lørdag den 23. marts 2013

Skal HR referere til økonomidirektøren?

Jeg har de sidste dage fulgt og deltaget i en debat på Twitter om, hvorvidt:

a) Løn er den vigtigste del af HR og
b) HR skal referere til økonomidirektøren

Det blogindlæg, der indledningsvis fik mig op af stolen var dette:

The most important part of HR is payroll

skrevet af Laurie Ruettimann, som er en anerkendt blogger og HR notabilitet i det amerikanske HR miljø.

I indlægget anfører Laurie Ruettimann det synspunkt, at hvis ikke virksomheden betaler sine ansatte som lovet, vil virksomheden blive betragtet som utroværdig, hvormed det bliver umuligt at tiltrække og fastholde talent. Følgelig er lønarbejdet det vigtigste arbejde i HR afdelingen, og HR folkene skal holde op med at skabe sig og lære at være stolte over rollen som administrator.

Det er klart, at arbejdsgiveren skal sørge for, at lønnen er præcis og i overensstemmelse med de ansættelsesretlige spilleregler og den aftale, der er ingået mellem virksomhed og medarbejder. Men derfra og så til at hævde, at Løn er den vigtigste del af HR, mener jeg immervæk, at der er et stykke vej. 

Løn er ikke den vigtigste del af HR. Løn er den vigtigste del af Løn.




Herefter kan man diskutere, hvilket tilhørsforhold, lønadministrationen skal have i organisationen, ligesom man kan diskutere, hvor HR skal placeres rent organisatorisk. Min egen holdning er, at HR skal være over det hele og ikke som sådan opholde sig i en silo, mens Løn bedre kan arbejde forholdsvis tilbagetrukket fra linjen.

Med hensyn til Løn er der fire traditionelle placeringsmuligheder:

  • HR
  • Økonomi
  • Outsourcing
  • Selvstændig enhed

Virksomhedens størrelse og kompleksitet vil naturligvis afgøre, om alle fire løsninger er reelle muligheder. Der er fordele og ulemper ved alle løsningerne, men ofte er Løn et stedbarn i organisationen, uanset placering. Der er typisk et udstrakt samarbejde med Økonomi og Finans, med hvem man også ofte deler arbejdsværdier og arbejdsrutiner, men også med de HR medarbejdere, der varetager de personaleadministrative opgaver, finder der et tæt samarbejde sted. De personaleadministrative medarbejdere sender brændstof gennem Lønadministrationens pipeline, så alle får en korrekt og rettidig lønudbetaling. 

Men hvorfor er der ikke flere virksomheder, der eksperimenterer med at forene Løn og personaleadministration eller i det mindste adskille personaleadministrationen og HR? 

Det er forholdsvis nemt at måle, om Løns resultateter modsvarer organisationens forventninger. Med HR bliver sagen mere kompliceret. Vi kan ikke som sådan altid levere "korrekte" ydelser og ind imellem heller ikke "rettidige" ydelser, da præmisserne for et projekt kan ændre sig undervejs. Vi kan levere mere eller mindre værdiskabende ydelser, hvis organisatoriske og kommercielle impact ofte er indirekte og langsigtet. Vi kan måle vores resultatskabelse, men det kræver mere analytisk kraft end andre organisatoriske enheder, dels fordi vi er novicer, men også fordi vi ikke udelukkende arbejder med kvantitativt eller kvantificerbart materiale.

Hvad der helt sikkert adskiller HR fra lønadministration er imidlertid, at vi ikke har en fastlåst standard for vores opgaveløsning, hvis iagttagelse er garantien for vores succes.





Amerikanerne er imidlertid godt trætte af HR's manglende standardisering, hvorfor et indlæg som dette, skrevet af David McCann til cfo.com, deles af tidligere nævnte Laurie Ruettimann:

Finance Should Run HR

I artiklen underbygger David McCann sit synspunkt om, at HR bør ledes af Økonomi med følgende betragtninger

  • HR mangler strategisk mindset
  • HR forstår ikke forretningen
  • HR får ikke gjort deres ting ordentligt og til tiden
  • HR er slappe
  • HR har ingen disciplin

Mit spørgsmål er: hvis det udelukkende er den slags HR medarbejdere, McCann har mødt eller hørt om gennem sin lange karriere, hvorfor har man så overhovedet tilbudt disse mennesker de jobs, de sidder i?

Hvis man har en hel afdeling, fyldt med dovne, uvidende og inkompetente personer, må man gøre noget ved det. Det gør andre.


Men man skal ikke tro, at en afdelings medarbejdere bliver High Class Performers ved at placere dem under økonomidirektøren. Det er der ingen evidens for.   

Jeg er med på, at vi skal lære af hinanden i organisationen, men jeg føler mig ikke nært beslægtet med økonomifunktionen. Jeg har stor respekt for det arbejde, der udføres, og er klar over, at det er helt uundværligt, men jeg kan ikke se potentielle synergieffekter mellem HR og Økonomi. Der er vidt forskellige forventninger til vores leverancer; vi har vidt forskellige forudsætninger og kompetencer (håber jeg); og vi skal performe i meget forskellige miljøer: Økonomi i et forholdsvis standardiseret og forudsigeligt miljø, HR i et forholdsvis flydende og turbulent miljø.

Hvordan skulle det spille sammen?

Selvom jeg har mødt mange dygtige og spændende CFO's gennem mit arbejdsliv, der som individer betragtet var fabelagtige samarbejdspartnere, mener jeg ikke, at vores organisatoriske roller eller funktioner lægger op til deling. Jeg synes rent ud sagt, at det ville være synd for begge parter, hvis vi blev belemret med hinanden.

Hvad mener du? Hvis du har nogle erfaringer, du vil dele, skal du være meget velkommen til at skrive i kommentarfeltet nedenfor.


/MD

tirsdag den 19. marts 2013

Hvad HR og Marketing kan lære af hinanden

Jeg har en stærk tro på, at HR og marketing vil forandre sig voldsomt over de næste par år. Om 4-5 år har begge funktioner radikalt anderledes opgaver, prioriteter og ståsted i organisationen end tilfældet er i dag. Hvad HR og marketing imidlertid har til fælles er, at vi kommer til at nærme os hinanden - og måske endda smelte sammen.

Uden at rulle det store analyseapparat ud er det indlysende for mig, at de to funktioner allerede i dag har store fællesmængder. Vi arbejder begge overordnet med

  • analyser af menneskelig adfærd og
  • påvirkning af menneskelig adfærd

ligesom vi begge har kommunikation og relationsskabelse som centrale værktøjer i vores arbejde.

Vi har ligeledes begge nogle grundlæggende juridiske spilleregler, vi skal iagttage, ligesom begge funktioner påvirker bundlinjen indirekte - omend marketing er bedre til at dokumentere deres påvirkningsgrad. Måske fordi marketing softwaren er langt mere udviklet og udbredt end HR softwaren er, og måske fordi marketing har været noget kvikkere til at integrere analytiske kompetencer og output i det daglige arbejde.

HR, så er det nu! Vi skal lære at bemestre data og transformere data til viden i en helt anden skala end i dag - og det kan vi lære af marketing. Til gengæld kan vi lære marketing noget om menneskelig motivation, menneskelig adfærd og menneskelige behov. Om det er kunder eller medarbejdere, som er vores målgruppe - det gør ingen forskel. Kunder er også medarbejdere, ligesom medarbejdere er kunder. Fællesnævneren er, at de er mennesker.




For mig at se vil de næste år være præget af yderligere involvering af virksomhedernes kunder - og vi vil se communities opstå omkring virksomheder med stor identifikationsappel. Disse virksomheder vil vinde kunderne - og kandidaterne. HR er verdensmestre i involvering og selvom denne bemestring primært angår medarbejderes, og ikke kunders, motivation, engagement og dedikation, kan marketing uden tvivl drage stor nytte af HR's viden på området. HR chefen har efterhånden messet i en del år og er nu øvet i at fremsætte værdibaserede budskaber, som også appellerer til menneskets mere åndelige og meningssøgende behov.  

Vi skal ikke længere blot afsætte produkter og stillinger. Vi skal tilbyde hele pakken: værdier, identitet, fællesskab, ansvar - til både kunder og medarbejdere.


I de kommende år vi vil se virksomhederne søsætte langt flere CSR tiltag, som inddrager og engagerer målgruppen, ligesom virksomhedernes evne til at etablere et meningsskabende univers vil få langt større betydning for både medarbejderes og kunders loyalitet. Samtidig vil de sociale medier blive den primære kommunikationsplatform og det nye er, at i de sociale medier er kommunikationen dialogisk frem for monologisk, som vi ellers har været vant til. Det vil sige, at virksomhederne, og herunder især marketing og HR, skal lære at gebærde sig i et transparent univers, hvor alle kigger med og hvor den uskrevne regel nummer et er, at man engagerer sig i sine samtalepartnere 1:1. Engagementet bliver således gensidigt og virksomheden og dens kunder bliver partnere.

HR og marketing har en fælles interesse i, at de egenskaber, virksomheden tilskrives som følge af dens adfærd i det offentlige rum, er i samklang med det image og det brand, man ønsker sig for at stå så stærkt som muligt i tiltrækningen af kunder, kandidater og investorer.

Traditionelt har marketings indsatser været det, der synes, når man står udenfor virksomheden, mens HR's indsatser har været det, der ses, når man er indeni virksomheden.


Udover at min egen personlige holdning er, at HR burde være langt mere synlig i det eksterne miljø, så ved vi, at hvis det, der kommunikeres internt også er det, der kommunikeres eksternt, er budskabet så meget mere troværdigt end hvis der er et mismatch mellem det eksterne signal og de interne signaler. 


Er der et mismatch til stede, vil det blive endnu mere synligt som følge af tendensen til, at virksomhedens indre vendes udad og dens ydre vendes indad. Offentligheden vil vide, om virksomhedens værdier, kultur, ledelse og sociale ansvar modsvarer forventningerne til en ordentlig virksomhed samtidig med, at de eksterne interessenters krav og forventninger løbende integreres og internaliseres i virksomhedens værdigrundlag og handlinger. Derfor gælder det om at have en forholdsvis ens ret og vrang.


Jeg ser på alle måder en tyk synergi mellem HR og marketing. Marketing ejer analyseapparatet og den eksterne kommunikationsstrategi, mens HR ejer viden om organisationskulturen, ledelsesbrandet og menneskers adfærd.  

Lad os nu slå pjalterne sammen. Vi er her jo for det samme - nemlig at skabe god business!              


/MD

lørdag den 16. marts 2013

Mobning på arbejdspladsen

Man tror, at det er løgn - men mobning findes faktisk blandt voksne mennesker. Dygtige voksne i dygtige organisationer. Mobningens opståen er forholdsvis uforudsigelig. Den kan opstå helt vilkårligt og ud af det blå eller som følge af en konflikt, der under mere gunstige omstændigheder ville være blevet løst.

Man har dog en begrundet antagelse af, at mobning trives bedst i stressede organisationer.


Når jeg hører et mobbeoffers historie bliver jeg vred. Ikke på de involverede personer, for de er for længst fortabt i skæve mønstre, men på de omgivelser, som aner, at der foregår noget slemt, men som ikke griber ind.

Hvem bliver mobbeofre? Mobbeofre performer ikke dårligere end andre, er ikke mindre elskværdige end andre og har ikke mindre menneskelig værdi end andre. De er bare mere uheldige end andre. Et tilfældigt sammenstød med et andet - og ofte mere aggressivt - individ, en irrationel torn i øjet på en leder eller en adfærdsmæssig eller psykologisk afvigelse fra gruppen eller gruppens normer, kan være udslagsgivende. Ind imellem er der slet ingen observerbar årsag. Det sker bare.   



I starten af mobningens forløb har mobbeofferet ikke identificeret situationen som sådan. Man fornemmer, at virkeligheden umærkeligt har ændret sig og at man ikke er tryg som før, men der er langt fra denne fornemmelse og til at erkende den nye virkeligheds truende konturer. Man tænker måske, at man er lidt sensibel for tiden eller at den uenighed, der er opstået med en kollega eller en leder vel går over. 

Symptomer på mobning begynder at opstå. Man bliver nervøs, får hjertebanken, ondt i maven, græder måske, mister lysten til at gå på arbejde og mister lysten til at deltage i det sociale liv på arbejdspladsen. Sidenhen bliver symptomerne værre og de fleste oplever alvorlige selvværdsproblemer. I nogle tilfælde bliver skaderne så omfattende, at man bliver psykisk invalideret af mobningen.

Hvis mobningen er sanktioneret af lederen, bliver det endnu sværere at gribe ind. Hvem tør lægge sig ud med sin leder om noget så følsomt? Måske er der en kultur i organisationen, som gør det OK at lufte sin faglige uenighed med lederen, men derfra og så til at sige, at lederen ikke slår til menneskeligt - der er lang vej. Ledere forventes jo på en eller anden måde at være medarbejderne overlegne og netop vise - lederskab. Hvis lederen ikke slår til menneskeligt, slår han heller ikke til ledelsesmæssigt.

Det er mit synspunkt, at hvis lederen sanktionerer - hvilket også indebærer ignorering af - mobning, er den naturlige konklusion, at han ikke slår til i sit lederjob.  


Mobbeofferet har imidlertid stadig brug for omsorg og derfor bliver vi, der observerer mobning, nødt til at være frygtløse og søge muligheder for indgriben. Hvis ikke vi kan vende os trygt mod vores leder eller har mod til selv at tage den direkte konfrontation med mobberne, må vi opsøge andre muligheder. Er der en leder et andet sted i organisationen, vi er fortrolige med? Er der en HR medarbejder, vi har tillid til? Er der en stærk kollega, hos hvem vi kan søge opbakning? Vi må under alle omstændigheder gøre vores bedste for at indvie et menneske i situationen, som vi også har en forventning om, kan gøre noget ved det. At involvere sidemanden og hviske-tiske i krogene gør ingen forskel.   

Hvis man som HR profesionel får kendskab til, at mobning forekommer i organisationen, vil jeg anbefale, at man - udover at håndtere det eller de konkrete tilfælde - indleder en nådesløs undersøgelse af organisationens helbredstilstand. Man skal ikke defensivt begynde at revidere personalepolitikker og lignende aktiviteter - for det gør ingen forskel.

I stedet skal man vurdere, om de rammer, man tilbyder for arbejdets udførelse, understøtter den enkeltes muligheder for at være sig selv og om rammerne giver den enkelte plads til at berige omgivelserne med sit selv 


- eller om man omvendt har udviklet en nærig og smal ramme, hvor alle skal tilpasse sig et menneskeligt forkrøblet paradigme.

Udover rammerne for arbejdets udførelse er ledelsesstilen også altid værd at undersøge - særligt hvis man ikke har et fælles ledelsesbrand eller en fælles ledelsesfilosofi i organisationen. Især svag eller fraværende ledelse skal tænde advarselslamperne. Hvis lederen gemmer sig, er det medarbejderne selv, der står for normerne og de uskrevne regler. De uformelle ledere blomstrer og det samme gør subkulturerne, som kan være mere eller mindre ekskluderende. Måske er der oven i købet lokalt skabt bølleregimer, som trænger til at blive væltet.

Ligesom vi alle har pligt til at gribe ind overfor mobning, har alle ret til at leve og arbejde i et mobbefrit miljø. Ansvaret for at denne ret iagttages er entydigt ledelsens i samarbejde med HR. Vi ved overordnet, hvad der skal til for at skabe trivsel i organisationen. Det er stort set de samme redskaber, der forebygger mobning.

Så det burde kunne lade sig gøre.

/MD