PRINCIP 2: Få styr på det basale
Hvad skal enhver leder vide, gøre og være?
Hvis ledelse gør en forskel, som Ulrich & Smallwood fastslog i PRINCIP 1, er det nu nødvendigt at undersøge, hvad der skaber effektive ledere.
Hvor stor en andel af effektiv ledelse er basalt set den samme?
Hvis der findes et sæt universelle regler, som alle ledere bør beherske, hvad går de regler så ud på?
Deler en effektiv leder i en norsk NGO organisation visse almene ledelseskarakteristika med en effektiv, fransk embedsmand? Ligner en effektiv leder i en gadebande en effektiv religiøs leder? Er der nogen særlige kendetegn, som en effektiv leder i den schweiziske medicinalbranche har til fælles med en effektiv leder hos amerikanske Google?
Til spørgsmålet om, hvor stor en andel af de effektive lederes karakteristika, der er fælles for dem alle, var de eksperter, som Ulrich & Smallwood interviewede i forbindelse med deres research til bogen The Leadership Code (Harvard Business Press, 2009), enige om, at mellem 50 og 80% af de effektive lederes egenskaber og adfærd er fælles for dem alle. På baggrund af en større dataindsamling kunne Ulrich & Smallwood sidenhen konkludere, at mellem 60 og 70% af en leders effektivitet udspringer af et sæt universelle regler.
Det basale regelsæt, The Leadership Code, består i 5 regler, som enhver dygtig leder bør beherske. Falder lederen igennem på bare én af reglerne, vil han blive belastet af sin egen manglende beherskelse. The Leadership Code er illustreret i nedenstående figur.
Regel 1. Strategikeren (Strategist)
Skab fremtiden
Strategikeren er ikke blot i stand til at skabe visioner - han kan også skabe fremtiden. Han forstår, hvor organisationen skal hen for at opnå succes, og han er i stand til at udstikke kursen for sine omgivelser og få omgivelserne med. Strategikeren indtænker de faktiske ressourcer, finansielle midler, mennesker og organisatorisk kompetence, i sin vision for fremtiden og tilpasser sin vision til de faktiske betingelser. Strategikeren har derfor visse træk til fælles med pragmatikeren.
Regel 2. Eksekveringsmotoren (Executor)
Få tingene til at ske
Eksekveringslederen oversætter strategi til handling, fordeler ansvaret, uddelegerer de beslutninger, som ikke er nødvendige selv at træffe og får teamet til at fungere. Eksekveringslederen holder sine løfter overfor en række interessenter ved at få tingene gjort rigtigt og til tiden.
Regel 3. Talent Manageren (Talent Manager)
Involver nutidens talenter
Gode Talent managers ved, hvordan talenterne skal identificeres og udvikles for at skabe resultater nu og her. Formålet med at udvikle talenter er en delikat balancegang mellem hensynet til individet og hensynet til organisationen, hvor det sidste bør veje tungest.
Regel 4. Human Capital udvikleren (Human Capital Developer)
Skab den næste generation
Talent manageren sikrer de kortsigtede resultater gennem mennesker, mens Human Capital udvikleren sikrer, at organisationen råder over de kompetencer, som er forudsætningen for virksomhedens fremtidige, strategiske succes.
Regel 5. Personlig etos (Personal Proficiency)
Invester i dig selv
Effektive ledere kan ikke reduceres til, hvad de ved og gør. Hvem de er som mennesker betyder alt for, hvad de kan opnå med og gennem andre. Ledere er lærende mennesker. De lærer af deres succeser, af deres fiaskoer, af opgaver, bøger, jobs, mennesker - og af livet selv. Effektive ledere har nemt ved at skabe loyalitet og goodwill blandt andre, fordi de selv handler med integritet og overbevisning.Og fordi de er trygge ved deres evne til at håndtere situationer, som de opstår, er de i stand til at tolerere flertydighed.
Konklusion på PRINCIP 2
- Alle ledere skal bemestre regel 5 til fuldkommenhed, da personlig etos og personlige evner er selve kernen i The Leadership Code. Uden et fundament af troværdighed, kan man ikke bede andre om at følge en. Mens individer har forskellige adfærdstræk, udadvendt versus indadvendt, intuitiv versus sansende etc., skal alle ledere have en personlig etos-konto, som gør, at andre vil følge dem. Regel nummer 5 er den vanskeligste regel at træne.
- De fleste succesfulde ledere bemestrer som minimum en af de øvrige fire regler til fuldkommenhed.
- Alle ledere må som minimum være middelmådige i de regler, som han eller hun ikke bemestrer til fuldkommenhed. Det går altså ikke, at være decideret dårlig i en af disciplinerne.
- Desto højere op i organisationen lederen bevæger sig, desto større behov for at være i stand til at bemestre mere end en af reglerne 1 til 4 til fuldkommenhed
PRINCIP 3: skab en ledelsesmæsig infrastruktur
Hvordan udvikler vi ledelsesbrandet - og ikke blot lederne - udefra-og-ind?
Dygtige ledere kommer og går, men hvis organisationens ledelsesbrand er stærkt og effektivt, vil dette overleve enhver individuel leder i virksomheden.
Branding tilføjer merværdi til produktet (i dette tilfælde lederen). Et godt brand differentierer virksomheden fra andre lignende virksomheder og betyder, at der opstår en vis præference hos målgruppen, der som bekendt består i både de eksterne interessenter, kunder og investorer, og de interne interessenter, organisation og medarbejdere. Branding handler om "bonding", altså om at skabe tilknytning blandt brandets interessenter til et værdifællesskab, som brandet er i centrum for - og dermed skabe en platform for identitet og mening, som brandets udøvere og modtagere har til fælles.
Branding handler naturligvis om forretning, men branding handler også om at brænde for noget og udtrykke dette noget gennem brandet. Branding er en proces, som understøttes af discipliner som marketing, kommunikation og HR. Hos troværdige og respekterede brands er der en stærk overensstemmelse mellem kultur og image, mellem indre og ydre, mellem udtryk og indtryk.
Årsagen til, at Ulrich & Smallwood vælger ordet brand, fremfor begreber som ledelsesfilosofi eller ledelseskultur, er, at ordet bedre imødekommer udefra-og-ind perspektivet end eksempelvis ordet filosofi gør. I ordet brand er der taget højde for den vigtige relation mellem ledere og interessenter og for, at det er i relationen, at brandet overhovedet opstår. En ledelsesfilosofi er et mere ensidigt og personligt statement, som i vid udstrækning er baseret på indefra-og-ud tankegangen, det vil sige, hvad vil jeg med verden? Fremfor: hvad vil verden med mig?
Seks trin til at skabe et ledelsesbrand
Trin 1: Udarbejd en case
I PRINCIP 1, Ledelse skal gøre en forskel, blev det dokumenteret, at det kan betale sig at investere i ledelse. Effektive ledere skaber resultater, både på de interne og de eksterne fronter.
Trin 2: Formuler et klart budskab
I PRINCIP 2, Få styr på det basale, får lederen som individ opskriften på, hvad der skal til for at lykkes som leder. Men et individuelt perspektiv på ledelse bør udvikle sig til et ledelsesbrand, som fokuserer på det ydre fremfor det indre; som fortæller en historie om organisationens ledelseskultur, ledelsesværdier og ledelsesresultater; og som gælder for alle ledere i organisationen.
Trin 3: Vurder lederskabet
Når ledelsesbrandet er beskrevet i detaljer, bør lederne vurderes på, hvor gode de er til at udøve og udleve brandet i sammenhæng med de resultater, de leverer, og i sammenhæng med de forskellige færdigheder og kompetencer, de - forhåbentlig - erhverver sig i takt med, at de møver sig frem i the leadership pipeline. Brand vurderingen skal tilpasses de forskellige udviklingstrin i ledelsesansvaret.
Trin 4: Invester i lederne
En leders potentiale maksimeres gennem praksisnær ledertræning, som kan udfolde cirka 30 procent af potentialet; gennem erhvervserfaring, som kan realisere cirka 50 procent af potentialet; og gennem livserfaring, som bidrager med de sidste 20 procent af en leders vækstpotentiale.
Trin 5: Mål ledelsesindsatsen
Både investeringen og investeringens resultater bør måles. Desuden bør investeringen afspejle de behov, der blev præsenteret i PRINCIP 1.
Trin 6: Skab bevidsthed
Ordet ledelsesbrand signalerer både effekt og bevidsthed. Effekt betyder, at vi har opbygget en organisatorisk kompetence, som gør, at vi er i stand til at erkende, hvem der tilvejebringer de rigtige resultater på den rigtige måde - og at disse personers indsats og færdigheder anerkendes. Derfor skal det også kommunikeres til alle interessenter, hvordan kvaliteten af ledelsen er og hvilke resultater, der kan sammenkædes med hvilke investeringer.
Når vi integrerer ledelsebrandet i organisationens infrastruktur, uddyber vi til stadighed svaret på det indledende spørgsmål: What is Leadership? Forståelsen af begrebet god ledelse ejes allerede af den næste generation af ledere og ved at skabe et ledelsesbrand, som forbinder hele organisationens ledelsesfilosofi med kundernes og organisationens øvrige interessenters forventninger, bliver det muligt at løfte ledelsesdisciplinen fra individets personlige ambitioner og forventninger til en organisatorisk boldbane, hvor der allerede er defineret nogle spilleregler, som er i overenstemmelse med spillets ånd og hensigt. Ingen spillere på holdet spiller udelukkende for at promovere sig selv, men spiller også for en klub eller en nation (virksomheden, koncernen) og for at fejre spillet som sådan.
Dette er i min optik ikke ensbetydende med, at alt er defineret på forhånd, men betyder, at der er et vist grundlag af både rationale og kontinuitet i udøvelsen af ledelse i den pågældende organisation og det væsentligste: at ledelseskompetencen ikke tilhører tilfældige, forbipasserende individer, men derimod organisationen. At ledelsesbrandet ejes af organisationen er den største garanti for transparent og resultatskabende ledelse og den bedste fremtidssikring af virksomhedens konkurrenceevne, dens evne til at tiltrække investorer og talenter og dens mulighed for at udvikle sig i en bæredygtig retning.
I PRINCIP 4, som er det sidste princip, runder de to herrer Ulrich & Smallwood af med at fremføre deres tanker om langsigtet forankring af de tre foregående principper.
/MD
Ingen kommentarer:
Send en kommentar