energisparepære kan ikke stå alene, for, som Jesper Koch påpeger, vil hjernen også ind imellem søge opgaver, som ikke understøtter teorien om, at hjernen altid forsøger at minimere energiforbruget. 

Hjernen vil ind imellem søge opgaver, som udfordrer den, og som derfor forudsætter, at der skrues op for energiniveauet. 


Jesper Koch, Anette Wad

Hvordan hænger det nu sammen? tænker jeg, som er så tæt på blank, som man kan være i en hjerneforskningssammenhæng. Det har Thomas Raab svaret på:

Hjernens belønningssystem holder op med at fungere, hvis det er det samme, der foregår, hvis der er for mange repetitioner. Hjernen søger, udover lavt energiforbrug, belønning, og belønning kommer ikke til en hjerne, der keder sig. 

De sociale medier belønner hjernen


Hjernen keder sig ikke, når den er beskæftiget med de sociale medier. Derfor er det en uimodståelig fristelse for mange hjerner at bevæge fingeren til at tappe let på Facebook-appen, når der trænges til lidt social anerkendelse, lidt hurtig belønning, lidt lækker dopamin. 


Imran Rashid, der netop har udgivet bogen SLUK, springer ind i diskussionen:

Det, der driver os mod de sociale medier, er hjernens forventning om en belønning. At belønningen sjældent står mål med forventningen om den, er ikke så væsentligt, for det er selve forventningen, der er driveren. 

Imran Rashid

Sociale medier skaber et afhængighedsforhold for mange og især vores børn og unge er i fare for at lide skade: 

Vi har et center forrest i hjernen, der hjælper os med at modstå fristelser, altså med at kontrollere vores behov og impulser. Behovskontrol læres gennem opdragelsen, men smartphones og tablets ødelægger denne evne, før den er fuldt udviklet hos børn. 

Af de sociale medier og andre internetbaserede tjenester lærer vi vores hjerner, at vi kan få tilfredsstillet vores behov nu og her, on demand, og at alle fristelser bare kan gribes og indløses. Det er selvfølgelig skide dejligt, men prisen er, at vi reducerer evnen til at håndtere modgang og ulykke, til at fokusere på det vigtige og til at kæmpe for noget på den lange bane.  

For at overvinde de sirenesyngende signaler, vi spammes med fra de tjenester, vi abonnerer på, og som er ret tydelige i form af røde bobler med tal indeni eller notifikationslister så lange som onde år, er det afgørende, siger Imran Rashid, at vi mennesker bliver i stand til at planlægge imod vores natur.

Vi skal simpelthen lære at fokusere på det, der er vigtigt, og som giver en belønning på den lange bane. Vi skal lære, at bare fordi noget er tydeligt, er det ikke nødvendigvis vigtigt. Det mindre tydelige, såsom at bruge tid sammen med sin partner, sine børn eller sine venner, engagere sig i dybe samtaler, som den samtale, ekspertpanelet har i dag, eller arbejde for et større formål, er det, vi husker, det, der nærer os, måske endda det, der gør os til mennesker.

Vi har endnu ikke hørt om nogen, som lå på sit dødsleje og glædede sig over alle de retweets, hun fik, eller alle de niveauer, hun nåede op i organisationen. 

Michelle Hviid, Alexandra Krautwald

Smerten er ikke til at bære


Børn fødes ikke bare på fødegangen længere, men direkte ind i en Facebookopdatering. 

Når et barn bliver født, finder der ofte både en analog og en digital begivenhed sted, der supplerer hinanden i bekendtgørelsen af, at nu har verden ændret sig. Ærgerligt nok, er den analoge begivenhed ikke nær så lydefri og møghamrende lækker som den digitale iscenesættelse. En fødsel er faktisk både dyrisk og smertefuld, men det kan vi ikke tåle, det er ikke fedt: 

Vi tror, vi kan fjerne al smerte. Fødende kan ikke føde uden blokader, børn må ikke slå sig og børn skal i det hele taget skærmes mod alt, der indebærer en risiko. Alle taler om, at ’robotterne kommer’, men de er her jo allerede. De sidder i salen, når jeg holder foredrag, de er overalt. Så tror da fanden, at vi ikke kan mærke os selv mere. Modgang, smerte og frygt er jo et vilkår for det at være menneske.

