Jeg behøver vel ikke at fortælle dig, hvilken af de to positioner, der er mest eftertragtet?
 |
| Credits: techtello.com |
Grøn eller pink - hvem vil du helst være?
Efter min mening er denne polarisering af menneskets oplevelse af egne og andres evner i sig selv udtryk for et fixed mindset.
Alle kan blive bedre til det meste, men alle har ikke det samme potentiale for at blive hverken bedre eller den bedste til alt. Det er simpelthen sandheden, hvor ærgerlig den end måtte være. Og det er ikke tilfældet, at fordi man indser, at der er ting, man aldrig bliver verdensmester i, så er det ensbetydende med, at man føler sig truet af andre, som kan det, man ikke selv kan.
Drømmen om enshed
Der er som oftest og af gode grunde mere end et menneske på jorden, i en virksomhed og i en HR afdeling. Der er flere mennesker omring os for at vi kan supplere hinanden. Der er IKKE flere mennesker omkring os for at vi skal gå rundt og lege, at vi kan det samme, synes det samme og griner af det samme. Selvom det også er rart ind imellem.
For år tilbage var jeg ansat i et job, hvor alle HR konsulenterne skulle være lige. Vi havde de samme opgaver og det samme ansvar uanset, at nogle åbenlyst var superadministratorer, mens andre var people-magneter og andre igen bare var der. Men ingen var strategiske. Det kan jeg garantere.
Da partnerbølgen, formentlig igangsat af Dave Ulrich, rullede ind over hele den vestlige verden, skulle vi selvfølgelig også være med der. Det kunne ikke gå hurtigt nok med at få afviklet den nu lige-lovlig-lette konsulenttitel, og hvem havde egentlig også fundet på den, til fordel for partnertitlen, som på alle måder var bedre, og som udtrykte noget mere substantielt, noget mere væsentligt.
I løbet af et møde på en halv times tid blev alle vi (nu tidligere) ultralige HR konsulenter forvandlet til ultralige HR partnere og så var vi parate til at gå i flæsket på mellemlederlaget. Det, vi fik at vide om partnerrollen, var, at den for det første var mere cool end konsulentrollen, og at der for det andet blev forventet et større makkerskab med lederne.
Og så var det ellers bare om at komme i gang.
Og det gjorde vi, fra hvert vores udgangspunkt og med hver vores faglige styrker og svagheder. Og nu afslører jeg noget helt vildt: VI VAR STADIG IKKE ENS.
Den nye, seje titel kunne ikke klare den irriterende og bestående forskellighed. Forskelligheden blev tværtimod stærkere, som partnerhistorien skred frem, måske fordi vi rykkede tættere frem mod forretningen, måske af andre årsager, som jeg ikke har gennemskuet endnu.
Det viste sig, at vi hverken som konsulenter eller som partnere kunne blive det samme eller levere det samme, hvor store anstrengelser, der end blev gjort for at skjule det faktum, at det var et faktum.
Det kan man mene meget om. Det gjorde jeg. Men uanset om man mener noget eller ej, er det, man faktisk får ud af at tilstræbe enshed, en flok hængerøve i HR afdelingen, som hverken er gode til det ene eller det andet, fordi alle det meste af tiden er sat til at lave noget, som de enten ikke kan lave eller ikke gider lave.
Det er det, man får ud af at operere ud fra en grundlæggende antagelse af, at alle kan blive til hvad som helst. Og være ens.
Samtidig må jeg nok, set i bakspejlet, indrømme, at jeg det var modigt af CEO’en at overlade virksomhedens talentudvikling til HR.
Vi skal alle være strategiske (men det kan vi ikke)
Selvom vi ikke var strategiske dengang (ingen forventede det), er strategisk HR blevet en efterspurgt vare i de seneste fem-seks år. Og det er der ikke noget mærkeligt i, for alle funktioner skal være strategiske nu om stunder, inklusiv dem, der slår græsset og deler post ud (på en strategisk måde, forstås).
I løbet af efteråret er jeg faldet over tre artikler, som alle har det til fælles, at de, på trods af den iboende risiko for at blive anklaget for at promovere et fixed mindset, tør adressere den udbredte vildfarelse, at alle mennesker kan være strategiske.
(Dette gælder også HR folk, som er en subgruppe til mennesker.)
Patty Azzarello skriver i artiklen People Just Don’t Become More Strategic:
If you have been wishing someone on your team would become more strategic, have been coaching and waiting for more than a year (or years) — just recognize (and you probably already know this in your heart) — this person is not going to become strategic.
My experience is that people either have the strategic gene or they don’t.
Så bliver det næsten ikke mere deterministisk og fastlåst og fixed. Men det er sandheden om den sag.
Strategisk tænkning, siger den canadiske professor i ledelse og organisation, Henry Mintzberg, handler om syntese (connecting the dots) fremfor analyse (finding the dots). Andre ledelseseksperter siger, det drejer sig om at kunne forbinde fortid, nutid og fremtid i en fælles vision, mens endnu andre mener, at den bedste definition på strategisk tænkning er en kombination af kreativ og kritisk tænkning.
For mig er strategisk tænkning, at man kan tænke i helheder, at man kan blande verdensordener og at man kan rumme kompleksitet i sin tænkning, men det helt afgørende er, at man kan have videnskab og kunst i én forestilling, altså det der vides og findes, og det, der ikke vides eller ikke findes; det, der er sikkert, og det, der anes; det, der zoomer ind og det, der zoomer ud.
Få mennesker bemestrer kunsten at tænke strategisk til fulde, nogle bemestrer det nogenlunde, og størsteparten er ikke i nærheden, uanset deres placering i organisationshierarkiet.
Ingen nævnt, ingen glemt.
Kompleksitet er vores fælles fjende
Nick Holley, som er professor på Henley Business School, Centre of HR Excellence, og som har 4 endorsements for Human Resources på LinkedIn, mens jeg har 27, skriver i artiklen You can’t put in what God left out: not everyone can be a strategic HR business partner, at mange i HR er placeret på et for højt kompleksitetsniveau og at det er hovedårsagen til, at vi fejler.
Det gør vi ikke altid, vil jeg have lov at pointere, men ind imellem gør vi, for ellers ville der ikke blive skrevet så meget om det.
Holley refererer i artiklen til organisationspsykologens Jacques’ syv organisatoriske kompleksitetsniveauer og nævner som eksempel, at mange HR Business Partnere er indplaceret på niveau 4, men reelt ikke kan, okay, nu siger jeg det ligeud, operere succesfuldt på mere end niveau 3. Nogensinde.
 |
| Jacques, 1989 (KLIK på billedet for større version) |
De syv kompleksitetsniveauer er karakteriseret ved, at for hvert niveau intensiveres flertydigheden, tidsrammen for konsekvenser af beslutninger øges og leverancebredden vokser. Med andre ord: alle parametre strækkes i tid og rum, grænser udviskes og uvisheden maksimeres.
Her er en anden (2D) måde at vise kompleksitet på:
 |
| Photo credits www.eoearth.org |
Og nu kommer det fixed mindst ind igen, for som Holley siger i artiklen:
(..) people can only engage with complexity up to a level related to their intellectual capability to understand it.
Og:
The essential problem with HR business partnering is that in many cases we are asking level 3 capability people to do work at level 4. The issue isn’t about developing them; the issue is that they are simply incapable of operating at the right level.
Et forretningsproblem
Louise Orbesen, som har sin egen virksomhed og som blandt andet rådgiver topledere i erhvervslivet, har for nylig – og til stor opstandelse i de LinkedIn grupper, jeg følger - også været ude med riven efter os ikke-strategiske HR slapsvanse. I artiklen HR direktører har ikke en chance i topledelsen siger Orbesen:
(..) (D)e HR-medarbejdere, jeg møder, er tit meget mere optagede af proces frem for bundlinje. De fokuserer på det, der foregår nede i organisationen på mellemlederniveau og er optaget af menneskeskabte problemer.
Størsteparten af os har heller ikke en skid forstand på forretningen, ligesom vi ikke er tilstrækkeligt analytiske, mener Orbesen andre steder i artiklen.
Og det er nok alt sammen sandt.
Vi er simpelthen ikke strategiske nok.
For at være strategisk skal man forstå (kunne analysere) sin kontekst (forretningen) og samtidig kunne tænke og på et tidspunkt handle ud over det givne. Det sidste forhold er ligeså væsentligt som de to første, efter min mening, OG HER HALTER DET NÆSTEN MERE, BÅDE I OG UDENFOR HR, selvom det heller ikke står for godt til med den analytiske kapacitet. Den basale, forretningsmæssige indsigt, synes jeg til gengæld, er i voldsom bedring blandt HR folk, om end manglen på analytisk power naturligvis også giver lidt problemer her.
Og det gør det ikke bare for HR. HR er det mindste problem. Problemet er faktisk langt større for forretningen, fordi den mest afgørende faktor for virksomhedens resultater, medarbejderne, er en stor, sort plet på landkortet. Vi ved ikke tilnærmelsesvis så meget om vores medarbejdere som vi gør om vores produkter, vores processer og vores kunder.
Vi er årtier efter den analytiske fremdrift, der er i marketing, salg, supply chain og IT.
Selvom jeg overvejende er enig med Orbesen, vil jeg tillade mig at fremføre en slutkommentar til bemærkningen om HR’s forkærlighed for menneskeskabte problemer: de fleste problemer, hvis ikke alle, er menneskeskabte.
Om problemerne kommer sejlende ind i organisationen via medarbejdere og mellemledere eller gennem konkurrenters, kunders eller politikeres påfund, er underordnet. Alle problemerne kommer fra et eller flere menneskers tankekraft, adfærd og handlinger.
Derfor er det måske på tide, at være lidt høje i hatten og sige, at HR egentlig bør overtage meget mere af det, der i de fleste virksomheder p.t. ligger i andet regi.
Det afgørende for at lykkes er dog, at vi indser, at alle ikke kan være strategiske, hverken i HR eller andre steder.
Og så et par småting mere.
****
PS: det er ikke strategisk at kigge på koncerntal fremfor divisions- eller afdelingstal. Det er same shit, bare med et par nuller ekstra.
Der skal mere til end at kigge.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar