mandag den 14. december 2015

5 gode grunde til at elske sociale medier

Her er min Top 5 over, hvorfor sociale medier er noget af det bedste, der er sket i nyere tid.


1. Venner


Det sker, at man bliver træt af den stillestående luft i HR afdelingen eller i ens eget hoved, og så har man brug for andre.

Personligt har jeg nogle mennesker i mit netværk, som giver mig fed energi og som altid minder mig om, hvorfor jeg elsker udtrykket:

If you're the smartest person in the room, you're in in the wrong room.

Jeg er nemlig altid i det rigtige rum sammen med dem.

Fælles for disse kloge mennesker er, at kontakten mellem dem og mig er blevet skabt på et eller flere sociale medier og sidenhen er udvidet til også at omfatte den fysiske verden.

Sådan kunne man ikke møde mennesker for bare ti år siden, bortset fra på dating sites måske, men i dag er det muligt at skabe nye relationer og netværk gennem de sociale medier. 

Nogle af de mennesker, jeg værdsætter mere end gennemsnitligt, og som jeg har mødt første gang på sociale medier (blogs, Twitter, LinkedIn) er:


  • Annette Omøe, som er helt jordnær og praktisk og en af de bedste samtalepartnere, jeg nogensinde har været udsat for. Annette er vidende om alt, hvad der rører sig indenfor HR og ledelse og hun er sådan en type, der ikke synes, man skal være noget andet end den, man er. Annette tror på HR's fremtid og bidrag og gør sit for at gøre os alle sammen bedre via vidensdelingportalen HR Caseforum
  • Lone Sofia Vivike er det smukkeste væsen, man kan tænke sig. Lone Sofia er ikke bare smuk, hun er også klog, og kan se sammenhænge, som det ikke er for almindelige mennesker at forstå. Hun forklarede mig for eksempel Einsteins relativitetsteori, da jeg flippede ud over, at det, som nutidens astronomer kigger ud på i universet, skete for over 200 år siden. Og så har Lone Sofia et fuldstændig klartskuende blik for både absurditeterne og potentialet i vores organisationer (hun lufter bare ikke sine fund så hyppigt, som jeg gør).
  • Morten Kamp Andersen og Erik Østergaard er begge specialister på hvert deres felt, henholdsvis People Analytics og formålsdrevet ledelse. De to herrer mødte jeg på afgørende tidspunkter i mit liv, og jeg vil sige, at jeg aldrig havde fået smag for datadrevet HR uden Morten eller nye, ydmyge tanker om fremtidens ledelsesparadigme uden Erik.     

Der er mange andre dygtige, inspirerende, hjælpsomme folk derude.
I ved, hvem I er.*


2. Verden


Nogle siger, at der er en række potentielle downsides ved sociale medier: de ændrer vores selvopfattelse, de stjæler vores tid, de gør os narcissistiske og de skaber anerkendelsesnarkosult (likehunting, som mine børn siger, det hedder), men de åbner til gengæld også vores verden på en måde, jeg vil være taknemlig for til jeg går i graven - eller er blevet klogere på anden vis.

Det sociale medie, jeg værdsætter mest, er Twitter. Her følger jeg mennesker, som jeg selv har håndplukket og som beriger mig. Jeg behøver ikke være connected med dem eller venner med dem, jeg følger dem bare. Nogle følgeskaber er gensidige, andre er ikke. Det er ikke akavet at unfollowe nogen, ligesom det ikke er stalker-agtigt at ramme 'følg'-knappen. 

På Twitter har jeg valgt at følge mennesker i Afrika, i Australien, i Mellemøsten, i Indien, i England, i USA, i Frankrig, i Holland, i Sverige, i Tyskland, i New Zealand, i Canada, i Danmark. Fælles for dem er, at de er cool og at de fortrinsvis tweeter på dansk eller engelsk, som er de to sprog, jeg forstå bedst.

På Twitters eget Analytics tool kan jeg desværre ikke se, hvem jeg følger, sådan i segmenteringstermer, men jeg kan se hvem, der følger mig:




Det, som mine følgere især interesserer sig for, er teknologi, ledelse og iværksætteri. Tre ting, jeg dybest set ikke ved en skid om, men det må de jo selv om.

Interessen for HR lander på en syvendeplads og endnu mere overraskende: 65% af mine følgere interesserer sig for HR, mens 0% af alle Twitter brugere interesserer sig for noget i den retning. Man må altså antage, at andelen af alle Twitter brugere, der interesserer sig for HR, ligger under 0,5% og at man for en god ordens skyld og af hensyn til almindelige regneregler har rundet ned til 0. 

Jeg siger ikke mere om det, men det giver ligesom nogle proportioner til hele den frenetiske snak om HR's fremtid. Det ser ikke ud til, at der er særlig mange på verdensplan, der ligger vågne om natten lige præcis på grund af det. 

Bortset fra det, er det den vildeste luksus at følge alverdens seje specialister og store begavelser. Det er noget andet end at være ansat i HR afdelingen hos Bager Jørgen og registrere indkomne timesedler eller kun omgås andre hvide, midaldrende middelklassedamer. 

Jeg kan anbefale det.


3. Demokrati


Nu kommer jeg muligvis til at lyde som en naiv landsbytosse, men det kan jeg leve med. For mig at se er der et kolossalt demokratiseringspotentiale i de sociale medier, parallelt med udbredelsen af internettet og den fri adgang til information og viden. 'Fri' er et farligt ord i denne sammenhæng, det ved jeg, for i realiteten har kun 40 procent af verdens befolkning adgang til internettet, men det er trods alt bedre end den ene procent, som havde det i 1995.


https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Internet_usage

Adgangen til viden, til venskaber, til verden gennem internettet og de sociale medier er grundlæggende demokratisk og forholdsvis lige, uanset om man er en ung kvinde på bøhlandet i Letland eller et overklasseløg i London, uanset om man er pædagog i en dansk børnehave eller oliemilliardær i Dubai.  

Den fri adgang til information og viden udgør for mig at se en stærk udfordrer af den magt, som tidligere vidensejere bar udenpå tøjet, men betyder også, at videns halveringstid reduceres i et tempo, som gør, at selve evnen til at lære efterhånden er vigtigere end evnen til at dokumentere alt det, man allerede ved.

Fyr din viden af, mens du kan. Der er ikke nogen grund til at være fedtet med den længere.

Du er ikke længere uundværlig, fordi du lærte noget i 1998, som ingen andre vidste dengang.



4. Stalking


Endelig kommer vi til en af mine yndlingsbeskæftigelser: stalking. 

Det er simpelthen fremragende, at man kan se noget om folk, før man møder dem og efter, man har mødt dem, for ikke at tale om sourcing af gode kandidater. Nogle af mine bedste rekrutteringer er sket ved at indkredse gode profiler på sociale medier og tage direkte, målrettet kontakt fremfor at hælde generiske annoncer ud på alle kendte platforme. 

Hvorfor gøre livet svært for sig selv?





Det er en gave til alle, der møder andre, rekrutterer andre eller skal indgå i samarbejder af den ene eller den anden slags i det hele taget, at man kan hage sig fast på deres LinkedIn profil eller deres Twitter feed - og måske endda, hvis man er slem, bruge et af de tilgængelige Analytics værktøjer for ligesom at danne sig et mere kvantitativt indtryk. 

Personligt undgår jeg Facebook, fordi jeg synes, det er noget pjat, men der skal nok være nogen, der har en anden mening. Til gengæld har jeg ingen problemer med at luske rundt på de andre nævnte sociale medier, ligesom Instagram, blogs og Google+ også udgør en mulighed for at 'fange en stor fisk', som man siger.

Det afhænger helt af, hvad man er ude i, hvor den fisk bedst bliver landet.


5. Transparens


Og apropos stalking og luskeri. 

Som faste læsere vil vide, har jeg i mange år undret mig over, at Glassdoor konceptet ikke for længst er blevet importeret til Danmark. På Glassdoor har de en traditionel jobportal, som vi kender det fra Jobindex og efterhånden også LinkedIn (som er ved at køre helt af sporet med lange haler af marketingfis, herunder jobannoncer), men derudover har Glassdoor også en mean ratingmachine

På Glassdoors site kan medarbejdere nemlig bedømme deres virksomheder, og kandidater til virksomhedernes jobs kan bedømme selvsammes rekrutteringsrutiner. 

Glassdoor adskiller sig ikke fra andre kunderating sites, men de adskiller sig fra den almindelige, interne virksomhedsmetodik i det, at de giver medarbejderne/kandidaterne (også kendt som kunderne) en stemme, hvor vi ellers er vant til, at det er arbejdsgiveren (også kendt som sælgeren), der bedømmer alle andre. 

I Glassdoors koncept er virksomhedsmetodikken vendt på hovedet, hvilket giver ganske god mening for mig, både intuitivt og logisk.

Glassdoor gør det nemmere for nogle virksomheder at tiltrække nye medarbejdere og sværere for andre, og nu er der omsider kommet en dansk pendant: Jobberlife.

Der er endnu ikke så mange bedømmelser på Jobberlife, da portalen er forholdsvis ny, men her er nogle af de vurderinger, man kan finde for øjeblikket:



Autsj, de HR damer og herrer - den er ikke for god, den der, idet jeg antager, at HR ledelsen ikke er omfattet af anmeldelsens overskrift.   

Og så er der en anmelder, som er overvældet af den gode mad på arbejdspladsen, og som derfor giver den fem hjerter, på trods af vægtøgningsrisikoen: 



En umiddelbar anbefaling fra mig er at droppe kuren og bare være happy.

Endelig er der to sure medarbejdere fra samme virksomhed, som også er glade for maden, men som alligevel ikke er helt tilfredse:



Kantinen og maden fylder generelt meget i de tilgængelige anmeldelser. Det er virkelig noget, der ligger folk på sinde, og det samme gør ledelseskvaliteten og arbejdsmiljøet for så vidt. 

Om HR skal til at fokusere mere på madoplevelsen ved jeg ikke, men det er de nære ting, der betyder noget, så meget er sikkert.

Jeg er meget spændt på, hvordan Jobberlife udvikler sig. Jeg gætter på, det bliver en succes, ikke mindst fordi portalen understøtter det voksende fokus på Medarbejderoplevelsen, som bliver en af det kommende tiårs største workplace trends, hvis du spørger mig.

Og bare rolig, der er også masser af benefits for de arbejdsgivere, der skiller sig positivt ud, i denne her sag. 

Og hvem har egentlig brug for andre? 



Hvor der er mennesker, er der støj


De sociale medier er en gave, forudsat man bliver dygtig til at filtrere støjen fra. Der er masser af støj, det er ingen hemmelighed, men der er ikke mere støj på de sociale medier end der er alle andre steder, hvor mennesker færdes. Og jeg vil godt garantere, at sammenlignet med det at sidde i et storrumskontor er de sociale medier veritable stillezoner. 

Mennesker laver støj, sådan er det, men mennesker får også opdaget en masse og skabt en masse ved hjælp af andre. Og andres tanker.

Måske findes de andre, du i virkeligheden har brug for, ikke i din egen virksomhed, dit nabolag eller din netværksgruppe. Måske sidder de i Leipzig, Los Angeles eller en lille, dansk by, du aldrig har hørt om. Måske repræsenterer de en helt anden branche, en helt anden faglig baggrund eller et helt andet verdenssyn. 

De sociale medier gør disse mennesker tilgængelige for os andre.
Det siger jeg tak for.


*****


Julen nærmer sig gudskelov, for vi længes efter den hvert eneste år på denne tid, og hvis ikke vi ses før, vil jeg ønske dig og dine en glædelig jul.

Husk at følge med i 2016, når miniserien På kanten af HR skydes af her på bloggen.



* Jeg nævner dig ikke, Emil, selvom du er top klasse.


onsdag den 2. december 2015

100% af dine medarbejdere er mennesker

En sandhed, som er vanskelig at overse, men som vi ikke desto mindre ofte glemmer, er, at merværdien i de fleste organisationer skabes ved hjælp af en eller flere af disse tre faktorer:

ting
teknologi
mennesker 

Den sidste faktor kan ikke reduceres til noget andet eller blæses op til noget andet, den er så at sige en absolut størrelse. Den er i øvrigt også i de fleste tilfælde forudsætningen for de to andre faktorer.

Derfor er det på høje tid, at vi fejrer mennesket som den væsentligste kilde til fremgang, resultater og værdi i vores samfund og i vores virksomheder og en af de helt oplagte metoder til at gøre dette er at anerkende mennesket i dets menneskeret frem for at suse rundt og tro, at mennesker er maskiner, der reagerer logisk og forudsigeligt på de ledelses- og styringssystemer, vi ynder at knalde nedover det hele, fordi vi bilder os ind, at de holder den værste uorden i skak.   

I en ny bog, Oplagt - at lede adfærd, adresserer de to forfattere, Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, nogle af de illusioner, fantasier og idealer, mange ledere har om at lede medarbejdere. 

Én af de dominerende fantasier er, at vi kan præstere i et forordningscirkus af den anden verden. De to forfattere omtaler denne fantasi som det strukturelle ledelsessystem og i det indgår metoder som kontrolsystemer, dokumentation, benchmarks, procedurer, retningslinjer, stillingsbeskrivelser, LEAN, BPR og evidens. You get the picture. 

(Selvom det ikke nævnes eksplicit, skulle det ikke undre mig, om vores alle sammens elskede personalehåndbog også er med her.) 

Og som om det ikke var nok at blive tracket og logget og målt og vejet, skal vi også forholde os til det individuelle ledelsessystem, hvor vi skal udvikle os hele livet og coaches og selvledes og tale girafsprog, Gud forbyde det, og selvfølgelig være en del af virksomhedens fede Human Capital opsparing.



Hvilken af de to fantasier, der er værst, kan man ikke sige noget om, de er vildledende på hver deres måde og udspringer af hver deres historiske kontekst, men man kan sige meget kort, at udviklings- og coachingmodellen, som primært drives af HR afdelingen, lægger et umanérligt stort pres på vores indre præstationer, mens rationale- og kontrolmodellen, som primært drives af de øverste ledelseslag, lægger et umanérligt stort pres på vores ydre præstationer. 

