onsdag den 31. december 2014

At kunne håndtere det uforudsigelige

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Du kan læse om Gittes begrundelse for at pege på hver enkelt på Gittes egen blog Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det 5. portræt i serien. Du kan læse de foregående portrætter her: 

f____________________________________________________________



Jeg kører mod Midtjylland en diset onsdag i oktober. Jeg troede, at jeg skulle møde HR Business Partner Anne Katrine Bauer i Nordborg på Als, hvor enhver jo ved, at Danfoss holder til, men gennem vores mailudveksling før vi mødes, finder jeg ud af, at Anne Katrine primært arbejder i Silkeborg, hvor hun er HRBP for Danfoss’ Heating Solutions division. Med en GPS som facilitator (ja, det er næsten det sammen som en HRBP) er det ikke svært at finde bestemmelsesstedet, og da jeg svinger ind på Danfoss’ område, ser jeg straks, at der er mange ledige parkeringspladser. Ligesom de jyske motorveje er langt mere tilgængelige end de sjællandske, er der tydeligvis også flere parkeringspladser.

Det er noget, jeg sætter stor pris på.

Jeg er lidt for tidligt på den og har derfor tid til at se mig lidt omkring. En stor ro hviler over området. Der er en enkelt mand, der arbejder i det fri (spørg mig ikke om, hvad han laver) og nogle biler kører ind og ud af pladsen med lav hastighed. Ingen tager notits af mig. Men det er der sådan set heller ikke nogen grund til.

Receptionsområdet er stort og nydeligt, men det er meget tomt. På skranken ligger en opslået gæstebog, som jeg skriver mig ind i. Alt er stille. Der er ingen mennesker, ingen lyde, ingenting. Til højre for receptionen er der to kontorer, hvis døre er lukkede, men jeg kan se på navneskiltet ind til det ene kontor, at det må være Anne Katrines. Jeg går hen mod døren og opdager, at der er et langt, smalt glasparti, som jeg kan tage et diskret kik igennem for at se, om der skulle være bid.

Igennem glasset ser jeg en slank kvinde med et smukt, krøllet hår, som sidder ved et skrivebord og kigger intenst på sin computerskærm. I det samme får hun også øje på mig, smiler og rejser sig.

Døren åbnes og jeg bliver tilbudt en stol omkring mødebordet, en underlig, gul te fra en termokande og en overflod af chokolade. Det er en fin kombination, som gør mig meget tilpas.

Begyndelsen

Anne Katrine kommer til Danfoss i 1997 som strategic planner i marketingafdelingen. Her har hun et tæt samarbejde med ledelsen om produkt- og prissætningsstrategierne. Efter nogle år udnævnes Anne Katrine til strategic planning manager og allerede her bliver det første kim til den senere HR karriere lagt, om end der stadig skal gå en del år, før Anne Katrine for alvor springer ud af marketingskabet.

Eller sagt mere præcist: før Anne Katrine tager sin marketing, produkt og business erfaring med over i HR-rollen.

For lederrollen, som Anne Katrine nu for alvor træder ind i marketingteamet, sætter overvejelser i gang hos hende, som på længere sigt vil lede hende ind i HR verdenen.

Der er to tydelige spor i overvejelserne, et generelt og et mere konkret. Det generelle spor afføder spørgsmål som:

Hvordan bliver mine og den øvrige ledelses strategier udmøntet i praksis? Hvem implementerer dem? Og hvilke kompetencer skal der egentlig til for at realisere strategierne?

Den mere konkrete, men ligeså vigtige, overvejelse, som Anne Katrine gør sig, er: Hvem kan støtte mig i min lederrolle? Hvem kan jeg sparre med? Hvem kan jeg spille bold med?

Til sidst løber de to spor sammen i en beslutning, der fører Anne Katrine ind på hendes chefs kontor, hvor hun beder chefen om at få HR mere på banen. Hun har brug for HR til at få overblik over strategieksekveringen i forretningen og hun har brug for HR som personlig sparringspartner.

Det kan hendes chef ikke love hende, men han kan tilbyde hende, at hun selv får mulighed for at løse opgaven.              

Ind i HR og ud i forretningen

I 2008 bliver Anne Katrine derfor HR chef i Danfoss og sidenhen træder hun ind i rollen som HR Business Partner. ’Højdepunktet i min karriere’, fortæller Anne Katrine, ’var, da jeg fik lov til at drive HR arbejdet ud fra et forretningsmæssigt perspektiv. At gå fra produktfokus til kundefokus var skelsættende for mig og for HR i Danfoss.’

Anne Katrine fortæller om kontingensmodellen, som var en personlig øjenåbner for hende i starten af HR karrieren.

Anne Katrine kommer med et eksempel på det kundeorienterede fokus: ’ Når en leder efterspørger et MUS skema, skal du ikke give ham et MUS skema. Du skal spørge ham, hvad hans udfordringer er. For måske er MUS skemaet ikke det bedste svar.’

Det er simpelthen så præcist beskrevet, synes jeg, og jeg bliver helt glad for, at jeg har mødt Anne Katrine, som fortæller flydende, klogt og medrivende. Det er ikke mange spørgsmål, jeg behøver at stille denne eftermiddag. Historien folder sig ud af sig selv.

Kundefokusset går igen i det store perspektiv, for hele Danfoss koncernen er for øjeblikket på en forandringsrejse, hvor det oprindelige, stærke produktfokus, som er tatoveret ind i Danfoss-kulturens pande, langsomt overtages af en bevidsthed om slubrugeren, altså kunden ude i værdikædens sidste led.

’Begejstringen for de fede, nørdede ingeniørprodukter overtages langsomt af en kommerciel bevidsthed, som dikterer, at vi ikke udvikler noget, vi ikke kan afsætte.’

Her bliver jeg lidt stram i betrækket, for det synes jeg egentlig er en skam. Og Anne Katrine giver mig da også ret, da jeg mener at kunne huske, at ingen efterspurgte hjulet, bilen eller iPhonen.

Men nogle var alligevel skøre nok til at opfinde disse ret gode ting.

Forretningen Danfoss

Og det er netop dilemmaet.

Ikke bare for Danfoss, men for stort set alle, der har en ydelse eller et produkt, de ønsker at afsætte. For på den ene side er det nødvendigt at skærpe sit kommercielle fokus og drive en forretning, der er lønsom og som har fokus på kunder og løsninger, altså helheder, fremfor bare på produkter, altså dele af helheder. På den anden side er markedet langt mere disruptive og unpredictable end nogen sinde før, hvilket kalder på hvert et innovativt halmstrå, man kan få øje på i den bølgende mark.

Man skal på én gang være mere sikker og mere vovet i det, man gør.

Man skal kunne håndtere det uforudsigelige.

Som markedet udvikler sig nu, og det i et forrygende tempo, står det klart, at både kunderne og konkurrenterne ændrer sig – og at Danfoss’ forretningsmodel må følge med. Et eksempel på en helt ny konkurrent i markedet er Google (og det kan nok få enhver til at ryste i bukserne, skulle jeg mene), som af en tidligere Apple medarbejder har købt et design, som i alvorlig grad udfordrer Danfoss på egen hjemmebane.

Dette og mange andre forhold betyder, at Danfoss koncernen er nødt til at investere i udviklingen af ny teknologi, Apps og så videre til deres ellers historisk set overvejende mekaniske produkter.

Og hvad betyder det for Anne Katrine og hendes kolleger i HR?

Det betyder naturligvis, at der skal sources nogle konkrete hard skills, en ny type medarbejderprofil - det var den nemme del - og så betyder det, at:

’Vores kultur og identitet skal tilpasses helt nye markeder og en helt ny udvikling, der går kolossalt stærkt. Det stiller enormt store krav til vores medarbejdere.’

Det var den svære del.

’De forandringer, der ruller ind over os, betyder også, at vi skal være dygtige til at sortere i alle mulighederne. Det er en kompetence i sig selv at være i stand til at identificere den rigtige megatrend blandt verserende trends. Vi kan ikke handle på hver en trend. Vi skal prioritere og vælge.’

Men for Anne Katrine handler det ikke kun om at rulle af sted på trendbølgen, det handler også om selv at være med til at forme den næste trend, fremtiden:

’Mit største ønske er at være med til at skabe en stærk virksomhed. En stærk virksomhed tilpasser sig ikke blot markedet, den skaber markedet.’

Sådan.

Engineering Tomorrow er Danfoss’ slogan. Der er vist ingen tvivl om, at dette slogan er internaliseret, leves og menes af deres HR Business Partner. Hun ved, hvad det betyder, hvorfor det er der, og hvad det kræver af hende. Der er ingen tvivl om, at Anne Katrine er opmærksom på, hvor stort et ansvar, hun og hendes kolleger har for at få det til at lykkes og der er ingen tvivl om, at hun vil levere.

Hvis du lægger mærke til det, så har vi slet ikke talt om HR endnu. Den eneste antydning, der har været undervejs i vores samtale, som nu har varet i omkring en time, var et MUS skema, der nok alligevel ikke skulle bruges til noget. Til gengæld har vi talt forretning. Det er der en grund til, og den kommer her:

’Vi eksekverer ikke HR strategi. Vi eksekverer forretningsstrategi.’

Ledelse og HR udfordringer

Én af de største udfordringer for en HRBP er dels at afgrænse sig i forhold til de transaktionelle-operationelle HR folk, dels at afgrænse sig i forhold til lederne.

Denne balancegang er en stadig udfordring, men Anne Katrine ser en nem løsning på i al fald ét af områderne: adskil det transaktionelle HR og det forretningsmæssige HR helt og lad dem hver især operere på egen hånd. Den enhedslige HR tankegang bør afløses af en erkendelse af, at de to grupperinger ikke løfter hinanden, men måske snarere trækker hinanden ned. Med den nuværende organisering kan lederne nemlig ikke gennemskue (og Anne Katrine blamer dem ikke), hvornår det er den ene type HR profil, han eller hun skal henvende sig til som first point of contact, og hvornår det er den anden type profil. Dette betyder, at HR Business Partnerne bliver fedtet ind i for mange sager, de ikke burde beskæftige sig med.

En konsekvent opsplitning med klare beskrivelser af, hvad shared service, henholdsvis HRBP’erne, tager sig af, vil gøre alles hverdag langt nemmere.

Ram Charan har ikke levet forgæves.

HRBP’erne skal også afgrænse sig i forhold til lederne, svarer Anne Katrine, da jeg direkte spørger hende, om HR Business Partnerens fornemste opgave ikke er at kompensere for mangelfuld eller dårlig ledelse.

’Det er ikke HRBP’erens opgave at gøre tingene for lederne, men at hjælpe lederne til at lykkes. Forudsætningen for dette er en dyb forståelse af, hvad en leders rolle egentlig er. Det er lederne, der skal drive forretningen. Ikke HR.’

’Men vi skal interessere os for forretningen og den hverdag, en leder skal agere i, for at få succes som HR professionelle. Vi skal vise, at vi forstår udfordringerne og bringe noget på banen, som de kan bruge.’

Trends og fremtiden

Nu og i fremtiden ser Anne Katrine to overordnede trends for HRBP området:
  • den finansielle tilgang: det evidensbaserede, analytiske og basalt måle-orienterede
  • den psykologiske tilgang: det irrationelle, motivationen og hele sense-making universet

Anne Katrine tror ikke på, at målinger og forecasts alene kan løse udfordringen med eksempelvis de skærpede performancekrav, som de fleste organisationer står overfor. Danfoss har gennem de seneste år haft meget fokus på Performance Management og vil fortsat have det i årene fremover, og erfaringen er, at refleksionen, meningen, formålet og individet skal med for at skabe en high performing organisation.

Individet skal have plads og sættes frit.

Udover at kunne rumme denne dualitet, som jeg vil tillade mig at adressere som makkerparret videnskab og kunst, er Anne Katrines bedste råd til andre HR professionelle:

’Vær aldrig bange for at stille dumme spørgsmål. Hvis ikke du spørger, bliver du aldrig klogere. Vov dig ud af komfortzonen og over på den anden banehalvdel, for det er derovre, at slaget skal vindes.’

Til spørgsmålet om, hvorfor Anne Katrine tror, at Gitte Mandrup har valgt hende til High Five serien, svarer Anne Katrine:

’Gitte har valgt mig, fordi hun synes, at min baggrund er interessant. Jeg skal ikke opfatte min baggrund som en mangel, men som en styrke.’

Det synes jeg, er en rigtig god idé. For selvom Anne Katrine ikke har været i HR i 20 år, så er hun bedre end de fleste. Hun interesserer sig ikke synderligt for de klassiske HR discipliner og hun forsøger så vidt muligt at holde sig fri af sagsbehandling og administration, men hun forstår sin forretning, hun ved, at det er mennesker, der eksekverer forretningsstrategier, og hun har en intuitiv forståelse af, hvad hun selv kan og skal byde ind med.

Kan man forlange meget mere af en toptunet HRBP?
Det tror jeg ikke.


Sig ikke at HR altid er last movers: nu har vi også taget en selfie

Da Gitte Mandrup og jeg i sin tid sad og konspirerede om High Five serien på en mørk cafe i udkanten af København, sagde Gitte om Anne Katrine:

’Hun er en doer. Hendes tilgang er udpræget kommerciel, hun har en unik forståelse af organisationen og hun får det bedste ud af de muligheder, der er.’

Så er der vist ikke mere at sige om den sag.

***

High Five serien er slut for denne gang, så der er ikke andet tilbage end at takke:

  • de fem bedste, som sagde ja til at deltage i serien og dele deres tanker med os andre
  • Gitte Mandrup, som så dygtigt udvalgte de rette og dermed muliggjorde denne serie 
  • dig, fordi du hængte på 

HR forretning vender naturligvis tilbage i 2015 med nye, aktuelle temaer og trends, så stay tuned. 

Der kommer ikke flere selfies.


 ______________________________________________________


Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR www.hrbusinessboost.dk, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. Du kan kontakte Gitte Mandrup per e-mail gm@gittemandrup.dk og følge hende på Twitter @GitteMandrup .



______________________________________________________



GODT NYTÅR!






søndag den 21. december 2014

Mit job er at få lederne til at lykkes

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Du kan læse om Gittes begrundelse for at pege på hver enkelt på Gittes egen blog Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det 4. portræt i serien. Du kan læse de første portrætter her: 

f
Det sidste portræt udkommer nytårsaftensdag d. 31. december. Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af noget, kan du abonnere på bloggen her.
______________________________________________________________


Jeg er på en tur down memories lane, for jeg skal til Helsinge. Helsinge ligger ret langt oppe og lidt til venstre i det område, vi normalt omtaler som Nordsjælland, og er blandt andet hjemsted for Gribskov Kommune, hvor jeg skal besøge HR partner Maria Newton. Men der er også noget andet med Helsinge, for det var her, at jeg gik i gymnasiet i tre år på det, der dengang var et næsten nybygget gymnasium i klassisk, uæstetisk firserstil. Stedet vrimlede med tedrikkende SFU’er, musiklærere i islandske sweaters og Lars Løkke, som blev student det år, jeg startede i 1.g, men som fortsatte med at komme på gymnasiet, selvom han virkede noget aparte i den urtede kontekst. At han så også var matematiker, gjorde det kun værre.

Jeg parkerer udenfor rådhuset og spørger en forbipasserende, hvor længe man kan holde der. Hun ser undrende på mig, for der er åbenbart ingen parkeringsbegrænsninger i Helsinge. Der er jo masser af plads. Foran rådhuset står en flok rygere og smøger den, mens de nyder de kedelige omgivelser. For hey, Helsinge ER det mest kedsommelige sted på jorden. Eller rettere sagt; det syntes vi i 80’erne.

Gribskov Kommune

Jeg træder ind på rådhuset og forsøger at orientere mig. Jeg starter med at læse de forskellige skilte og kan forstå, at jeg skal trække et nummer. For det skal man også, hvis man skal til et aftalt møde. To kommunedamer er i fuldt sving med at betjene et par kunder. Den ene tror ikke på, at hans midlertidige kørekort gælder, selvom kommunedamen ihærdigt forsøger at overbevise ham om, at den skam er god nok. Det tager lang tid, kan jeg fornemme, før de er færdige med debatten om det midlertidige kørekort, og det nager mig lidt, for jeg er kun lige akkurat kommet til tiden og det der skøre kørekort kommer helt sikkert til at sinke mig og vil få mig til at fremstå som sådan en type, der kommer for sent.

Under automaten, hvor man trækker et nummer, har en eller anden genial, kommunal person placeret tre beholdere. Den ene beholder rummer en masse bolde, de to andre er til at smide boldene i. Såfremt man har lyst til at ytre sig om en oplevet god service eller det modsatte, er man velkommen til at forsøge at ramme en af de to beholdere til enten gode eller dårlige oplevelser. Jeg noterer, at der er langt flere bolde i den gode oplevelsesbeholder end i den anden. Da jeg ser op igen for at finde ud af, hvordan det går med det midlertidige kørekort, står der pludselig en alf foran mig. Alfen rækker hånden frem og præsenterer sig, og det er naturligvis Maria, der har vovet sig ned i borgerserviceområdet for at tage imod mig.

Før mit nummer end er råbt op, glider jeg behændigt udenom systemet, og på vejen snupper Maria et gæstekort fra en af de tomme båse i borgerserviceekspeditionen. Så er vi på vej.

I et dejligt, lyst mødelokale sidder vi nu overfor hinanden. Jeg har kinabogen parat og Maria er parat til at fortælle sin historie.

 
Men først skal der tages en selfie
Vejen til kommunen

Maria starter sin karriere i interesseorganisationen, Nordisk Ministerråd, og kommer sidenhen til Røde Kors, hvor hun arbejder som ledelsesrådgiver og HR konsulent. Siden bliver hun ansat i en privat virksomhed, Brødrene Hartmann, som er en produktionsvirksomhed, men her er hun kun i et halvt år, fordi man beslutter at nedlægge HR afdelingen kort tid efter, at Maria er startet i jobbet. ’Vi sad og skrev hinandens opsigelser’, fortæller Maria.

Efter denne oplevelse tager Maria en tænkepause. Hun ved, at hun skal noget andet, men er ikke helt sikker på, hvad det er. Et eller andet i debatten om kommunerne tricker hende imidlertid, og da hun gennem sit netværk hører, at Gribskov Kommune er en meget progressiv kommune på personaleområdet, søger hun jobbet som HR partner:

’Jeg fandt hurtigt ud af, at jeg var landet det rigtige sted. Jeg fik lov til at prøve nye ting og folde mig ud, og samtidig var der 100 procent tillid til mig.’

Maria har nu været i Gribskov Kommune i fem år og der er ingen tvivl om, at hun elsker sit job:

’Der er en stor variation i jobbet og jeg hjælper andre med at lykkes. Kan man ønske sig mere?’   

At klæde lederne på til ledelsesopgaven

Marias opgaver spænder bredt, men fællesnævneren for dem alle er den indsats, Maria gør, for at klæde lederne på til ledelsesopgaven:

’I starten gjorde jeg alt for dem og løste alle problemer, men det lærte de jo ikke noget af. Jeg fandt derfor ud af, at det var en helt anden rådgivning, der skulle til for at lederne selv blev i stand til at løse opgaven. I dag har jeg fået flyttet lederne derhen, hvor de for eksempel selv kan tage de svære samtaler.’

Maria er HR partner for skoleområdet i Gribskov Kommune og hendes primære samarbejdspartnere er derfor skolelederne. Hun deltager i sygefraværssamtaler, tjenestelige samtaler og rekrutteringer ude på skolerne og hun er meget væk fra rådhuset, for det er ude i forretningen, at det sker.

Tag ikke fejl: der er også en forretning i en kommune og den er nogenlunde bygget op på denne måde:

’Politikerne sætter visionerne og så er det os, der som administration skal sørge for at bidrage til den overordnede strategi. Vores definition af partnerrollen er baseret på forretningen og på ledersparringen.’

’Ligesom alle andre steder’, fortsætter Maria, ’er det at være leder mere end blot at være dygtig til sit fag. Den faglige ledelse er en stor del af ledelsesopgaven, men det er nødvendigt at supplere den faglige ledelse med personaleledelse. Vi i HR hjælper dem til at lykkes indenfor de personaleadministrative rammer, som de selvfølgelig ikke kender så godt, som vi gør. Særligt grønne ledere skal hurtigt have reduceret deres usikkerhed i forhold til personaleadministration og personaleledelse og have opbygget noget viden om de personalemæssige rammer.’

Maria er slet ikke i tvivl om, hvad det er for en rolle, hun har, i forhold til lederne i kommunen. Når hun er ude, repræsenterer hun kommunens værdier og hun viger ikke en tomme. Værdierne kredser om begreber som fairness og ordentlighed og det er meget vigtigt for Maria, at der ’selv i sager, hvor det gør ondt’, som hun udtrykker det, opleves en form for retfærdighed og anstændig behandling.    

I denne forbindelse er det dog vigtigt for Maria at pointere, at:

’Jeg er ikke til for medarbejderne. Jeg er til for lederne. Det er ledernes sag, jeg taler.’

Hvis nogle skulle være i tvivl.

I Gribskov Kommune har man et yderst velfungerende tillidsrepræsentantsystem og tillidsrepræsentanterne kan på sin vis betragtes som medarbejdernes HR partnere. I det offentlige har man generelt meget aktive og involverede TR’er og de er efter Marias mening vigtige for at få tingene til at lykkes på bedst mulig vis:

’TR-systemet gør til tider tingene lidt træge, men det sikrer også en modning, som reducerer antallet af konflikter.’

Kunderne, brandet og politikken

I yderste instans er det dog hverken lederne eller tillidsrepræsentanterne, som Maria betragter som sine kunder: ’Jeg opfatter borgerne som mine kunder.’

Fra sin tid i Nordisk Ministerråd og Røde Kors ved Maria, hvor meget brandet betyder for en interesseorganisation og hun kan nu se en tendens til, at brandet også begynder at betyde noget for de offentlige institutioner.

Ja tak, se bare politiets og SKAT’s manøvrer på Twitter. @skattefar (SKAT) har over 10.000 følgere, @SSJ­_LFPoliti (Sydsjællands Politi) har over 12.000 følgere og det samme gælder @FynsPoliti. Bare for at tage nogle eksempler. For nylig gik det også op for CIA, at de skulle brande sig på Twitter, selvom de formentlig har kunder i butikken, uanset om de gør sig bedårende på de sociale medier eller ej.

Men den goodwill, som en tweet som denne skaber, kan ikke købes for penge:




Maria og kommunen kan ligesom CIA regne med at have kunder i butikken no matter what, fordi, som Maria udtrykker det, ’kommunerne løfter mellem 80 og 90 procent af alle velfærdsydelser.’ Men man skal alligevel gøre sig umage for at undgå, at ’vores borgere fravælger os og flytter til nabokommunen.’

Det er naturligvis også derfor, at man laver øvelsen med boldene i de forskellige beholdere i borgerserviceområdet. For man er oprigtigt interesseret i at vide, om kunderne er tilfredse:

’Vi laver brugertilfredshedsundersøgelser for at sikre os, at serviceniveauet er ok.’ Efter en kort tøven fortsætter Maria: ’Selvfølgelig afvejet i forhold til de økonomiske rammer.’

De økonomiske rammer fylder meget i den kommunale bevidsthed og no wonder. Jeg kan ikke mindes et eneste tidspunkt i løbet af de sidste par årtier, hvor man har hørt, at ’nu giver vi kommunerne nogle budgetter med masser af luft’. Jeg skal ikke udelukke, at det er sket, men det er ligesom om, at budskabet om besparelser i kommunerne har fyldt noget mere i den offentlige debat end det modsatte.

Det er et grundvilkår for arbejdet i en kommune, at man skal være effektiv og at man skal acceptere at blive kigget over skulderen af statslige myndigheder og politikere. Heri adskiller en kommune sig ikke synderligt fra en privat virksomhed, hvis bestyrelse udfylder nogenlunde samme rolle. Til gengæld er de to systemer væsensforskellige, hvad angår den politiske indflydelse:

’En stor del af det, vi laver, er bestemt at lovgivningen. Råderummet er derfor ikke ligeså frit i en kommune som i en privat virksomhed.’
  
Udover det lettere sammenpressede råderum skal man også kunne håndtere det hastige reformtempo:

’Den ene reform er ikke fuldt ud implementeret, før den næste kommer. Reformerne afføder mange afledte forandringsprocesser, som vi i HR skal understøtte.’

Til spørgsmålet om, hvorvidt man skal have politisk tæft for at have succes som HR partner i en kommune, svarer Maria:

’Ja, det skal man. Du skal tænke over, hvad du siger til hvem, og du skal være påpasselig med at aflevere dine budskaber til interessenterne i den rigtige rækkefølge. Mere generelt kan man sige, at vi som en stabsfunktion under direktionen naturligvis skal have en forståelse af organisationens overordnede interesser. Så egentlig skal du have politisk forståelse både operationelt og strategisk.’         

Der opstår en naturlig pause, og tiden er nu (omsider) inde til at jeg kan lufte en af mine kæpheste. Jeg har siddet uroligt på stolen et stykke tid, fordi jeg er ved at boble over af iver for at trække hesten ud af stalden. Nu er øjeblikket der. Jeg spørger derfor Maria:

’Hvis nu man tog nogle af de dygtigste, danske erhvervsledere og satte dem ud i kommunerne i et par måneder, tror du så ikke, at de hurtigt ville få styr på det der kommunale juks?’

Maria smiler. Hun er nok vant til at høre på den slags BS, så hun svarer mildt:

’Der har faktisk været foretaget et eksperiment, hvor en CEO fra en privat virksomhed kom ud i en kommune. Det, der skete var, at han blev dybt chokeret over alle de modsatrettede krav og mål, han skulle forholde sig til. Alle de mange interessenter og deres konfliktende interesser.’

Det begynder at gå op for mig, at driften af en kommune kræver nogle andre, måske især menneskelige, egenskaber end driften af en privat virksomhed. Eller sagt mere præcist: driften af en kommune forudsætter tilstedeværelsen af nogle egenskaber på udvalgte områder, som jeg tvivler på, er så højt prioriterede i de private virksomheder, blandt andet tolerance overfor flertydighed, kompleksitet og forandringer.

Måske er det begge veje, transporten bør gå?
Kommunaldirektørerne ud i de private, danske virksomheder og de private CEO’s ud i kommunerne?

Man kunne måske lære noget af hinanden.

Forandringer og tillid som ledelsesmantra

Forandringerne står i kø i de private virksomheder og det samme gør de i kommunen:

’Politikerne finder på ligeså mange omprioriterede ting og sager som en CEO i en privat virksomhed. Det er et vilkår på arbejdsmarkedet i dag, at forandring er på dagsordenen.’

Særligt HK’erne er pressede af effektivitetskravene og automatiseringen af arbejdsprocesserne, oplever Maria. Og fremtiden byder ikke på færre krav, for det er allerede ekspliciteret, at der skal endnu flere besparelser til i administrationen. Derfor: ’bliver vi nødt til at finde noget andet end regnearket for at opnå mere effektivitet. Alle de lavt hængende frugter er høstet. Nu må vi gå mere innovativt til værks.’

Konkret vil besparelserne sandsynligvis medføre færre hænder i organisationen på alle poster, og en stor gruppe medarbejdere vil i en periode opleve usikkerhed og utryghed. Dette kræver situationsbestemt ledelse, og det skærper nødvendigheden af at have de rette profiler på de rette ledelsesposter, da ledelsesopgaven både bliver mere krævende og mere afgørende for udfaldet af forandringsprocessen.

Der er på vej til at ske et skred i ledelsesmetoderne i kommunerne. Der bliver mere fokus på leadership og tilsvarende mindre fokus på management. Det er i al fald den tanke, jeg får, da Maria introducerer det, for mig at se, lidt paradoksale koncept Tillid som styringsinstrument.

For giver man ikke netop slip på styringen, når man udviser tillid?

’Jo’, svarer Maria, ’men vi skal væk fra angsten for at blive hængt ud i Ekstrabladet. Vi skal have gjort op med cover-my-ass kulturen (som også trives i visse private virksomheder, skulle jeg hilse at sige) og i stedet koncentrere os om vores kerneydelse. Vores ressourcer skal allokeres til kerneydelsen fremfor til styring.’

Det lyder rigtig smart, ligesom det lyder fornuftigt, når Maria siger, at den store indsats i de kommende år bliver at få mere tillid ind i både ledelsesfilosofien og i praksis:

’Det bliver en ny måde at tænke på for os, men jeg er sikker på, at det er her, at millionerne skal findes.’         

Selvom jeg må indrømme, at jeg aldrig har været vanvittig optaget af offentlige virksomheders ambitioner og mål, må jeg sige, at lige netop denne satsning er noget, jeg vil følge tæt de kommende år. For den er simpelthen så interessant for os alle sammen, og giver stærke associationer til det emerging paradigm, som vokser sig stærkere og stærkere på sidelinjen, og som blandt andet næres af Unboss bevægelsen, holakrati principperne, målekultur antagonisterne og social collaboration fortalerne.

Der er noget på vej.  



En tur i helikopteren

Der er også noget andet på vej. Indeni Maria. For hun har noget, hun gerne vil dele med os, og som er vigtigt:

’Succes og fremgang er blevet så centrale og stærke værdier i vores samfund, at det er totalt stigmatiserende ikke at være succesfuld. Angsten for ikke at lykkes er kolossal.’

Jeg giver Maria ret. Er det den pris, der kommer med individualiseringen - og iscenesættelsen? At vi alle skal være superstars i vores eget liv? Bage perfekte cupcakes, vinde X-faktor og altid være et skridt foran?

Det ligger også Maria på sinde at advare mod det, som hun kalder ’bogliggørelsen’:

’Vi bogliggør alt for meget. Hvorfor ikke anerkende værdien i praksis og menneskelig indsigt?’

Uden at have spurgt nogen af dem, vil jeg tro, at der er et par andre HR Business Partnere i denne serie, som vil være tilbøjelige til at give Maria ret i dette synspunkt. Menneskelig indsigt ER det sidste pift, der giver en outstanding leder, en outstanding HRBP og måske også en fremragende medarbejder i al almindelighed.

Det bliver i al fald mere og mere tydeligt for mig, som High Five serien skrider frem, hvor mange holdninger og egenskaber de fem bedste i HR har til fælles med de bedste ledere. Men til mit spørgsmål om, hvorfor Maria ikke er leder i stedet for HR partner, svarer hun:

’Jeg har ikke behov for at være i rampelyset og få anerkendelse. Det er ikke det, der driver mig.’

Og hun fortsætter:

’Jeg ser altid min egen ydelse i forhold til kerneopgaven. Altid. Jeg kan godt li’ at få udfordret mine antagelser. Det er ikke mine ’synsninger’, der afgør, hvad jeg skal prioritere, det er det, som forretningen har brug for, at jeg prioriterer.’    

Maria er der for noget, som er større end hende selv, og dette noget er det, som virkelig passion bygger på. Passion giver mennesker et særligt skær, et særligt lys omkring dem. Det skær har Maria lige nu og jeg tror hundrede procent på hende. Det gør Gitte Mandrup også, når hun beskriver Maria med disse ord:

’Hun er i en klasse for sig. Hun er skarp, ræsonnerende og i stand til at connecte the dots.’

Og når alt kommer til alt er det netop passionen og tankens klarhed, der måske alligevel gør Maria til en leder.
Selvom hun ikke tror det.

HR identiteten

Gitte har nemlig ret. Maria er skarp, men ikke på nogen arrogant eller dum måde. Hun er bare klar over, hvad hun mener. Hun er sikker.

Det er meget nemt at være i selskab med et andet menneske, som er sikker. Ja, det er faktisk behageligt. Men det er ikke et selskab, som HR kollegerne nyder godt af i stor stil:

’Det, der sker, når man udvikler sig som HR partner, er, at kollegafællesskabet ændrer sig. Der sker en glidning, hvor HR kollegerne langsomt erstattes af linjelederne som ens primære samarbejdspartnere.’ Efter en kort overvejelse, tilføjer Maria: ’Man kan godt blive lidt ensom eller fremmedgjort i rejsen fra stabs-HR til HRBP.’

Ja, overgangen er glidende, men på et eller andet tidspunkt stopper man op og opdager, at grænsen ligger bag en. Og når man først har krydset grænsen, er der no return. Man kan ikke gøre overgangen ugjort. Til gengæld venter der både eventyr og virkelige udfordringer forude.   

Mit eget eventyr i Helsinge er ved at være slut. Jeg tager afsked med Maria ved kommunens personaleudgang og ser for sidste gang ind i hendes kloge øjne, før jeg vender mig om og forlader hende og Gribskov Kommune.




I tusmørket finder jeg bilen, som står, hvor jeg forlod den. Jeg sætter mig ind og kører mod syd. Som et sidste minde tager jeg et billede af byskiltet, og så er jeg fri af fortiden.

Fremtiden, til gengæld, den ligger i Marias hænder, og jeg er ikke i tvivl om, at hun vil erobre og påvirke den på en måde, som både borgere og ledere kommer til at nyde godt af i Helsinge og omegn.

Det eneste, de mangler, er at få styr på de der midlertidige kørekort.  

***

Om præcis ti dage, nytårsaftensdag d. 31. december, kommer det næste og foreløbig sidste portræt af en af de bedste i HR. Hun har vovet sig ud af sin komfortzone og opfordrer os andre til at gøre det samme.

Stay tuned. 


______________________________________________________


Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR www.hrbusinessboost.dk, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. Du kan kontakte Gitte Mandrup per e-mail gm@gittemandrup.dk og følge hende på Twitter @GitteMandrup .



______________________________________________________






søndag den 14. december 2014

Man skal gøre sig umage og gøre tingene ordentligt

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Du kan læse om Gittes begrundelse for at pege på hver enkelt på Gittes egen blog Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det 3. portræt i serien. Du kan læse de første portrætter her: 

f
Næste portræt udkommer den 4. søndag i advent. Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af noget, kan du abonnere på bloggen her.
______________________________________________________________


HR Business Partner i Arla Foods, Annette Kleven, er ikke sådan lige til at træffe. Da jeg i midten af oktober planlægger min road trip vestpå, er hun desværre optaget de datoer, jeg har at gøre godt med. Vi bliver derfor nødt til at nøjes med det næstbedste, et telefonmøde. 

En fredag formiddag kl. 10:00 ringer jeg Annette op. Der er ikke noget med facetime eller Skype, så jeg kan sidde behageligt med uglet hår og sutsko, uden at Annette tager anstød. Med høreplugs i ørene og et fast greb om pennen er jeg klar til at notere i min kinabog, der ligger opslået på skrivebordet foran mig.



Annette besvarer opkaldet med det samme og lyder frisk og veloplagt. Hun sidder i Arlas hovedkontor, som ligger i Viby ved Aarhus. Jeg gætter på, at de fleste danskere ved, hvem Arla er og hvad de sælger, men for en god ordens skyld vil jeg dele nogle oplysninger med dig, sakset fra Arlas hjemmeside og Wiki, som du måske ikke tænker så meget over til hverdag:

Så er det ligesom på plads og vi kan komme videre til det, som det egentlig handler om.

Livet før Arla

Annette bliver efter sin uddannelse fra Handelshøjskolen trainee i hotelbranchen, og meget hurtigt kommer hun selv til at fungere som mentor for andre trainees. Allerede som 24-årig er hun ansvarlig for at udvikle andre mennesker og det er en rolle, som hun trives med. Derfor går overvejelserne forholdsvis tidligt i Annettes karriere i retning af HR.


Annette Kleven

I 1998 ansættes hun som personalekonsulent, som det hed dengang, i TDC, og bliver sidenhen HR partner. I TDC, som Annette først forlader ti år senere i 2008, er hun ’med på hele HR rejsen’, som hun beskriver det, og hendes stemme bliver en anelse lysere og mindre alvorlig, når hun fortæller om tiden i TDC:

’Der var meget fokus på HR i 00’erne. HR boomede og vi fik lov til det meste.’

I TDC lærer Annette, at der både er brug for HR i tider, hvor målet er at skabe udvikling og vækst, og i tider, hvor der skal skæres til og barberes omkostninger. Det gælder om at finde sin egen rolle og om at kunne være til stede i begge universer:

’Først og fremmest handler det om mening. Hvad giver det mening at gøre her? Hvis man kan formulere meningen for sig selv og formidle den via en ordentlig story line, er man nået langt. Samtidig handler det om at gøre tingene ordentligt og gøre sig umage. Hvis vi skal sige farvel til nogle, kan vi ligeså godt gøre det på en ordentlig måde.’

Annette bliver i årene i TDC klædt på til at påtage sig kontinuerligt mere krævende opgaver som HR professionel og efter ti gode år starter hun i Vestas, hvor hun især lærer noget om sig selv:

’Der var både gode tider og dårlige tider i Vestas, men den essentielle erfaring, jeg gjorde, var, hvor vigtigt det er, at ens egne værdier er i sync med organisationens. Jeg havde aldrig før sagt fra på den måde, jeg lærte at sige fra i Vestas.’  

Annette finder sine egne grænser og modnes som menneske. Selvom tiden i Vestas både byder på op- og nedture, vil hun på ingen måde undvære erfaringen, for den gør hende klar til at tage springet til Arla, som hun joiner i efteråret 2011:

’Der er en høj grad af harmoni mellem Arla og mig, og det betyder meget for mig. Værdimatchet er meget stort, hvilket gør det nemt at facilitere processer og udfylde sin rolle.’

Forholdet til Arla

Som du måske allerede nu kan fornemme, så har Annette fundet det rigtige sted for hende. Det er i al fald det indtryk, jeg får, mens jeg taler med hende. Hun omtaler Arla og de mennesker, der får Arla til at virke, med både stor respekt og stor loyalitet. Annette lyder som en, der har fundet nøglen til den dør, det exceptionelle engagement gemmer sig bag. På døren står ordet fælles værdier øverst og nedenunder kommer ord som mening, formål og måske kultur.

Det er ikke svært at få foden indenfor i Arla, når man er Annette: ’Jeg søgte jobbet og fik det.’ Annette ansættes som HR Business Partner i forretningsenheden Consumer Danmark, som har ansvaret for supply chain, salg og marketing til det danske marked.

Organisationsdiagram fra Arlas hjemmeside 

Hun sidder med i supply chain’s ledergruppe og som hun selv formulerer det, så ’arbejder jeg rigtigt meget med opgaver i ledergruppen, for det er ikke rigtig muligt for mig at komme ud til 1.700 mennesker.’

I jobbet som HRPB i Arla er det Annettes opgave at implementere corporate processer som trivselsundersøgelser, lønproces, udviklingsplaner og lignende. Igen understreger Annette den meningsskabende opgave, hun har: ’ De her processer skal give mening. Det er ikke nok, at de bliver designet. De skal også fungere.’    

Desuden støtter Annette op om forretningsstrategien og forretningsmålene gennem afledte HR aktiviteter og så leder hun en del forandringsprojekter:

’Jeg bruger nok over halvdelen af min tid på forandringsprojekter. Det fylder meget i min rolle som HRBP.’

Til mit spørgsmål om, hvorvidt Annette ikke i faretruende grad nærmer sig en change manager rolle, svarer hun: ’Det kan du selvfølgelig sige. Men min HR kompetence gør, at jeg er mere end det. Jeg er både HR business partner og change manager, hvilket giver mig et ekstra kort på hånden, når det drejer sig om eksekvering.’

Trivsel og mening

Forandringstempoet er intenst for øjeblikket. Det er ikke helt rigtigt at sige ’for øjeblikket’, for Annette ser i virkeligheden dette øjeblik strække sig langt ud i fremtiden:   

’Udfordringen er at være i evig forandring. Vi kræver meget af vores medarbejdere og vores ledere. De skal hele tiden tilpasse sig forandringerne. Det, der imidlertid kan gøre den uendelige overgang nemmere, er dygtige ledere. Ledere, som kan gøre forandringerne meningsfulde for medarbejderne.’

Når Annettes funktionsområde står overfor nye, større forandringsprojekter, inddrager hun altid sine primære interessenter. Og de primære interessenter er ikke HR kollegerne. 90 procent af tiden anslår Annette, at hun samarbejder med forretningen, hvilket efterlader sølle 10 procent til samarbejdet med andre, interne HR folk. Der er altså ikke noget med at sidde HR-lårene af hinanden her. Det drejer sig om at skabe resultater i forretningen:

’Vi skal ikke have HR for HR’s skyld. Det er ikke forandringsprojektet eller trivselsundersøgelsen, der i sig selv er interessant. Det interessante er, hvad vi kan bruge processerne til, og hvordan de bedst muligt kan understøtte forretningsstrategien.’

En af de HR processer, som Annette bruger aktivt i sit arbejde med især lederudvikling, er den årlige trivselsundersøgelse. Annettes stædige fokus og opfølgning på trivselsundersøgelsen og dens resultater, har afstedkommet følgende successer i hendes business group:
  • den højeste svarprocent i Arla
  • den dokumenteret bedste trivsel i Arla

Især det sidste kan Annette med rette være stolt over, men hun har også arbejdet for det i stedet for bare at lade stå til, som nogle af os andre kan være tilbøjelige til. Enten fordi vi ikke rigtigt selv tror på projektet eller fordi vi ikke orker/gider/synes det er fedt.  

Hvis ikke du allerede har lagt mærke til det, kan jeg fortælle, at meningsskabelse er et gennemgående træk i Annettes fortælling. Hun ved, hvor meget det betyder for resultatet, at processen giver mening. Det gælder i de fleste af livets forhold, og arbejdet er som bekendt en del af livet, så det gælder også her. Det er derfor helt naturligt for Annette at bygge meningsuniverser for sine samarbejdspartnere, også når det handler om noget, der i udgangspunktet forekommer forholdsvis banalt, som for eksempel en trivselsundersøgelse.

Se her, hvad hun gør:

’Jeg har for det første engageret vores ledere i processen. De forstår, at undersøgelsen er vigtig, når de får fornemmelsen af, hvad de som ledere får ud af at sponsere den. Når de forstår, hvorfor vi skal gøre det.’

Når man engagerer andre i projektet, er det ikke længere hverken hårdt eller ensomt. Så er det et fælles anliggende, en fælles sag. Men alt er ikke bare idel lykke. Heller ikke for lederne. For den høje trivsel i Annettes del af forretningen er ikke opstået ud af det blå. Den har kostet nogle ledere livet:

’Vi er den business group, der har arbejdet mest målrettet med at udvikle eller afvikle ledere med dårlige ratings. Jeg gør meget for at følge op på ledere, der ligger for lavt.’

Annette er sådan én, der ’går ind i tingene, handler på tingene og får flyttet nogle ting.’ Processerne er bare løftestangen til det, der virkelig betyder noget, nemlig hvordan mennesker reagerer, interagerer og bevæger sig blandt hinanden.

I HR har vi nogle gange en tendens til at falde i svime over vores designs, vores programmer og vores prestigeprojekter. Vi glemmer, hvad det er, vi vil opnå. Og vi glemmer, at det ikke er en bro, vi har brug for, men at komme over på den anden bred. Programmer er ikke væsentlige i sig selv, de er blot midler til at opnå noget andet. Annette er hundrede procent bevidst om dette forhold, så når hun prioriterer trivselsundersøgelsen så højt som hun gør, er det fordi hun ved, at den kan hjælpe hende til at komme frem til det egentlige, som er det punkt, hvor mennesker begynder at handle, organisationer begynder at udvikle sig og resultater begynder at opstå.

Hvor værdi skabes.

Forandringer og ledelse

Annette er en arbejdshest, en slider, og hun er ikke nærig med sig selv. Hun går foran, hun griber stafetten, hun er rollemodellen. Hun vil det rigtige og hun vil gøre det rigtige. Udover meningsskabelsen er det nemlig meget vigtigt for Annette, at man gør sig umage. Man må ikke sløse eller sjuske med tingene og særligt ikke i et job som hendes, der påvirker andre så meget, som tilfældet er.

Arbejdspresset er stort, men det er Annette ikke alene om at opleve. Hun deler oplevelsen med sine kolleger i HR og med lederne i organisationen:

’Det kræver meget energi at være i evig forandring. Jeg er glad for mit job, men det er også hårdt ind imellem. Det er meget energikrævende at gå foran og altid bruge sig selv meget.’

For tiden tænker Annette en del over, hvor vigtigt det også er at få tilført energi, så man ikke risikerer at gå i minus:

’Det ene projekt afløser det andet og det er tydeligt, at forandringstempoet ikke kommer til at gå ned. Vi er alle lidt på overarbejde for øjeblikket, både ledelse og HR. Vi agerer alle indenfor den klassiske splittelse, hensynet til driften og nødvendigheden af udvikling. Projektarbejdet (udviklingsdelen) fylder meget for tiden, og det er noget, der prioriteres højt. Men det tærer på organisationens ressourcer.’

Nogle af de vigtigste komponenter i enhver forandringsproces, stor eller lille, er ledelse og kommunikation. Og heller ikke her går Annette på kompromis. Kommunikation handler ikke bare om at lire nogle budskaber af, men om at formidle budskaberne på en måde, så de bidrager til modtagernes egne sense-making processer: ’Et budskab er ikke bare et budskab.’

Der forventes meget af lederne i Arla, blandt andet at de kan formidle de vigtige budskaber og opnå følgeskab, men nogle gange hænder det, at lederne ikke slår til. I stedet for at lukke øjnene og lade et par ledere hist og pist fortsætte med at underperforme, tager man hånd om problemet:

’Hvis man ikke kan klare lederrollen, fordi man er for konfliktsky, ikke vil dele sin viden eller andre ting, tager vi en performancesamtale. Ofte kommer der noget positivt ud af disse samtaler, ligesom det er min erfaring, hvis det kommer dertil, at et internt jobskifte kan være konstruktivt og skabe værdi.’  

Jeg er helt enig med Annette. Hvor great er det lige at gå på arbejde hver dag og lave noget, man kun er halv-god til i stedet for at lave det, man kan (og som oftest er det samme som det, man brænder for, når det kommer til stykket)? Annette oplever ind imellem ledere, som på et tidspunkt har tænkt det samme, og som derfor kommer af sig selv for at sige, at de ikke længere har lyst til at være ledere. Det er stærkt og vidner kun om en selvindsigt ud over det normale.

Alle mennesker over 25 år, og muligvis også dem under, har oplevet dårlig eller utilstrækkelig ledelse. Dårlig ledelse har ligeså stor betydning, som god ledelse har, hvis ikke større (i modsatgående retning, hvis du skulle være i tvivl). Ikke blot for de mennesker, der refererer til den utilstrækkelige leder, eller for dem, der skal samarbejde med ham eller hende på anden vis, men helt basalt for den organisatoriske performance. Det er dokumenteret herfra og til verdens ende, hvor meget god ledelse betyder for virksomhedens resultatskabelse og med den viden i baghovedet, er det egentlig utroligt, at der er så få af os, som handler på det.

Annette er en af dem, der ikke sidder på hænderne, og selvom hun egentlig virker meget omgængelig og næsten mild, kan jeg slet ikke være i tvivl om, at hun er kompromisløs, når det gælder ledelseskvaliteten i Arla, og at hun er det, fordi hun forstår sammenhængen mellem ledelse, engagement og resultater.

’Kræver det ikke meget mod at tage disse low performance samtaler?’ spørger jeg. Annette tænker sig lidt om og svarer så: ’Jeg er modig, hvis jeg ved, at jeg er alignet med min HR chef og min forretningschef - og især den sidste. Hvis jeg ved, at jeg har dem i ryggen, er jeg modig sammen med dem.’

Ja, det er nemmere at være modig sammen med andre end at være modig alene. Husk det i din egen HR praksis. Alting rykker meget nemmere og hurtigere, hvis du har sponsorer, som tror på dig og det, du står for.

HR nu og i fremtiden

Til daglig får Annette ikke fulgt så meget med i HR debatten, som hun egentlig har lyst til. Der er andre ting, som prioriteres højere. Men hun vil gerne sige, at hun ind imellem synes, at debatten har en tendens til at køre i den samme rille: ’Det flytter altså ikke rigtigt noget at blive ved med at diskutere det samme.’

Desuden, mener Annette, mangler vi generelt den mere praktiske tilgang i HR debatten, og denne holdning stemmer godt overens med det indtryk, jeg har fået af et meget handlingsorienteret og på sin vis hands-on – i ordets bedste betydning - menneske, som ikke viger tilbage for virkelighedens udfordringer. Heller ikke selv om hun skal være både modig og stærk og bruge af sin egen konto.

På trods af den lidt verdensfjerne HR debat, som også indimellem strejfer HR Business Partner rollen, er Annette ikke i tvivl om, at hendes egen funktion er en vigtig og uundværlig faktor i fremtidens organisationer. Der er brug for alle de her corporate processer, men man skal huske, at processerne ikke repræsenterer den store værdi, hvis ikke de bliver implementeret. Det er HRBP’eren, der er bindeleddet mellem corporate og organisationen og det er HRBP’eren, der sørger for implementering og eksekvering. ’Men forhåbentlig’, siger Annette, ’bliver rollen optimeret på længere sigt.’

Specialisterne tror hun også har en plads i den fremtidige HR organisation, mens det transaktionelle arbejde uundgåeligt vil skrumpe på grund af den stigende automatisering og specialisering. Det er dog vigtigt, siger Annette, at der stadig er nogle, ’der kvalitetssikrer den information, der lægges ind i systemerne.’    

Den næste store bølge i HR kommer til at handle om globale kompetencer. Cultural awareness er et kompetenceområde, som også meget snart kommer til at stå øverst på Annettes egen dagsorden, og som hun anser for at være et must for at drive store forandringsprojekter på tværs af kulturer og landegrænser.

Annette og Arla kan ikke være alene om at efterspørge global mindsets, efterhånden som de andre rykker nærmere os og vi rykker nærmere dem. Vi er på vej ud i verden og vi tager verden ind. Hvis man ligesom Arla er en virksomhed, der opererer i andre dele af verden end Jylland, er det nemmere at få fælles mål indfriet og fælles projekter til at lykkes, hvis man har en forholdsvis god forståelse af andre kulturers adfærd, beslutningsprocesser og samarbejdsformer.

Annette er sådan en, der tror på, at hvad der er givet ud på grundig forberedelse, sparer man så rigeligt på brandslukning. Hellere tage udfordringerne up front end bruge tid på at lade dem udarte sig til problemer. Derfor er det helt oplagt for hende at gøre investeringen i at udvikle en større kulturel bevidsthed hurtigst muligt fremfor at lade misforståelserne sprede sig.

Og som du allerede ved, så gør Annette ikke noget halvt. Derfor er mit gæt, at hun indenfor et år er verdensmester i at drive projekter på tværs af de mange kulturer, der lever i og omkring Arlas organisation.

Og det vil jeg tro, at Gitte Mandrup er enig i, for hvis der er nogen, der kan gøre tingene ordentligt, er det Annette:

’Hun hopper ikke på den kunstige boosting af HR, men laver et solidt stykke arbejde, som er i orden.’

Dette skudsmål er Annette meget enig i: ’ Jeg gider ikke pylre og snakke om en plads ved bordet. Jeg er mere optaget af, hvad vi selv kan gøre. Det hænger nok sammen med, at jeg er meget handlingsfokuseret og har en masse god energi, som jeg håber, at organisationen mærker.’

Det er jeg sikker på, at organisationen gør. Jeg kan i al fald mærke energien, mens jeg taler med Annette og vi er ikke engang i samme rum. Vi har nu talt sammen i over halvanden time og det er på tide at runde af, så Annette kan komme videre med det, hun egentlig brænder for. Hun er for høflig til at sige det, men det skulle ikke undre mig, om hun inderst inde tænker, at det ikke er sniksnak, der flytter noget. Det er handlinger.

Fornemmer jeg et undertrykt lettelsens suk, idet jeg siger farvel?

***

Om præcis en uge, den 4. søndag i advent, kommer det næste portræt af en af de bedste i HR. Hun pejler ubesværet efter forretningens behov, hun tror på værdien af tillidsfulde relationer og hun er sikker i sin sag. 

Stay tuned. 


______________________________________________________


Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR www.hrbusinessboost.dk, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. Du kan kontakte Gitte Mandrup per e-mail gm@gittemandrup.dk og følge hende på Twitter @GitteMandrup .



______________________________________________________