lørdag den 25. januar 2014

Performance Management: HR direkte på bundlinjen

Performance Management er ikke så udbredt, som man skulle tro. Det er en skam, for Performance Management er et af de områder, hvor HR kan gøre en klar og målbar forskel.

En god og gennemtænkt Performance Management praksis er til gavn for følgende interessenter:

  • de bedste performere
  • de gennemsnitlige performere
  • mellem- og toplederne
  • virksomhedens ejere
  • virksomhedens kunder
  • virksomhedens investorer
  • virksomhedens leverandører

En god og handlingsrettet praksis er til gengæld en ulempe for følgende interessenter:

  • de dårligste performere
  • virksomhedens konkurrenter

Dårlige performere har som oftest et eller flere af følgende kendetegn:


Og hvad værre er:

  • de bliver i virksomheden 



Performancemodellens grundlæggende præmis

I enhver Performance Management model er der en grundlæggende præmis, som må accepteres, hvis det skal give mening at arbejde med måling af performance. 

Præmissen er som følger:

Alle mennesker leverer ikke en lige værdifuld indsats.

Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige. 

(Derfor findes der også stadig virksomheder, hvor man af princip aflønner alle medarbejdere indenfor samme jobkategori ens. Hvis ikke du har hørt om fænomenet før, synes du nok, at det lyder helt crazy. Men det er sandt!).

Vi kan også lide at forestille os, at vi er sådan nogle, der altid har plads til den dårligste i sjakket. Og så vi er også dem, der har et ordsprog, som siger: "man er ikke forpligtet ud over sine evner".

Og så griner vi lidt.

Alle skal have en plads et eller andet sted, men ligesom talent er kontekstbetinget, er performance det også. Så fordi du ikke er top performer i det job, du har, er det ikke ensbetydende med, at du ikke kan være det i et andet job.

Men tilbage til præmissen: 

Hvis dårligere performere leverer dårligere præstationer end gennemsnittet - og her tænker jeg på begrebet præstationer i den bredest tænkelige forstand - leverer bedre performere nødvendigvis også bedre præstationer end gennemsnittet. 

Skal dette honoreres eller ej? Altså - skal vi til at gøre forskel på folk?

Og hvad er egentlig en god præstation? 

Præstationer kan defineres og måles på mange måder. Men præstationerne skal kunne observeres, kvanitificeres og skaleres, hvis man skal arbejde med dem i en performanceøkonomi.

Nå ja, tænker du måske, men alt det, der er vigtigt, kan ikke kvantificeres og måles. Rollemodellen, den gode kollega, den sociale lim, lederen, der får andre til at føle sig værdsat.


Performance og Big Data

Jeg er lige ved at tro, at denne indvending ikke længere gælder, for med Big Data revolutionen kan alt i denne verden efterhånden forvandles til nuller og ettaller. 




Tænk for eksempel på en tjeneste som Klout, der beregner brugernes indflydelsesscore ud fra en kalkulation af brugerens interaktioner med andre brugere på sociale netværk. 

Eller tænk på den hastige udvikling indenfor HR Analytics:

For a sense of what the future of people analytics may bring, I turned to Sandy Pentland, the director of the Human Dynamics Laboratory at MIT. In recent years, Pentland has pioneered the use of specialized electronic “badges” that transmit data about employees’ interactions as they go about their days. The badges capture all sorts of information about formal and informal conversations: their length; the tone of voice and gestures of the people involved; how much those people talk, listen, and interrupt; the degree to which they demonstrate empathy and extroversion; and more. Each badge generates about 100 data points a minute.


Pentland’s initial goal was to shed light on what differentiated successful teams from unsuccessful ones. As he described last year in the Harvard Business Review, he tried the badges out on about 2,500 people, in 21 different organizations, and learned a number of interesting lessons. About a third of team performance, he discovered, can usually be predicted merely by the number of face-to-face exchanges among team members. (Too many is as much of a problem as too few.) Using data gathered by the badges, he was able to predict which teams would win a business-plan contest, and which workers would (rightly) say they’d had a “productive” or “creative” day. Not only that, but he claimed that his researchers had discovered the “data signature” of natural leaders, whom he called “charismatic connectors” and all of whom, he reported, circulate actively, give their time democratically to others, engage in brief but energetic conversations, and listen at least as much as they talk. In a development that will surprise few readers, Pentland and his fellow researchers created a company, Sociometric Solutions, in 2010, to commercialize his badge technology.

Pentland told me that no business he knew of was yet using this sort of technology on a permanent basis. His own clients were using the badges as part of consulting projects designed to last only a few weeks. But he doesn’t see why longer-term use couldn’t be in the cards for the future, particularly as the technology gets cheaper. His group is developing apps to allow team members to view their own metrics more or less in real time, so that they can see, relative to the benchmarks of highly successful employees, whether they’re getting out of their offices enough, or listening enough, or spending enough time with people outside their own team.

Kilde: They're watching you at work (The Atlantic)

Lige om lidt bliver det overflødigt at debattere, hvorvidt Performance Management modellen tager ordentligt højde for bløde parametre, ligesom det bliver overflødigt at diskutere, hvorvidt lederens evalueringer af medarbejderne er saglige eller ej. 

Og den udskældte, årlige performance samtale afløses af en løbende, real-time afrapportering af en stor mængde analyserede data om medarbejderens adfærd og leverancer.

Alt bliver neutralt, ordentligt og transparent.
Og: there's nowhere to hide.

Teknologien betyder dog ikke, at vi kan læne os tilbage og tage en slapper. For det er - indtil videre - stadig kloge menneskehoveder, der skal definere, hvilke data, der skal indsamles og lagres og hvordan disse data skal behandles. Performance Management praksissen bliver ikke automatisk mere strategisk eller actionable af at være datadrevet. 






At måle det, der er vigtigt, og gøre det rigtigt

Det gælder altså om at stille de rigtige spørgsmål og om at sikre sig, at det, man måler også er det, som er vigtigt.

De fleste steder bærer medarbejderne ikke et badge, som monitorerer og logger alt, hvad de fortager sig, men det gælder både nu og når den tid kommer, hvor overvågningen går bananas, at det man måler, er det, man får. Særligt når der er knyttet en belønning til målopfyldelsen.

Så hvad er vigtigst? 

Hvor mange henvendelser en kundeservicemedarbejder besvarer per dag eller hvor god en service kunden oplevede?

Hvor mange stamdata en HR konsulent opdaterer per dag eller hvor korrekte disse opdateringer var?

Som oftest er det, der er vigtigt for at opretholde virksomhedens konkurrenceevne, en kombination af tempo og kvalitet - men der kan sagtens være undtagelser. 

Særligt i kreative jobs giver antallet af fejl, omfanget af procedureefterlevelse og fastlæggelse af opnået kvoteopfyldelse ikke forfærdelig meget mening at måle. Tværtimod. 

Afbrænding af historiske tankemønstre, forældede procedurer og andet organisationsaffald er et naturligt element i innovative processer.




Men også i ikke-kreative og rutineprægede jobs kan det have slagside at måle det forkerte. 

I tilfældet med HR konsulenten er der, som en direkte konsekvens af de valgte performanceindikatorer, stor risiko for, at hun stopper med at reflektere over, om hendes forretningsgange kan gøres smartere og bedre. I stedet kører hun på med skøre processer for at opnå målopfyldelse. 

Organisationen kan nemt blive dummere af målinger.

Så pas på, hvad du måler.


Performancedifferentialen

Why are vi so insistent about high performance? 
In procedural work, the best are 2x better than the average. 
In creative/inventive work, the best are 10x better than the average.

Man kan gøre alting meget indviklet og udvikle meget komplicerede målemetoder, men man kan også gøre det simpelt.

I mangel af Big Data software er de mere beskedne data, man allerede råder over, et godt sted at starte. For eksempel:
bb
  • MUS eller Performance reviews
  • Klimamålinger 
  • Salgsdata
  • Økonomiske nøgletal
  • Kundetilfredshedundersøgelser
  • Produktionsdata
  • Åbnings- og klikraten på virksomhedens nyhedsmails
  • Antal ordrer i pipelinen 

Verden er allerede fuld af data og alt kan bruges. Det skal bare være rigtigt, det skal være noget, som den enkelte har indflydelse på, og det skal være kvantificerbart. 

Med udgangspunkt i disse data er det muligt at rangere en række af virksomhedens medarbejdere og herved påvise performancedifferentialen, altså den procentuelle forskel mellem præstationen hos gennemsnittet og den absolutte top, henholdsvis den absolutte bund, indenfor de forskellige jobkategorier. 

De almindeligt accepterede performancedifferentialer er som følger:


  • Rutinejobs, drevet af procedurer, procesbeskrivelser og simple værktøjer, har som minimum en performancedifferential på 30%.  
  • Jobs, præget af lige dele rutine og volatilitet, har som minimum en performancedifferential på 100%.
  • Jobs, præget af en høj grad af volatilitet, kreativitet og innovation, har som minimum en performancedifferential på 300%.  

En række store, internationale koncerner har fundet deres unikke performance-differentialer:
cc
  • Hos General Electric mener man, at virksomhedens top 1% performers har 10 gange større værdi end gennemsnittet.
  • Hos Apple har toppen af poppen 25 gange større værdi end gennemsnittet.
  • Hos Google repræsenterer den absolutte performance-elite en værdi, der er 300 svimlende gange større end gennemsnittet.

Noget tyder på, at performancedifferentialen stiger proportionelt med virksomhedens succes.


Den forfærdelige virkelighed


Hvis din virksomhed har en omsætning på 480 millioner om året og der er 240 personer ansat, vil den gennemsnitlige medarbejder bidrage til omsætningen med 2 millioner.

En medarbejder, der performer 2 gange bedre end gennemsnittet, vil kradse yderligere 2 millioner ind om året, mens en medarbejder, der performer 2 gange dårligere end gennemsnittet vil bidrage med 0 kroner til omsætningen.

Det er virkeligheden!

Så for de dårligste performere gælder det, at:
x
  • virksomheden mister omsætning
  • virksomheden har lavet en investering, som giver 0 kr. i afkast
  • investeringen kan afskrives og bogføres som et tab

Tabet er en realitet, men det er skjult, med mindre HR afdelingen viser, at det findes.



Grus i maskineriet

Præstationer sker ikke i et lugtfrit, lydløst, lufttæt rum. Der er masser af påvirkninger.

Mens jeg skrev på indlægget her, drøftede jeg nogle af mine erfaringer og hypoteser med en funktionschef, som arbejder i et fagligt miljø, der er så langt væk fra HR, som noget næsten kan være. 

(Det er derfor, at jeg har brug for ham.).

Denne funktionschef vil jeg beskrive som hard core statistiker, matematik-geek og kvantifikationsmester.

Men - han er også noget andet.

For han sagde til mig: Individers performance kan ikke måles.

Jo, sagde jeg. Selvfølgelig kan individers performance måles. Nu skal jeg forklare dig hvordan.

Jeg foldede teorien ud for ham, viste ham mine omfattende formler, placerede hypotetiske organisationsenheder og folk rundt omkring i koordinatsystemer og langs skalaer, viste tabet af omsætning ved medarbejder a og b og c og den meromsætning, der var et direkte resultat af medarbejder x og y og z og dokumenterede endelig det positive afkast af investeringen i top performers og det negative afkast af investeringen i low performers.        

Og så videre.

Han lyttede til alle mine argumenter og så sagde han: en medarbejders performance er først og fremmest betinget af medarbejderens ledelsesvilkår.

Efter en kort tænkepause svarede jeg: Ja, det er sandt. Du har ret.

For performance er generelt en virkning af, at medarbejderen kan (har kompetencen) og vil (har motivationen) - men både kan og især vil er under voldsom indflydelse af den kontekst, medarbejderen skal præstere i og for.

Ledelsen og kulturen først og fremmest, men også en række andre organisationsspecifikke faktorer, betyder noget for den enkeltes performancepotentiale. 

Så er det fair at vurdere den enkelte ud fra parametre, som henfører al ære og skam til individet? Giver det overhovedet mening at individualisere præstationer og resultater på den måde, som de fleste Performance Management praksisser har som implicit forudsætning?

Ja, det gør det. 

Det giver rigtig god mening at erfare de økonomiske og kommercielle konsekvenser af gode og dårlige performers. Det giver et databaseret grundlag for at arbejde strategisk med udvikling og fastholdelse og det giver et solidt bidrag til forståelsen af virksomhedens samlede performance.      

Men funktionschefen har naturligvis ret: man må aldrig glemme at inddrage den organisatoriske kontekst i sine perfomancemodeller. For hvis man gør det, bliver den model, man bygger til at afspejle virkeligheden, et vrangbillede.


De bedste performere

Der er heldigvis ikke kun tale om kedelige tab, men også om dejlige gaver, som vores top-performere giver os.

Spørgsmålet er om vi påskønner disse gaver og siger ordentligt tak?

Ud over at skabe konkrete, målbare resultater, har top performere som regel et eller flere af følgende kendetegn:
c
  • de tiltrækker andre gode folk - kunder, samarbejdspartnere, medarbejdere
  • de har en positiv indvirkning på teamet og kulturen
  • de tilegner sig ikke blot viden, de skaber den
  • de kapitaliserer på det, der allerede findes
  • de ER virksomhedens konkurrencefordel 

Top performerne udgør en væsentlig del af virksomhedens billet til succes, men hvis top performerens indsats ikke påskønnes, er hun hurtigt videre. 

Det koster flere penge at lade en top performer gå end at lade en low performer blive.  

For ud over den mistede omsætning, innovation og fremtidssikring af virksomhedens bæredygtighed, overtages top performeren måske af en konkurrent.

Så er tabet dobbelt.   
Mistet omsætning, mistede markedsandele.

____________________________________________________


Det er på ingen måde nemt at lave en Performance Management model, som virker. Det kræver en både analytisk og strategisk muskelmasse, som er mere veltrænet end gennemsnittets. 

Det kræver måske en top performer.

Under alle omstændigheder er udviklingen af en Performance Management praksis, som påviseligt har både strategisk, kommerciel og menneskelig betydning en præstation, som på én gang bekræfter HR’s eksistensberettigelse og samtidig giver virksomhedens konkurrenter baghjul.

Kan man næsten ønske sig mere?

En tilfreds HR chef



lørdag den 11. januar 2014

Sådan slipper du af med HR afdelingen

HR folk skal klare mange ting. 

Vi skal forstå forretningsskabelsens betingelser bedre end en koncerndirektør, gennemføre sygefraværssamtaler bedre end en socialrådgiver og være skarpere udi ansættelsesretlige tvister end en advokat med møderet for højesteret.

Vi skal forstå og eksekvere strategien bedre end Niels Smedegaard, markedsføre vores arbejdsgiverbrand bedre end Philip Kotler og være mere datadrevne end Google.

Det er bare noget af det.

Så er der alt det andet.

Administrationen, projektledelsen, rapporteringen, rekrutteringen, business partneringen.

HR's opgaveportefølje er i realiteten et puslespil, som ikke kan lægges, men det, der alligevel holder det hele sammen, er:

- de gæve HR folk.

Her er de


De gæve HR folk kæmper for at give HR oprejsning, respekt og en plads ved bordet. Hver eneste dag. 

Men på trods af alle HR's gode gerninger findes der samarbejdspartnere (også kaldet interessenter), som i al hemmelighed ønsker HR hen hvor peberet gror. Interessenternes opfattelse af HR er kortlagt om og om igen, og her er et par highlights:



  • HR er et omkostningscenter
  • HR er en stopklods for innovation
  • HR er en flok bureaukratiske bogholdere
  • HR tilbyder ikke den rigtige træning og coaching
  • HR er der ikke for medarbejderne
  • HR går alt for meget op i medarbejderne
  • HR er ikke strategiske nok
  • HR rekrutterer ikke de rigtige personer
  • HR fastholder ikke de rigtige personer
  • HR er dumme
  • Hvad laver HR egentlig?


De HR-fjendtlige interessenter tilhører som regel en eller flere af følgende grupper (i vilkårlig rækkefølge): 




Den specifikke og individuelle interessentprofil afgør, hvilken konkret HR-mangelvare, der identificeres. Men interessenterne har det til fælles, at de alle stiller spørgsmålstegn ved HR's mål, metoder og resultater. Og nogle af dem vil gå så langt som til at foreslå, at den eksisterende HR afdeling udfases til fordel for en både bedre og billigere alternativ løsning.

Før dette sker, har du faktisk mulighed for at præge beslutningen ved at undgå disse ti klassiske HR-adfærdsmønstre, som alle bærer bunker af ved til modstandernes bål:


Sådan lukker du din HR afdeling


1. Lad din indre politimand eller dame komme ud
Du holder meget af at påpege regler, rutiner og risici. Du har principielt og reelt altid retten på din side og du slår hårdt ned, når du vejrer, at noget er "på vej ud på et sidespor". Der er ret og der er vrang. Ingen skal belære dig om noget andet.  

2. Fremhæv med stolthed at du ikke er noget systemmenneske
Digitalisering, automatisering af HR processer og analytisk HR er noget, fanden har skabt. Det forringer alt sammen serviceniveauet, skaber fremmedgørelse og nedlægger H'et i Human Resources. Effektivisering, evidens og elektronista skal for enhver pris holdes ude af HR.  


  
3. Bliv i HR afdelingens lokaler
Udenfor HR's område færdes en masse personer, som ikke har forstand på HR. Disse personers mål og dagsordener er nogle helt andre end dine, og I har sådan set ikke andet tilfælles, end at I begge har et CPR nummer. Hvis der forekommer for meget interaktion med disse ikke HR-kyndige personer, vil du og dit HR team miste fokus og jeres processer blive forurenet. 

4. Fralæg dig ethvert ansvar for dine resultater
Det er aldrig dig, der er ansvarlig for en åbenlys fejlrekruttering, en rædselsfuld Performance Management praksis eller et talentprogram, som sejler. Det er derimod en eller flere linjeledere, der ikke gør som de skal/ikke tager hensyn til HR's indsigelser/ikke forstår konsekvenserne af deres mangler, eller en topledelse, som ikke forstår HR/ikke allokerer de nødvendige ressourcer til HR/ikke lader HR få en plads ved bordet. Set i lyset af disse umulige arbejdsbetingelser er det naturligvis helt fair, at du ikke bærer ansvaret for resultatet af din indsats.

5. Prioriter at blive den bedste arbejdsplads i verden
Lad det hagle ned med benefits, bruttolønsordninger og vandautomater. Så er du sikker på at få nogle gode evalueringer i alle undersøgelserne. Hvis du tilligemed placerer glade budskaber på intra, plastrer gangvæggene til med smileys og indretter et relax-rum (hvor ingen tør opholde sig anyway), er du stensikker på at blive berømt som en både visonær og empatisk HR chef. Forbyd til gengæld rygning, sprut, depression og overvægt, for i din virksomhed findes der kun healthy, happy people.  

6. Tal HR slang
HR mumbo-jumbo er lækkert, fordi ingen udenfor HR forstår ret meget af det, du siger, hvorfor der heller ikke er nogen, der anfægter det. Slyng om dig med sætninger som: "Medarbejdernes manglende performance skal anskues i et systemisk perspektiv, som inddrager organisatoriske kapabiliteter, interpersonelle dynamikker og kulturelle manifestationer". Det skal nok lukke munden på dem.   

7. Benægt ethvert kendskab til virksomhedens strategi
Slipper der en flig af strategisk information igennem til HR afdelingen, vier du denne information minimal opmærksomhed, for det er ikke noget, der som sådan angår dig eller dit arbejde. Det, der spiller, er derimod en endeløs række HR konferencer, work shops og seminarer, hvor du er blandt ligesindede, som kan bakke dig op i, at HR ikke bliver anerkendt/hørt/respekteret/har indflydelse som fortjent. (Yes, we love it!) 

8. Vær ikke karrig med at vise din afsky overfor egenrådige ledere
Ledere, som ikke følger procedurerne, skal behandles med fnysen, I give up attitude og rullende øjne. Det skal naturligvis også pointeres, at vedkommende har overtrådt virksomhedens code of conduct og hvis denne irettesættelse samtidig ledsages af tilføjelsen "og hele ledergruppen snakker om det" er den egenrådige leder færdig (jeg har selv brugt den - den er god nok). Til gengæld stråler du som den, der altid ved bedst.

9. Fasthold en kæmpe HR stab
Ressourcer = magt. Jo større lønbudget, desto større berretigelse. Dette er det underliggende ræsonnement for at tage alle de opgaver ind, som du overhovedet kan få fingre i: bestilling af kontorartikler og måtterens; udlevering af adgangskort og parkeringstilladelser; distribution af invitationer til fester og vandreture ved Møns Klint. Hvis du er meget ambitiøs, snupper du også ansvaret for driften af kaffemaskinen. Jo større portefølje, desto mere pondus.

Kaffemaskinen


10. Ansæt ikke nogen, der er klogere end dig selv
Der er ikke nogen, som er klogere end HR chefen. HR chefen er chef af en grund og hvis denne grund ikke er, at det er den klogeste, der bestemmer, er det jo umuligt at finde ud af, hvad grunden så skulle være. Hvis du er så uheldig at rekruttere en ny medarbejder til HR teamet, som, på trods af at hun virkede ret fjoget (men på en sød og pudsig måde) under jobinterviewet, pludselig udviser tegn på visdom, er der kun én metode, der virker: fortæl hende, at hun tager fejl; frys hende ude; fyr hende.

__________________________________________________


Dette var de ti adfærdsmønstre, som med garanti vil bringe HR afdelingens eksistensberettigelse i spil på en ubekvem måde. 

Hvis du formår at undertrykke dem til fordel for en eller flere af følgende 10 handlemuligheder, er der til gengæld ret stor sandsynlighed for at HR afdelingen fortsat holder åbent:


Sådan holder du din HR afdeling åben

1. 
Indsæt forretningsdrevne, fleksible og innovative folk som sparringspartnere for forretningslederne.

2. 
Find en anden plads til de anti-teknologiske dinosaurer og ansæt nogle analytiske talenter.

3. 
Kom ud af stabsskabet og få fingrene ned i forretningen.

4. 
Tag ansvaret for de resultater, du skaber alene og sammen med andre.

5. 
Fokuser på det, der er vigtigt - CSR handler også om økonomisk ansvarlighed og kommerciel bæredygtighed.

6. 
Erstat monologer med dialoger, som handler om business fremfor om HR-uddannelsens pensum (og lær nu for syv sytten at læse de tal og forstå de data!).

7. 
Forlad den operationelle tryghedszone og kast dig ud i det strategiske ubehag.

8. 
Skab respekt qua din faglighed og dit intellekt i stedet for gennem dit regelherredømme.

9. 
Design en stram, effektiv og professionel HR arkitektur og forlad de gamle rutiner og den velkendte maskinorganisering.

10. 
Rekrutter nogle, der er klogere end dig selv - hver gang!



Hvis du snupper bare tre af disse ti muligheder, er der ikke nogen tvivl om, at det vil blive en ekstremt vanskelig og reelt set forretningsmæssigt uholdbar beslutning at nedlægge HR afdelingen.

Og forretningsmæssigt uholdbare beslutninger er det trods alt de færreste virksomheder, der øn
_______________________________________________________________


Inden du går igen, vil jeg for en god ordens skyld tilføje: I nogle virksomheder er man vant til at se en politidame eller mand som leder af HR, man er tilfreds med de transaktionelle ydelser og man synes, at det er lækkert med vandautomater.

Det har jeg ingen problemer med.




4 kommentarer:

  1. Endnu engang rammer du hovedet på sømmet med et velformuleret godt og tankevækkende indspark.

    Og alligevel savnede jeg et punkt 11 - eller en fortsættelse af indledningen - hvor du (sarkastisk) skriver, at HR bl.a. skal være skarp i ansættelsesretlige tvister.

    Jeg er selvfølgelig enig med dig i, at HR hverken kan eller skal erstatte rådgivning fra jurister. Men jeg så meget gerne, at der kom så meget juridisk faglighed (eller selvanerkendelse på manglende faglighed?) ind i HR afdelingen, at de i langt højere grad ville være i stand til at vurdere, hvornår der er behov for juridisk bistand, og hvornår HR er selvkørende.

    Det ærgrer mig gang på gang, når jeg ser tvister på ’copy/paste-opsigelser’, og HR ’forsvarer’ sig med, at opsigelsen oprindelig er lavet af en advokat. Ja, det er den måske – men det var til en anden medarbejder, og det er bestemt ikke alt, som kan genbruges til en ny opsigelse.

    Men fremragende indlæg og jeg har med glæde (og undren?) noteret mig, at lønkontoret og økonomifunktionen ikke er blandt de HR fjendtlige interessenter :-)

    Winnie
    Svar
  2. Tak for opsangen, Winnie. Du er skarp.

    Lønkontoret og økonomifunktionen er vigtige interessenter og de er i den grad fjendtligt stemt - men de må høre til kategorien "andre kloge mennesker" i denne omgang.

    Jeg er helt med på, at når de grundlæggende, transaktionelle ydelser ikke er på plads, er det meget vanskeligt at opbygge legitimitet til at forfølge mere abstrakte mål. Og hvad værre er: det kan have alvorlige økonomiske og imagemæssige konsekvenser for virksomheden, hvis disse sager ikke håndteres korrekt.

    Men et mindstemål af ansættelsesretlig viden kan de fleste tilegne sig. Hvad der giver langt større udfordringer er de strategiske, analytiske og innovative HR indsatser. Her er der ikke noget facit. Der er ikke engang skabeloner, man kan udfylde forkert.

    /Maya 
    Svar
  3. Jacob Sten Madsen13. jan. 2014 kl. 11.24
    Hvad meget beklageligt kun de faerreste anerkender og/elller forstaar er at bortset fra planeten jorden, plante, dyre og mineral riget saa er alt andet skabt, leveret af menneskehaender. Det betyder kort at ingen produkter og/eller service ydelser ville eksistere hvis ikke det var for mennneskene bag. Der er simpelthen ikke eet eneste eksempel paa noget som er eller leveres (udenfor foernaevnte planten jorden, flora fauna og mineralriget).som.ikke har menneske involvering. Derfor er HR afdelinger samt tilhoerende funktioner Alfa og Omega for a l t hvad der foregaar og uden en meget velfungerende og dynamisk HR og/eller personale funktion vil meget lidt eller I.det hele target intet fungere. Dermed er og bliver det saadan at det er hos HR at alt.starter, hvorfra det styres og reguleres for slet ikke at sige at input.og.process samt meget andet kommer mht til at soerge for at det er de bedste, mest egnede og mest effektive medarbejdere ansaettes, holdes vedlige og motiveres til at skabe baere dygtige, relevante, successrige og velfungerende virksomheder. Det ville vaere paa sin plads at de som mener at virksomheder og organisationer kan klare sig uden eller med.en beskaaret HR funktion som ikke sidder.som sidemand til adm dir./CEO holder sig for oeje hvem og hvad det er som reelt har den vigtigste funktion af dem alle.
    Svar
  4. Tak for din kommentar, Jacob. Den emmer af passion for HR, hvilket glæder mig meget.

    Men både pyramiderne blev bygget og relativitetsteorien konciperet uden en HR afdeling.

    At pointere menneskets skaberkraft er ikke an sich et bevis på, at HR er en forudsætning for denne skaberkraft.

    Men jeg er helt enig i, at HR kan være en væsentlig katalysator for, at alt det, du nævner, lykkes.

    /Maya