Ingen af modellerne pakker os ind, tilbyder os et tilhørsforhold, lader os være i fred, lader os fejle, lader os sejle op af åen i fem minutter eller siger til os, at nu skal vi gå hjem.

Og det er faktisk her, at fremtidens leder bør mase sig ind og tage den vigtige opgave på sig: at menneskelede. 

Mennesker er biologi


Og hvad er det så med os mennesker? 

Ifølge de to forfattere florerer der en række myter om mennesket, som er internaliseret i vores eksisterende ledelses- og HR praksisser. 

Nogle af myterne er:

• Vi er rationelle
• Vi er viljestærke
• Vi er selvkørende
• Vi er dynamiske
• Vi er forandringsparate
• Vi er uopdagede talenter med masser af udviklingspotentiale

Det er vi ikke. 

I stedet er vi dovne, irrationelle, floksøgende vanedyr, som har brug for, at dagen i morgen ligner dagen i dag. 

Det tænkende menneske er omkring 150.000 år gammelt og det anatomisk moderne menneske er omkring 30.000 år gammelt. Vi mennesker har ikke ændret os gennem de mange år, der er gået, men det tror vi, siger Jellinggaard og Krautwald. 

I virkeligheden har vi, ligesom andre pattedyr, brug for hyppige hvil, gode måltider, tryghed i flokken og så lidt kognitiv aktivitet som overhovedet muligt. Ja, faktisk, siger de to forfatterne, er vi mennesker kun i stand til at tænke logisk og løse komplekse problemer i omkring 30 minutter i døgnet. Resten af tiden, altså cirka 23 timer og 30 minutter, foretrækker vi at høste af det, der allerede er indlært.

Eller spise og hvile.    

No wonder at stenaldermennesket ikke havde en Outlook kalender eller en LEAN-freak som chef. De vidste nok, hvordan man skulle indrette sig i overensstemmelse med deres biologi.

Mennesker kan også være ledere - eller også er det omvendt


Og med hensyn til talentkulten, som HR uforbeholdent giver sig hen til i disse år - ikke mindst fordi vi hører fra alle globale konsulenthuse, at manglen på talenter er det, der holder topchefer mest vågne om natten - er der heller ikke noget at komme efter:

Der er ikke et kæmpe uudnyttet potentiale i det enkelte menneske - der er det, der er.

Og det skal nok være rigtigt, men her må jeg alligevel stejle, for det, der så er, er forskelligt. Det er ens for alle, at det, der er, et stykke hen ad vejen er givet, men det givne er ikke ens. Det er forskelligt.

Hvis vi var bedre til at anerkende, at alle ikke kan blive til alt, var meget løst. Og hvis vi ovenikøbet blev bedre til at anerkende, at man ikke bliver en god leder af at puste sig op, så var endnu mere løst:

Nutidens ledere er blevet forledt til at tro på, at det er sejest, hvis de arbejder med ikke-specifikke visioner, overordnede projekter og strategiske opgaver og helst også signalerer lidt utålmodighed. (..) At fremstå dynamisk er nødvendigt, hvis man skal begå sig som leder i dag. (..) Der bliver stillet krav om, at ledere på alle mulige måder fremstår som ihærdige, innovative og skabende, og at de genererer store resultater som følge af deres accelerationsevne og utrættelige udholdenhed og arbejdsindsats.

De to forfattere skriver så præcist og morsomt, at det er en fornøjelse at læse, men der er naturligvis også meget alvor i dette citat, som i stort omfang afspejler det, jeg selv ser:

Man skal være jægersoldat for at være leder i dag.

Et lederjob er et Rambo-job, hvor man forventes at forsage alle normale, rimelige, menneskelige behov. Alle de nederste niveauer i Maslows behovspyramide er så at sige streget fra ligningen. Det er kun for slapsvanse og kvinder at gå op i den slags. For det handler om den ultimative selvrealisering, som ikke indbefatter andre, sker gennem andre eller forløses sammen med andre. Man er solo. 




Det er, hvad jeg ser. Og her er der noget, som undrer mig overordentligt, for alle de biologiske og adfærdsmæssige betragtninger om mennesket, som Jellinggaard og Krautwald er så venlige at dele med os andre, må vel også omfatte vores ledere?

De er jo så at sige en del af det brede segment, man udstyrer med prædikatet menneske, og så vidt jeg ved, er der ikke kommet en Homo Sapiens version 3.0 på gaden endnu. 

Så min undren er denne: hvordan kan lederne selv trives og præstere i det forholdsvis menneskefjendske miljø, vi har skabt på vores arbejdspladser, når det synes at gå imod deres egen natur? 

Nogle af de menneskefjendske foranstaltninger, de to forfattere identificerer, er:

  • De 1,5 millioner møder, der holdes om dagen i det private erhvervsliv – som hindrer os i at udføre vores arbejde
  • Den linde strøm af projekter og forandringsinitiativer – som gør, at vi altid er på vej, altid i noget midlertidigt
  • Storrumskontorerne og de trange forhold – som gør, at vi er i evigt alarmberedskab og kæmper om pladsen
  • Kravet om kontinuerlig personlig udvikling – som betyder, at vi tror, at vi hele tiden skal være noget andet og noget mere


Mennesker er begrænsede


Oplagt – at lede adfærd er en anden type bog end de bøger, jeg normalt læser, men den bekræfter mig på behagelig bias-vis i, at mange af de ting, jeg løseligt har noteret mig gennem tiden, bakkes op af forskningen og af de to forfattere. 

Bogen har også overbevist mig om, at det ikke er en ligegyldig detalje, om man skal slås om parkeringspladserne foran virksomheden hver morgen eller kæmpe om stolene i kantinen hver dag ved frokosttid. Begge dele er udtryk for dårlig arbejdspladsdesign og stresser, helt unødvendigt, en masse mennesker, som ikke har meldt sig til at lege stoleleg.    


Det, jeg imidlertid holder allermest af ved bogen, er, at den tør adressere begrænsningen. 

Begrænsningen er højst umoderne, men det er på høje tid, at vi tager den i betragtning, fordi den, paradoksalt nok, gør os frie, når vi tør se den i øjnene. Det er i al fald min erfaring og jeg kan anbefale alle at finde masser af begrænsninger ved sig selv – og holde fast i dem. Begrænsninger vil os det godt.   

Der er dog én ting ved bogen, som jeg stadig bøvler med, og det er den grundlæggende antagelse af, at ’mennesker er….’: Mennesker er flokdyr, mennesker er sociale, mennesker søger retfærdighed, mennesker ønsker at dele med hinanden.




Jeg ønsker på ingen måde at være en party killer, men det er ikke hele sandheden om den sag, hvis man skal være bare en lille smule realistisk. Jeg vil i al fald ikke lade det være nogen hemmelighed, at jeg har mødt op til flere personer, hos hvem disse naturlige, menneskelige instinkter ikke ligefrem blev båret udenpå tøjet. 

For at sige det meget diplomatisk.

Du vil få klaret noget af din ledelsesmæssige undren i Oplagt – at lede adfærd. Bogen er ligefrem og morsom og kan anbefales til alle, der arbejder med menneskekategorier indenfor medarbejdere, kunder, borgere, leverandører, samarbejdspartnere og andre ledere. 

Når alt kommer til alt, er den væsentligste forudsætning for at blive en god leder, at man kan lide mennesker og at man interesserer sig for mennesker. Det er der ingen tvivl om, at Krautwald og Jellingaard kan og gør, og alene af den grund er bogen værd at investere i.   


****


Til sidst en bonusinfo fra de to forfattere:

Professor Dan Ariely har lavet en analyse, der viser, at andelen af mennesker, der døde som følge af manglen på viljestyrke for 100 år siden, var 10 procent. I dag er den andel steget til over 40 procent.

Vi må ikke håbe, at der er tale om eksponentielt vækstfænomen.
For så er vi på røven.



lørdag den 21. november 2015

Datadrevet HR

Hvis HR skal være forretningsorienteret og strategisk, og det siger alle, der har noget at skulle have sagt om den sag, kommer vi ikke udenom at arbejde med data.



Men mens de fleste i HR gerne vil være business-darlings, gider meget få at geeke rundt i data og statistiske beregninger, og det er ærgerligt, for en forretningsdrevet HR praksis uden HR Analytics ain't gonna happen, hvis du spørger mig. 

Det er ingen hemmelighed, at jeg har ment dette ligeså længe, jeg har vidst, at der fandtes supplerende metoder til mavefornemmelse, men jeg forsøger at lade være med at tale alt for meget om det, da de færreste gider høre om statistik og lignende kedsommeligheder, for ikke at tale om at læse blogs om det. 

Hvis du allerede keder dig nu, er du altså velkommen til at hoppe af.  

People persons


Hvad har statistisk metode, databehandling og beregninger med noget som helst HR-relateret at gøre? vil mange HR praktikere måske spørge. I HR er den primære interesse som bekendt mennesker og man stoler i stor HR-stil på sin gode dømmekraft i alle anliggender af menneskelig karakter. Når alt kommer til alt, må netop den gode dømmekraft i menneskeanliggender være essensen af betegnelsen 'HR professionel'.

Men HR folk er ikke bedre end alle andre til at vurdere andre mennesker. Det er en stor fejl at tilskrive os denne overnaturlige attribut. Vi er ikke nødvendigvis bedre menneskekendere end receptionisten, økonomidamen eller CEO'en, men vi er heller ikke nødvendigvis værre. Vi er bare fanget i vores menneskelighed ligesom alle andre og har bias og fordomme og blind spots som folk har flest. 

Derfor er det på en måde pudsigt, at vi bliver konsulteret i stort set alle sager af menneskelig karakter, for i virkeligheden burde det være virksomhedens ledere, som ved besked. Lederne burde have den dybeste indsigt i menneskelig adfærd og i særdeleshed i deres egne medarbejderes adfærd. Og lederne burde være people persons, længe før HR var det.


 


Bare rolig, jeg siger ikke, at HR ikke fortsat skal have folk ansat, der ved noget om mennesker, er relationelle, empatiske, kan kommunikere og alt det der. Den slags mennesker er der brug for overalt i vores organisationer. Men det er afgørende, at disse gode people menneskers bidrag gøres relevant gennem et evidensbaseret udgangspunkt.

Marketing, som jeg på mange måder opfatter som en søsterfunktion til HR og som ville gøre sig godt ved at fusionere med og underkaste sig sidstnævnte, gør sig ikke relevant ved at bruge alle deres ressourcer på at gå i girafdialog med Therese på Facebook og stryge Jørgens dårlige anmeldelse på Trustpilot med hårene, men gør sig relevant ved at kombinere en analytisk, ja, jeg vil næsten sige strategisk, fremgangsmåde med samtalerne med denne verdens Thereser og Jørgener.       

Kunden er i centrum, det er klart, men det er hun både på den kvalitative og den kvantitative måde i en marketingafdeling. Kunden er både et individ med et individs rettigheder og behov og del af et CRM segment med et segments præferencer og adfærdstræk, og det er der ikke noget mystik i. Det kan alle acceptere. 
    
For dem, der har hørt mig rundt omkring, er denne anekdote ikke ny, men den er stadig god og illustrerer ganske godt forskellen på at bruge sine data forretningsmæssigt og not:

Den amerikanske detailkæde Tesco var under stærkt indtjeningspres i midten af 00’erne. I den forbindelse indkaldte den adm. direktør sine stabschefer til et krisemøde, hvor alle blev bedt om at fremlægge deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketingchefen fremlagde sine analyser af kundesegmenter og forbrugeradfærd og viste, hvordan de indsigter, der var skabt af datagrundlaget, kunne give nye indtjeningsmuligheder.  

HR chefen rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre som head counts, aldersspredning, køn, lønprocenter og lignende.

Den adm. direktørs eneste kommentar til HR chefen, da hun var færdig med sin redegørelse, var: 

"Vi synes at vide mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere"

Et par standardafvigelser fra normen


Og sådan er det, selvom mange HR folk rundt omkring ved noget, og nogle gange meget, om specifikke kolleger, de har været i direkte interaktion med af den ene eller den anden årsag. Men denne kontakt er som regel koncentreret om top og bund, yndlinge og trouble makers, og bidraget til det store billede kan nok være relevant, men er samtidig begrænset, da man i disse kontakter som regel er mere end én standardafvigelse fra normen. 


Standardafvigelse udtrykker spredningen i data i forhold til gennemsnittet. I en perfekt normalfordeling, vil 68% befinde sig indenfor én standardafvigelse fra gennemsnittet (de to tykke søjler i midten) og 95% vil befinde sig indenfor to standardafvigelser fra gennemsnittet. 99,7% vil befinde sig indenfor tre standradafvigelser fra gennemsnittet, mens de sidste 0,3 %, er decideret udenfor statistisk rækkevidde og derfor heller ikke medtaget i ovenstående illustration,    

Og nu vi taler om standardafvigelser, vil jeg tillade mig at anbefale bogen Målbar HR, skrevet af Thomas Hedegaard Rasmussen. Bogen udkom i 2013 på Dansk Psykologisk Forlag og den er regulært spændende. Jeg vil gå så vidt som til at sige, at jeg havde svært ved at lægge bogen fra mig, da jeg først var i gang og det er vildt, når man taler om en bog om regressioner, r-squared og data mining.

Hvad er det, der er så inciterende ved Målbar HR? Dels er det bogens uimponerede tone, forfatteren er ikke engang imponeret over sig selv, og dels bogens relevans. 

Det bliver ikke mere relevant, det tør jeg godt at love, og jeg tør også godt at love, at alle kan være med. Det er ikke svært at arbejde med data og statistiske beregninger, så det store spørgsmål er, hvorfor var vi ikke i gang med analytisk HR for tyve år siden?    

Ja, jeg kan sige, at jeg ikke var i gang, fordi jeg var mere optaget af Derrida og Baudrillard dengang, men alle jer, som kom frejdige og uspolerede ud fra et cand.merc studie eller nogle af STEM fagene, burde have kastet jer frådende over opgaven i stedet for at blive ansat i et job, hvor I skulle registrere afholdte MUS samtaler i en database og lave frokostordninger. Set ud fra snart sagt alle de perspektiver, man kan forestille sig, er analytisk HR noget mere relevant end så meget af det andet, vi har fået de sidste tyve år til at gå med.

Performance drivers


Undertitlen på bogen er ’en praktisk guide til datadrevet HR ledelse’, og ja, hvis bogen bliver praktisk af at inkludere ti cases, så er den praktisk. 

De ti cases viser, hvordan datadrevet HR kan bruges i en række sammenhænge, lige fra påvisning af den konkrete relation mellem medarbejderengagement og kundetilfredshed over analyser af forskellige typer assessmentværktøjers prædiktive kvalitet og til afmontering af generelle myter om ledelse.  

Arbejdet med HR data (og andre typer forretningsdata) er en metadisciplin, der kan appliceres på alle HR områder, og den har principielt mere til fælles med det, de laver i BI end med det, man traditionelt opfatter som HR kerneopgaver. 

Det er dog vigtigt at sige, at HR Analytics ikke erstatter traditionelle HR initiativer. Det eneste, det erstatter, er tåbeligheder. Som forfatteren selv siger, er der ingen modsætning mellem mindful HR og datadrevet HR - så længe de mindfulde initiativers effekt sandsynliggøres up front. 

Datadrevet HR er et værktøj til at diagnosticere og dokumentere og give evidensbaserede anbefalinger til forretningens ledere (og til HR selv), men selve løsningsdesignet og løsningseksekveringen kan datadrevet HR ikke klare. Der må der andre og mere klassiske HR kompetencer på banen. 

Hvis en analyse for eksempel viser, at 60 % af variansen i performance på tværs af alle virksomhedens forretningsenheder beskrives af ledelseskvaliteten (40%) og af de pågældende lederteams gennemsnits-IQ (20%), så foreligger der et actionable datagrundlag - men heller ikke mere. Det er ikke datagrundlaget, der træffer beslutning om, hvilke praksisændringer denne indsigt bør medføre, ligesom det ikke er datagrundlaget, der realiserer ændringerne. Analyseresultatet opfordrer til handling, men det er HR folkene i samarbejde med forretningslederne, der beslutter, hvilke ændringer af eksisterende praksisser, man ønsker at gennemføre.

Undersøgelsen af hvilke faktorer, der påvirker performance, er en af bogens ti cases, og selvom det nok ikke kommer bag på ret mange, at ledelse har forholdsvis stor betydning for performance, så kom det faktisk bag på den pågældende virksomhed, at kognitiv kapacitet har så stærk en sammenhæng med udsvingene i de forskellige forretningsenheders præstationsniveauer. 

De forretningsledere, der blev spurgt, inden analysen blev gennemført, pegede på forhold som diversitet, medarbejdernes personlighedstræk og anciennitet som betydende faktorer for de forskellige afdelingers performance og ingen af disse forslag viste sig at være i overensstemmelse med virkeligheden. Til gengæld nævnte ingen af de adspurgte ledere, ikke en eneste, intelligens som en afgørende faktor for variansen i perfomanceniveauerne. 

Hvorfor ikke?  Måske fordi vi generelt ikke tillægger intelligens nogen særlig betydning, måske fordi vi ikke bryder os om den nødvendighedens aura, der omslutter fænomenet. Som Thomas Hedegaard Rasmussen siger:

100 års akkumuleret forskning har vist, at kognitive evner har stor betydning for performance, mens mange (..) ikke bryder sig om det faktum, at kognitive evner kan måles let og billigt, og i øvrigt ikke ændrer sig meget i alderen 20-70 år. Moder Natur er således på dette område lidt for deterministisk til sin tidsånd, uanfægtet at den underliggende forskning er den mest solide og omfangsrige, som findes i samfundsvidenskaberne.  


 

Fire fase modellen i datadrevet HR


De fleste af bogens cases er bygget op om en fire fase model, som er både fornuftig og forståelig:

  1. tag udgangspunkt i forretningens eller organisationens konkrete behov 
  2. brug den uafhængige forskning om effekter af HR tiltag
  3. verificer ved brug af virksomhedens egne data og brug kun simple, statistiske metoder   
  4. kommuniker resultater og anbefalinger til beslutningstagere

Første fase synes jeg, at vi er kommet godt i vej med, også helt uden brug af statistik. Og fase fire kan de fleste af os også finde ud af. Men der, hvor det kniber, er fase to og tre.   

Jeg er ikke for fin til at indrømme, at det kniber for mig i fase to, for selvom jeg læser ganske mange artikler, forskningsrapporter, bøger og survey resultater, har jeg ikke været opmærksom på de såkaldte metaanalyser:

En metaanalyse er en forskningsartikel, som opsummerer, hvad en hel masse enkelte undersøgelser om et givent HR emne har fundet, f.eks. en metaanalyse af effekten af ledelsesudvikling, der ser på, hvad mere end 100 individuelle videnskabelige undersøgelser har vist og ved hjælp af statistik beregner en effektstørrelse på tværs af alle undersøgelser.

Denne oplysning er simpelthen for smart til at jeg kan undlade at dele den. Jeg vil til hver en tid hoppe over, hvor gærdet er lavest, og metaanalyser passer derfor godt til mig samtidig med, at de repræsenterer evidens i anden potens. 

Det er vigtigt for forfatteren at understrege, at når man arbejder med datadrevet HR, skal man ikke selv bedrive forskningsarbejde, ligesom man ikke selv skal etablere årsagssammenhænge. Forskningen forsker og dokumenterer årsagssammenhænge, HR data geeks samler data, renser data og bruger data til at påvise - eller nogle gange afvise - lignende tendenser i virksomhedens eget materiale.  

Hvis fase to kniber, bliver det endnu mere uldent i fase tre, og jeg vil med det samme sige, at Thomas Hedegaard Rasmussens råd om 'kun at bruge simple, statistiske metoder' nok skal blive fulgt, da jeg ærlig talt ikke ville vide, hvordan jeg skulle gøre andet. De tre (simple) statistiske områder, som man med fordel kan kaste sig over, er:

  • beskrivende statistik: gennemsnit og spredning
  • korrelationer: forholdet mellem to eller flere fænomener
  • sammenligning af grupper 

Kapitlet om statistisk metode er efter min mening noget af det mest spændende ved Målbar HR og har inspireret mig til at købe yderligere to statistikbøger med hver deres dødsyge omslag. Jeg vil godt love, at der ikke kommer nogle blogindlæg om dem, men omvendt vil jeg gerne slå et slag for nysgerrigheden i os alle. 

Det behøver ikke at være pivottabeller, der tænder dig, men hvad gør så? Læs og lær og berig HR arbejdet med andre indfaldsvinkler, andre verdener. Det er den eneste vej til bedre HR. Løsningen kommer ikke indefra, det kan jeg garantere, den kommer udefra.    

HR Analytics er ikke svaret på alt, så langt fra, der er også filosofi, kærlighed og ordentlighed, for eksempel, men HR Analytics er en metode til at kvalificere beslutninger, og er efter min mening ligeså basics som hele compliancemonsteret. Vi fik taget fat på tingene i den forkerte rækkefølge og nu er tiden kommet til at rette op på det. 

Målbar HR er et godt sted at starte.




****


Efter nytår starter også en ny serie her på bloggen, som hedder PÅ KANTEN AF HR. Har du lyst til at deltage eller kender du nogen, som er modige nok til at sige det, som det er, så vil jeg gerne høre fra dig.

Du behøver ikke være statistiker og du behøver ikke være enig med mig. Men du skal være klartskuende, du skal have noget på hjerte og du skal ikke være bange for at sige det højt. 




Jeg kan fanges på e-mail mayadroeschler@icloud.com, på Twitter, på LinkedIn, på Google+ og på Instagram, for at det ikke skal være løgn.

Jeg modtager ikke snaps.


torsdag den 22. oktober 2015

Vis mig dine strategiske muskler

Nogle steder i HR og psyk miljøet findes der en skelnen mellem mennesker, der har et fixed mindset og mennesker, der har et growth mindset. 

Jeg behøver vel ikke at fortælle dig, hvilken af de to positioner, der er mest eftertragtet? 

(KLIK på billedet for større version) 

Grøn eller pink - hvem vil du helst være?

Efter min mening er denne polarisering af menneskets oplevelse af egne og andres evner i sig selv udtryk for et fixed mindset. 

Alle kan blive bedre til det meste, men alle har ikke det samme potentiale for at blive hverken bedre eller den bedste til alt. Det er simpelthen sandheden, hvor ærgerlig den end måtte være. Og det er ikke tilfældet, at fordi man indser, at der er ting, man aldrig bliver verdensmester i, så er det ensbetydende med, at man føler sig truet af andre, som kan det, man ikke selv kan.

Drømmen om enshed


Der er som oftest og af gode grunde mere end et menneske på jorden, i en virksomhed og i en HR afdeling. Der er flere mennesker omring os for at vi kan supplere hinanden. Der er IKKE flere mennesker omkring os for at vi skal gå rundt og lege, at vi kan det samme, synes det samme og griner af det samme. Selvom det også er rart ind imellem.

For år tilbage var jeg ansat i et job, hvor alle HR konsulenterne skulle være lige. Vi havde de samme opgaver og det samme ansvar uanset, at nogle åbenlyst var superadministratorer, mens andre var peoplemagneter og andre igen bare var der. Men ingen var strategiske. Det kan jeg garantere. 

Da partnerbølgen, formentlig igangsat af Dave Ulrich, rullede ind over hele den vestlige verden, skulle vi selvfølgelig også være med der. Det kunne ikke gå hurtigt nok med at få afviklet den nu lige-lovlig-lette konsulenttitel, og hvem havde egentlig også fundet på den, til fordel for partnertitlen, som på alle måder var bedre, og som udtrykte noget mere substantielt, noget mere væsentligt.

I løbet af et møde på en halv times tid blev alle vi (nu tidligere) ultralige HR konsulenter forvandlet til ultralige HR partnere og så var vi parate til at gå i flæsket på mellemlederlaget. Det, vi fik at vide om partnerrollen, var, at den for det første var mere cool end konsulentrollen, og at der for det andet blev forventet et større makkerskab med lederne. 

Og så var det ellers bare om at komme i gang.

Og det gjorde vi, fra hvert vores udgangspunkt og med hver vores faglige styrker og svagheder. Og nu afslører jeg noget helt vildt: VI VAR STADIG IKKE ENS. 

Den nye, seje titel kunne ikke klare den irriterende og bestående forskellighed. Forskelligheden blev tværtimod stærkere, som partnerhistorien skred frem, måske fordi vi rykkede tættere frem mod forretningen, måske af andre årsager, som jeg ikke har gennemskuet endnu.

Det viste sig, at vi hverken som konsulenter eller som partnere kunne blive det samme eller levere det samme, hvor store anstrengelser, der end blev gjort for at skjule det faktum, at det var et faktum.  

Det kan man mene meget om. Det gjorde jeg. Men uanset om man mener noget eller ej, er det, man faktisk får ud af at tilstræbe enshed, en flok hængerøve i HR afdelingen, som hverken er gode til det ene eller det andet, fordi alle det meste af tiden er sat til at lave noget, som de enten ikke kan lave eller ikke gider lave. 

Det er det, man får ud af at operere ud fra en grundlæggende antagelse af, at alle kan blive til hvad som helst. Og være ens.

Samtidig må jeg nok, set i bakspejlet, indrømme, at jeg det var modigt af CEO’en at overlade virksomhedens talentudvikling til HR. 


Vi skal alle være strategiske (men det kan vi ikke)


Selvom vi ikke var strategiske dengang (ingen forventede det), er strategisk HR blevet en efterspurgt vare i de seneste fem-seks år. Og det er der ikke noget mærkeligt i, for alle funktioner skal være strategiske nu om stunder, inklusiv dem, der slår græsset og deler post ud (på en strategisk måde, forstås). 

I løbet af efteråret er jeg faldet over tre artikler, som alle har det til fælles, at de, på trods af den iboende risiko for at blive anklaget for at promovere et fixed mindset, tør adressere den udbredte vildfarelse, at alle mennesker kan være strategiske. 

(Dette gælder også HR folk, som er en subgruppe til mennesker.) 

Patty Azzarello skriver i artiklen People Just Don’t Become More Strategic:

If you have been wishing someone on your team would become more strategic, have been coaching and waiting for more than a year (or years) — just recognize (and you probably already know this in your heart) — this person is not going to become strategic.

My experience is that people either have the strategic gene or they don’t.

Så bliver det næsten ikke mere deterministisk og fastlåst og fixed. Men det er sandheden om den sag. 

Strategisk tænkning, siger den canadiske professor i ledelse og organisation, Henry Mintzberg, handler om syntese (connecting the dots) fremfor analyse (finding the dots). Andre ledelseseksperter siger, det drejer sig om at kunne forbinde fortid, nutid og fremtid i en fælles vision, mens endnu andre mener, at den bedste definition på strategisk tænkning er en kombination af kreativ og kritisk tænkning. 

For mig er strategisk tænkning, at man kan tænke i helheder, at man kan blande verdensordener og at man kan rumme kompleksitet i sin tænkning, men det helt afgørende er, at man kan have videnskab og kunst i én forestilling, altså det der vides og findes, og det, der ikke vides eller ikke findes; det, der er sikkert, og det, der anes; det, der zoomer ind og det, der zoomer ud. 

Få mennesker bemestrer kunsten at tænke strategisk til fulde, nogle bemestrer det nogenlunde, og størsteparten er ikke i nærheden, uanset deres placering i organisationshierarkiet. 

Ingen nævnt, ingen glemt.

Kompleksitet er vores fælles fjende


Nick Holley, som er professor på Henley Business School, Centre of HR Excellence, og som har 4 endorsements for Human Resources på LinkedIn, mens jeg har 27, skriver i artiklen You can’t put in what God left out’: not everyone can be a strategic HR business partner, at mange i HR er placeret på et for højt kompleksitetsniveau og at det er hovedårsagen til, at vi fejler.

Det gør vi ikke altid, vil jeg have lov at pointere, men ind imellem gør vi, for ellers ville der ikke blive skrevet så meget om det. 

Holley refererer i artiklen til organisationspsykologens Jacques’ syv organisatoriske kompleksitetsniveauer og nævner som eksempel, at mange HR Business Partnere er indplaceret på niveau 4, men reelt ikke kan, okay, nu siger jeg det ligeud, operere succesfuldt på mere end niveau 3. Nogensinde. 

Hvor meget de end trænes og udvikles og coaches er der ingen opstigning fra 3 til 4. Resultatet er, at der opstår en skurren, som, har vi formentlig alle oplevet, er uhyre svær at identificere i praksis, fordi vi er blinde for begrænsningen som et menneskeligt vilkår. Det tangerer at tale om døden og andre endegyldige fænomener at tale om begrænsningen. Det bryder vi os ikke om. Det er ikke growth-agtigt nok.


Jacques, 1989
(KLIK på billedet for større version)

De syv kompleksitetsniveauer er karakteriseret ved, at for hvert niveau intensiveres flertydigheden, tidsrammen for konsekvenser af beslutninger øges og leverancebredden vokser. Med andre ord: alle parametre strækkes i tid og rum, grænser udviskes og uvisheden maksimeres. 

Her er en anden (2D) måde at vise kompleksitet på:


Photo credits www.eoearth.org


Og nu kommer det fixed mindst ind igen, for som Holley siger i artiklen:

(..) people can only engage with complexity up to a level related to their intellectual capability to understand it.

Og:

The essential problem with HR business partnering is that in many cases we are asking level 3 capability people to do work at level 4. The issue isn’t about developing them; the issue is that they are simply incapable of operating at the right level.

Et forretningsproblem


Louise Orbesen, som har sin egen virksomhed og som blandt andet rådgiver topledere i erhvervslivet, har for nylig – og til stor opstandelse i de LinkedIn grupper, jeg følger - også været ude med riven efter os ikke-strategiske HR slapsvanse. I artiklen HR direktører har ikke en chance i topledelsen siger Orbesen:

(..) (D)e HR-medarbejdere, jeg møder, er tit meget mere optagede af proces frem for bundlinje. De fokuserer på det, der foregår nede i organisationen på mellemlederniveau og er optaget af menneskeskabte problemer.

Størsteparten af os har heller ikke en skid forstand på forretningen, ligesom vi ikke er tilstrækkeligt analytiske, mener Orbesen andre steder i artiklen.  

Og det er nok alt sammen sandt. 

Vi er simpelthen ikke strategiske nok. 

For at være strategisk skal man forstå (kunne analysere) sin kontekst (forretningen) og samtidig kunne tænke og på et tidspunkt handle ud over det givne. Det sidste forhold er ligeså væsentligt som de to første, efter min mening, OG HER HALTER DET NÆSTEN MERE, BÅDE I OG UDENFOR HR, selvom det heller ikke står for godt til med den analytiske kapacitet. Den basale, forretningsmæssige indsigt, synes jeg til gengæld, er i voldsom bedring blandt HR folk, om end manglen på analytisk power naturligvis også giver lidt problemer her.

Og det gør det ikke bare for HR. HR er det mindste problem. Problemet er faktisk langt større for forretningen, fordi den mest afgørende faktor for virksomhedens resultater, medarbejderne, er en stor, sort plet på landkortet. Vi ved ikke tilnærmelsesvis så meget om vores medarbejdere som vi gør om vores produkter, vores processer og vores kunder. 

Vi er årtier efter den analytiske fremdrift, der er i marketing, salg, supply chain og IT.

Selvom jeg overvejende er enig med Orbesen, vil jeg tillade mig at fremføre en slutkommentar til bemærkningen om HR’s forkærlighed for menneskeskabte problemer: de fleste problemer, hvis ikke alle, er menneskeskabte. 

Om problemerne kommer sejlende ind i organisationen via medarbejdere og mellemledere eller gennem konkurrenters, kunders eller politikeres påfund, er underordnet. Alle problemerne kommer fra et eller flere menneskers tankekraft, adfærd og handlinger.

Derfor er det måske på tide, at være lidt høje i hatten og sige, at HR egentlig bør overtage meget mere af det, der i de fleste virksomheder p.t. ligger i andet regi. 

Det afgørende for at lykkes er dog, at vi indser, at alle ikke kan være strategiske, hverken i HR eller andre steder. 

Og så et par småting mere.


****


PS: det er ikke strategisk at kigge på koncerntal fremfor divisions- eller afdelingstal. Det er same shit, bare med et par nuller ekstra. 

Der skal mere til end at kigge.

  

søndag den 4. oktober 2015

Kan man melde sig ud af HR?

'Kan man godt melde sig ud af HR og melde sig ind igen, når I andre har fået det fikset?' spurgte en deltager for nylig gruppen af HR professionelle, der var samlet til en konference om tidens HR udfordringer, som altid er et brandvarmt emne.  

Der var ikke rigtigt noget svar på det spørgsmål, men det sjove var, at mens nogle af de tilstedeværende syntes det var en skæg kommentar, opfattede andre spørgsmålet som en personlig fornærmelse. 

Denne markante forskel i selvopfattelse er interessant. 


HR positivistaer


For en måneds tid siden meldte jeg mig ind i LinkedIn gruppen HR Positive. Reglerne for posting af opslag og links i gruppen beskrives blandt andet sådan:

This group is for sharing OTHER people's content that raises the positive image of the HR profession. This will be monitored with extreme prejudice. Posts that violate this rule will be evaluated and if they do not strictly adhere to that goal they will taken down immediately and that member will be flagged. 

Jeg meldte mig ind i gruppen, fordi jeg har stor respekt for de to amerikanske HR herrer, Steve Brown og Paul Herbert, der står i spidsen for gruppen, men også for at finde ud af, om det er muligt at skabe en aktiv, levende gruppe, som udelukkende adresserer og fejrer de vidunderlige aspekter af HR arbejdet. 



Photo credits: natbotnatbot.deviantart.com/


HR overløbere


Den vigtigste grund til at joine gruppen var dog, at jeg ville vide, om dens debatter kunne overbevise mig om, at det er værd at blive i HR. 

For jeg er én af dem, der gennem længere tid og i al hemmelighed har overvejet at forlade HR, og jeg er ikke alene. Hvad enten jeg møder folk på messer, i netværksgrupper, på konferencer eller på sociale medier, er der mindst én i selskabet (udover mig selv, og jeg plejer ikke at sige det højt), som siger: 'Jeg gider ikke HR mere.'

Denne manglende giden, som min far altid sagde, ikke findes, opstår af to altoverskyggende årsager, som er, at

  • indholdet af deres job og
  • deres jobs omdømme 

stinker.

De siger det, fordi både deres passion og deres stolthed er under angreb og fordi de ved, det er en fejl at forholde sig passivt i sådan en situation. Og som om det ikke var nok, er mange oven i købet overvældet af kravene til deres indsats.  

Jeg har aldrig interesseret mig en skid for work-life balance, det indrømmer jeg. Men her på det sidste er det gået op for mig, hvor udmattede mange af os er. Der er sket noget med vores arbejdsliv på bagkanten af Den Store Recession, som ikke er godt og slet ikke sundt. Det er som om, at hele on-demand økonomien har infiltreret relationen mellem arbejdsgivere og ansatte. Arbejdsgiverne har - og hvem kan bebrejde dem? - snuppet rollen som kræsen, krævende kunde og de ansatte er derfor overladt til den eneste, anden rolle, som tilsyneladende findes i den relation, nemlig rollen som serviceleverandør. 

Altid, hvor som helst, til lave priser og med garanti for prima oplevelser.  

Sådan foregår det i virkeligheden, selvom vi begynder at tale mere og mere om både kandidat- og medarbejderoplevelsen som fornuftige paralleller til kundeoplevelsen og selvom hele verden har iværksat en kollektiv undren over det store mysterium: de lave engagementscorer, som blandt andet Gallup har dokumenteret

En del af de HR professionelle, der går rundt for tiden og siger, de vil forlade HR, vil sandsynligvis bukke under for fristelsen inden længe. 'Skulle det være noget tab?' tænker du måske, og ser det snarere som et løfte om færre HR folk i verdenen og gudskelov for det.     

Hvis du tænker sådan, er det helt naturligt, for HR er som profession ikke i nærheden af slippe det menneskelige potentiale løs, der med sikkerhed findes i vores organisationer. Det er heller ikke afgørende, at det er os, der gør det, men jeg håber, at der snart dukker nogen op, som kan - i fald denne verdens disruptorer, Google og den slags typer, skal have seriøs konkurrence fra os andre. 


Hos Google har de Laszlo Bock, SVP, People Operations, som i væsentligt omfang bidrager til Googles succes.


HR pretenders


Sidste gang jeg ytrede mig her på bloggen, fik jeg denne kommentar fra KH, som er ny i HR, men som allerede har lugtet lunten.




Det er en fin kommentar, som jeg er meget glad for, dels fordi jeg bliver rost, dels fordi kommentaren italesætter et vigtigt spørgsmål, nemlig:


  • hvordan kan det være, at mange af os, ja, formentlig størsteparten af os, går rundt og leger, at vi er ansat i et HR job, når det tydeligvis ikke er tilfældet?

Dette spændende spørgsmål har jeg hidtil kun adresseret indirekte. Årsagen til min lettere undvigende adfærd er, at der skal usædvanligt meget finesse og friskhed til at undgå at komme til at lyde som en klynkemule, en bitter Berta eller bare én af de halvfems procent, der tror, at de er bedre end alle andre

Men jeg kan sige så meget, at de andre, altså ikke de halvfems procent, men dem, der går rundt og snakker om, at de har fået nok af HR, IKKE LÆNGERE LEGER, AT DE HAR ET HR JOB.

De har forstillet sig længe nok, synes de.


HR bejlere


Jeg har en god ven, som jeg har kendt siden studietiden. Hun er mellemleder i en større, dansk virksomhed og har omkring 30 medarbejdere i direkte reference. Hun er ikke noget særligt, men det er hun måske alligevel, for hun er ikke leder for at skinne og stråle og glamoure den, men fordi hun ønsker at gøre sine medarbejdere og sin virksomhed til en succes.

Det er usædvanligt.
   
Og hvad, der er endnu mere usædvanligt, er: hun savner en HR makker i sin daglige ledelsespraksis. 

I virksomheden er der en HR afdeling med et antal HR medarbejdere, der giver en HR ratio på cirka 1:200. Det er over mod det skinny, men det er ikke alarmerende. Som bekendt er det ikke antallet alene, der er vigtigt, men ligeså meget, hvad de her HR folk LAVER

Hvad laver de så?

Det ved min ven ikke. Jo, de laver jura og de laver skatteret. Og så har de nogle store flettefiler og noget. Det er, hvad hun ved. 

Ved hun, hvad de hedder? Hvad de står for? Hvad hun kan bruge dem til?

Niks.

For de laver ikke-HR arbejde, ligesom de mange andre, KH nævner. De er ikke i forretningen, de er ikke med, hvor det kniber, de er ikke ved siden af lederne eller bag medarbejderne, de tjener hverken driften eller de større strategiske linjer. De sidder i stedet og uploader filer til dette og hint, de kigger på lønninger, de registrerer indkomne blanketter.




Min lederven har ikke brug for bureaukrater, hun har brug for nogen, der kan coache hende, når hun skal holde performancesamtaler, når hun skal adressere tunge, individuelle problemer, når hun skal rekruttere, når hun skal identificere sine talenter, når hun skal udfordre SIN chef. Hun har brug for nogen til at give hende sparring på hendes ledelsesbeslutninger, hendes egen work-life balance og hendes organisatorisk-politiske adfærd.  

'Din chef bør støtte dig i alle de her forhold', siger jeg. 'Det har du ikke brug for en HR Business Partner til.'

Men hun insisterer. For chefen og chefens chef og chefens chefs chef er alle fagspecialister, som er vokset op i og forfremmet af systemet, og hun har brug for noget friskt, noget andet.   

'Skal du have en HR dame eller herre til at kompensere for manglende ledelse?', spørger jeg. 'HR Business Partneren er død med den industrielle tidsalder', tilføjer jeg (for at drille).

Men det er den ikke for hende.   


HR overmod


Lad mig slå fast én gang for alle: HR folk er ikke dårligere til deres arbejde end alle andre. 

Arbejdet er bare for idiotisk i nogle tilfælde og den gode nyhed er: at det er mange HR professionelle og ledere enige om. 

Derfor er det på høje tid at sprænge den nuværende HR funktion i luften og skabe en ny dagsorden for HR arbejdet. 

Vores virksomheder har brug for os, men de har ikke brug for os på den måde, som mange af os arbejder i dag. Jeg er sikker på, at langt de fleste af os kan løse den rigtige HR opgave, hvis vi dels udfordrer det eksisterende jobdesign for en række HR roller, dels udfordrer den generelle opfattelse af, hvordan en organisation skaber værdi.

Og lad os så for himlens skyld stoppe med at kalde det for HR, som i virkeligheden burde foregå i en administrationsafdeling. Det bliver ikke mere HR agtigt af, at det er ansattes navne og stillingsbetegnelser, man sidder og taster i et system, fremfor debitorer eller varenumre. 

Det gør det altså ikke.


****


PS: Jeg har været medlem af HR og af en fitnesskæde igennem en årrække. I fitnesskæden har de det princip, at man kan sætte sit medlemskab i bero, hvis man har noget bedre at foretage sig i en periode. 

Måske skulle man overveje at indføre det samme i HR.   


****


Hvis du er vildt glad for dit HR job, så vær venlig at sætte mig på plads ved at efterlade en kommentar eller ved at dele indlægget på de sociale medier med en spydig bemærkning.

Inderst inde ønsker jeg stadig at tro på det.