Michelle Hviid holder inde og Tommy Kjær Lassen er helt enig:

Angsten er et vilkår.

Katja Bundgaard, Henrik Heskjær


En af de basale angstformer er angsten for udstødelse fra flokken. Mennesket er grundlæggende et flokdyr, vi er nemlig slet ikke så individualiserede, som vi tror, konstaterer Mettelene Jellinggard, men samtidig har vi mennesker en iboende trang til at skabe, mener Jesper Koch, og skabelse kræver i mange sammenhænge en excentrisk adfærd, en adfærd, der ikke umiddelbart stemmer overens med flokkens kodeks.  

Der er på sin vis tale om to modsatrettede kræfter i os, for på den ene side er vi afhængige af kollektivet for at overleve, på den anden side bliver vi nødt til at distancere os fra flokken, hvis vi vil bygge noget nyt eller bare ønsker at skille os ud og være lidt fænomenale. 

Det er et dilemma, som har eksisteret for mennesket til alle tider og som Tommy Kjær Lassen indskyder, kan dilemmaet ikke løses, men måske håndteres ved, at vi forholder os til noget andet end vores navler, nemlig et eller flere ubetingede anliggender, som blev nævnt i starten af denne blog og som blev glemt med religionens exit fra i al fald de fleste vestlige menneskers bevidsthed: 

Ubetingede anliggender giver os mulighed for at pejle i livet. Ubetingede anliggender kan være noget, vi opfatter som godt, sandt eller skønt i sig selv. Hvis vi tager sådan noget som CSR [Corporate Social Responsibility], så kan vi vælge at sige, at det skal vi have, fordi det er godt i sig selv, og ikke fordi nogle undersøgelser har vist, at det er godt for bundlinjen. Når noget er godt i sig selv uden at have anden nytteværdi end det, er det et ubetinget anliggende. 

Et ubetinget anliggende er nødvendigvis noget, der ligger udenfor individet, som er godt, rigtigt og ordentligt på en eller anden måde og som vi træffer et valg om ikke at gå på kompromis med. Et ubetinget anliggende, en ultimativ fordring, er det, mange moderne menneske har mistet.  

Mettelene Jellinggaard, Tommy Kjær Lassen, Ruth Simesen

Kunstighed


Til gengæld omgiver vi os med kunstighed, med simulakra, repræsentationer og simulationer, med forstillelse, iscenesættelse og bluff. Kunstigheden har altid været der, men den er eksploderet med internettet og de sociale medier, og den holder sig ikke der, for kunstigheden griber ind i den analoge verden og den griber ind i vores hjerner.

Snart er den kunstige intelligens, virutal reality og avatars over det hele, og det bliver sindssygt lækkert at slippe for en lang række opgaver i den analoge verden, såsom rutinearbejde, tænkearbejde (husk på, at hjernen er doven) og andre former for krævende eller kedelige sysler, men måske er iscenesættelsen og jagten på bekvemmelighed og hurtig belønning ved at gå for vidt? 

Før vi overhovedet kommer til porno med VR-briller hele dagen på langs på sofaen, mens vi guffer syntetisk slik og drikker portvin, er vi måske allerede i gang med at passere den grænse, hvor det er too late, Sonny boy?

Både ja og nej.

Der er efterhånden ikke ret meget tvivl blandt forskerne om, at al den kunstighed, vi i stigende grad forbruger og interagerer med, er dårligt nyt for vores hjerner. Vi bliver mindre empatiske og mere kyniske, mindre lykkelige og mere depressive, men samtidig er der et dybt og uforandret behov i mennesket for at være og agere socialt. 

Der er en stor tilfredsstillelse i at udvise omsorg, retfærdighed og vilje til at gøre det gode.

Løbet er altså ikke kørt endnu, vi kan stadig vælge en anden vej. Den anden vej er bare ikke nær så bekvem, den er ikke nær så nem, som den, Google Maps foreslår som default.  

Maya Drøschler, Tommy Kjær Lassen, Ruth Simesen, 
Katja Bundgaard, Henrik Heskjær, Thomas Raab

Den kyniske etik og management by love


Mange arbejdspladskulturer tillader ikke menneskets iboende behov for blandt andet gavmildhed, retfærdighed og sociale fællesskaber at komme til udtryk. Sandsynligvis fordi det ikke har nogen umiddelbar nytteværdi at agere socialt. Det er den kyniske etik, der hersker: på arbejdspladsen gælder kun det, der gavner bundlinjen, alt andet er stort set uønsket, stort set irrelevant:

Forklar mig hvordan din idé øger indtjeningen eller skrid!

Det vil være at gå for vidt at sige, at de sociale medier og de perverse incitamenter, som én af deltagerne døber fænomenet, og som er benzinen i mange virksomheders bonussystemer, fungerer fuldstændig ens. Men det, som de to domæner ofte har til fælles, er, at vi bliver fristet, lokket og opfordret til at gøre det forkerte, det kortsigtede og det, der skader os selv eller andre. Mange af arbejdspladsens regler og spillereglerne på de sociale medier har det til fælles, at de ultimativt fører til en fælles erfaring af performancepsykose.  

Vi skal performe, ja, vi skal. Koste, hvad det koste vil.


Alexandra Krautwald

Man kunne næsten fristes til at sige, at performance er tidens ubetingede anliggende i perverteret form, fordi den permanente præstationstilstand ikke indebærer det, der faktisk er godt i livet: tryghed, kærlighed, tillid, kunst, fødslen af et nyt menneske, you name it. Til gengæld fører den kroniske præstationsmodus ofte til liv uden substans, til liv, hvor vi ikke kan mærke os selv længere, som Michelle Hviid tidligere sagde.  

Vi mennesker er ikke kun bygget til at forstille os og toppræstere i det omfang, tiden kalder på. Vi mennesker er også bygget til at bidrage til flokken, til fællesskabet, uden nogen forventning om, at der nødvendigvis stilles en gevinst til rådighed, der ender på -kapital.

Hjernen eftertragter likesne på Facebook og skulderklappene fra chefen, når vi indfrier vores mål på jobbet, men ligesom hjernen kan snydes til at gøre det forkerte, kan den også snydes til at gøre det rigtige. 

Thomas Raab konstaterer derfor:

Vi skal gøre det oplagt at gøre det gode. Vi skal gøre det nemt at gøre det rigtige.



Når man kan designe systemer, der undergraver det gode, må man også kunne udvikle systemer, der opbygger det gode.  

Og Ruth Simesen supplerer:

Det, vi trænger til, er noget mere management by love. Med management by love mener jeg, at lederne faktisk kender deres medarbejdere, interesserer sig for deres medarbejdere og måske endda holder af deres medarbejdere. Som jeg ser det, skal vi satse på relationer og generøsitet.

Det, man kan overveje, hvis man ønsker et mere menneskevenligt miljø, for eksempel på arbejdspladsen, er at prioritere strukturer, som fremmer gode, menneskelige handlinger og som i højere grad imødekommer hjernens behov, herunder behovet for fred.

Og lidt sukker.




****

Der blev sagt mange andre kloge ting af både paneldeltagerne og de to panelstiftere end dem, jeg har valgt at bringe her. Dem, der ikke er citeret i artiklen, var ligeså generøse med deres viden og refleksioner under mødet, som dem, der er citeret.

Dén historie får du en anden gang.  

Deltagerne var:

Thomas Raab, Mag.art., forfatter, hjerneforsker.
Henrik Heskjær, Corporate Communications Manager, LEO Pharma.
Jesper Koch, Brandingspecialist, jesperkoch.com.
Michelle Hviid, iværksætter, foredragsholder, blogger, michellehviid.com.
Maya Drøschler, HR rådgiver, HR speaker and blogger, pointofhr.dk.
Anette Wad, Direktør, DJØF Forlag.
Katja Bundgaard, Innovatør og Udviklingschef, NORDJYSKE Medier.
Tommy Kjær Lassen, ph.d., ledelsesfilosof, erhvervsforsker, ekstern lektor på CBS, teolog.
Imran Rashid, læge, iværksætter, forfatter.
Ruth Simesen, DVM & ph.d., GCP auditor, Principal Specialist, Novo Nordisk.

De to stiftere af ekspertpanelet og facilitatorer af møderne er:

Alexandra Krautwald, forretningsrådgiver, forfatter, blogger på Børsen.dk, composing.dk.
Mettelene Jelllinggaard, adfærds- og erhvervsfremtidsforsker, underviser og forfatter, composing.dk.

****

Du er velkomment til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner