torsdag den 26. juli 2012

Kolind og Bøtter: Unboss. Den nye boss er en unboss

I maj i år udkom erhvervskoryfæet m.m. Lars Kolind og den fremadstormende og virtuelle indfødte Jacob Bøtters fælles bog, Unboss. Jeg havde bestilt bogen på forhånd og var meget spændt på at læse den, fordi den, udfra forskræppene at dømme, ville revolutionere alt, hvad vi vidste om at drive virksomhed, udvikle organisationen, skabe eminente ledere, rekruttere talentfulde medarbejdere, designe optimale samarbejdsrutiner, udvikle værdiskabende relationer til vores samarbejdspartnerne og give vores kunder den bedste service i verdenen. Jeg havde en fornemmelse af, at der ville være et før og et efter Unboss.

Denne fornemmelse opstod ikke alene på grund af Kolind og Bøtters nye udgivelse, men også fordi Lars Kolinds bog Kolindkuren fra 2006 var så helstøbt og original. I Kolindkuren mødte jeg personligt et tankesæt, jeg var helt i sync med, og mine forventninger til Unboss var derfor ultrahøje.


cover


På trods af den fantastiske titel, som består i ét ord, der både kan bøjes som et verbum og et substantiv og som både signalerer dekonstruktionen af chefinstitutionen som sådan og samtidig kan forstås som den kortest mulige, fuldendte sætning, der findes, nemlig imperativet, har Unboss desværre ikke levet op til mine forventninger - omend den rummer mange gode takter.

Unboss er et ideologisk værk snarere end et filosofisk værk, og det er der ikke noget galt med som sådan, men ind imellem virker refleksionerne desværre både naive og uoriginale. Man står på skuldrene af andre kæmper, jeg ser især meget Covey og Hildebrandt i bogens betragtninger, eller man fremfører påstande om mennesker og menneskers reaktionsmønstre, som, set fra min stol, ind imellem er forfriskende idealistiske, til andre tider helt ude i skoven.

Unboss' primære anliggende er et opgør med den tayloristiske ledelsesfilosofi, Scientific Management, som blev lanceret for godt 100 år siden og som efter de to forfatteres mening stadig lever i bedste velgående i danske virksomheder. Scientific Management handler - meget overfladisk - om at optimere og rationalisere produktionen gennem tidsstudier, objektive belønningssystemer, klart adskilte arbejder- og lederroller og et sylespidst organisatorisk hierarki.

Jeg forstår Kolind og Bøtters kritik af den udbredte og fortsatte brug af Taylors principper, der blev udviklet i en tid, hvor markedet bevægede sig i slow motion og masseproduktion derfor var den mest oplagte måde at organisere arbejdet på, ligesom jeg er helt enig med de to forfattere i, at hierarkier, privilegier, begrænsninger, overvågning, tidskontrol og meget andet ikke i sig selv skaber nogen værdi for nogen. Jeg er også helt enig i, at man i mange virksomheder stadig organiserer sig i absurde siloer, hænger sig i et vilkårligt organisationsdiagram og overvåger hinandens komme-gå tider (lad mig i den forbindelse slå fast, at det ikke nødvendigvis er dem, der er mest fysisk til stede eller som er placeret højere end andre i organisationsplanen, som også er de mest produktive og værdiskabende!).           

Men lad mig også med det samme sige, at det ikke er alle mennesker i denne verden, der ønsker at arbejde "asynkront" eller byde ind på opgaver eller projekter, de ikke bemestrer. Det er heller ikke alle, der ønsker grænseløs frihed, tredobbelt matrice organisering eller, fysisk arbejdsplads i hjemmet/i lufthavne/på kontorhoteller og hvor ved jeg. Men det er forfatterne da også klar over:

Forestil dig, at en konventionel arbejder bliver konfronteret med tre hierarkier. 1) projekt, 2) profession og 3) medarbejdere. Han bliver højst sandsynligt forvirret. Hvem skal fortælle ham, hvad han skal lave? Hvem skal prioritere hans tid? Hvem står han til ansvar for, og hvad sker der, hvis ordrer fra forskellige ledere ikke stemmer overens? Det er grunden til, at de tre hierarkier i den ubegrænsede, unbossede organisation kræver en anden type ansatte eller medarbejdere.
Unboss, side 130.

Undskyld mig. Er det nu blevet et tabu, at nogen har brug for frihed, eksempelvis Kolind og Bøtter, og andre for organisering og struktur? Skal de medarbejdere, omkring tre fjerdedele af den nuværende arbejdsstyrke, som ikke blot skal have rammer, men også udfyldte rammer, smides på porten? Den "anden type ansatte" er en minoritet i den danske befolkning - og i Norden som helhed, for den sags skyld. Det er muligt at dette karaktertræk kan ændres over et par generationer, men lige nu og her er det nok ikke på trapperne. Og lad mig så tilføje, at tager man forudsigeligeheden og trygheden i rutinerne fra de medarbejdere, som får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at disse forudsætninger er til stede, så kan man godt glemme alt om fremtidig performance fra deres side.

Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret. 
      

Vi er ikke alle sammen vidensarbejdere udi virtualitet eller udi alternative, men knap så fine, vidensarbejdsformer - det vil sige ikke-cyberspace-forankrede ativiteter - og jeg tvivler på, at den dag vil komme, fordi vi mennesker stadig har en materie at slæbe rundt på - det vil sige vores kroppe - og denne materie skal understøttes af anden materie for at virke. Så længe vores kroppe udgør betingelsen for liv, herunder vores åndelige og virtuelle liv, skal jorden dyrkes, senge snedkereres og køer malkes.

Der bliver også stadig produceret (og ikke kun designet og udviklet) biler - som er det klassiske eksempel på industrisamfundet og de tayloristiske ledelsesteorier - der bliver stadig skuret toiletter på banegårde og tankstationer; der bliver omstillet opkald i virksomhedernes call centre; der bliver bogført fakturaer og registreret data i virksomhedernes ERP systemer; der bliver delt aviser ud og repareret cykler; der bliver taget hånd om vores børn, gamle og psykisk syge; og der bliver (måske) svaret på vores breve (mails) til kommunen.

Alle disse mennesker og jobfunktioner er her også. Og de er vigtige. De understøtter vore alle sammens gode liv i virksomhederne og privat. Vi kan ikke opretholde det liv, det samfund og de virksomheder, vi har, uden at disse mennesker præsterer i deres jobs. Og for at præstere i jobbet er det en klar forudsætning for de fleste, at der er styr på forventninger, processer og mål. 

Jeg blev derfor en anelse irriteret, hvis man kan kalde det det, undervejs i læsningen af bogen, fordi min egen viden om mennesker clasher med de to forfatteres skønmaleri af alles frigørelse i en global Unboss movement, som bakkes op af bog, LinkedIn gruppe, blogs, tweets - og sikkert andre virtuelle tiltag, jeg ikke kender til.

Bogen er pædagogisk bygget op med 23 kapitler, der hver især omhandler et særligt tema, en særlig gruppe interessenter eller en særlig fagdisciplin. Man kan således shoppe rundt i bogen og læse de kapitler, man har størst interesse for, hvis ikke man har lyst til at læse bogen progressivt fra start til slut. Til bogens ros må man sige, at hovedbudskabet er uforandret hele vejen igennem, så uanset hvilke kapitler, man kaster sig over, vil der være konsistens i forhold til budskabet i bogens øvrige kapitler.    

Et af de budskaber i bogen jeg selv holder meget af og som jeg tror på fremtidsperspektivet i, er budskabet om, at virksomheden skal have et formål. Formålet med at producere boremaskiner er ikke at producere og afsætte boremaskiner for at skabe maksimal profit til ejerne af boremaskinefabrikken. Formålet er snarere at gøre det muligt for kunden at skabe rammerne for sit og sines liv ved selv at være i stand til at lave præcise huller i væggen. Formålet med at drive en internet butik er ikke at skabe afkast til butikkens aktionærer, men at give kunden frihed til at handle på alle tidpunkter af døgnet, spare kunden for transporten til den fysiske butik og samtidig levere en sublim købsoplevelse og et bæredygtigt produkt. Afkast og profit er sekundære effekter - ikke primære. Men hvis formålet er der og man som virksomhed ved, hvorfor man er til, vil profitten følge med. 

Et andet budskab, som jeg også er et sikker på, holder, er budskabet om den grænseløse organisation og opblødningen af de traditionelle interessentroller: køber, sælger, leverandør, kunde. Inddragelsen af kunderne og leverandørerne i virksomhedens aktiviteter, produktudvikling, kundeservice, marketing og salg er genial, og mange gør det allerede, blandt andet Lego herhjemme. Kunderne og leverandørerne skal helt ind i maskinrummet - og virksomhederne bliver helt og aldeles transparente.

Og så til det spændende kapitel 19: Unboss HR og lønninger med undertitlen Nedbryd siloer og faggrænser.

De to forfattere lægger godt ud med at mene, at:

I princippet burde HR-funktionen stå centralt i alt det, virksomheden beskæftiger sig med (..)
Unboss, side 254

Og:

(..) (S)tort set alle er enige om, at succes i erhvervslivet udelukkende handler om mennesker, og sådan har det altid været.
Unboss, side 255

Men allerede et par afsnit senere går det alligevel galt for HR, da "konventionel HR", som Kolind og Bøtter benævner fænomenet, udelukkende fokuserer på at maksimere profitten ved at betragte menneskelige ressourcer på linje med andre typer ressourcer - penge, råvarer, produktionsapparat og så videre - og for alle de ressourcer, virksomheden råder over, findes der kun én sandhed: få et så stort output som muligt ud af et så lille input som muligt. Pres citronen til sidste dråbe!

Tingsliggørelsen, eller snarere tekstliggørelsen, går igen i rekrutteringsprocessen. De konventionelle HR folk kan nemlig heller ikke finde ud af rekruttere andre kandidater end dem, der opfylder jobbeskrivelsens formelle og beskrevne krav. Disse konventionelle recruiters kan ikke genkende talent, når de ser det, men kan udelukkende finde ud af at presse det menneskelige materiale, de er så privilegerede at møde undervejs i rekrutteringsprocessen, ind i de kageforme, HR folkene på forhånd har designet. Jeg vil ikke bruge så meget krudt på at tilbagevise påstanden, for den rammer deværre nok plet i mange henseender, men vil i stedet citere et udsagn, som jeg synes er både friskt og kækt (og sandt):

Det er vores erfaring, at dygtige folk kan udfylde næsten ethvert job uanset deres formelle uddannelse.
Unboss, side 256

Og:

En virkelig dygtig person kan have langt større værdi for virksomheden end den person, der opfylder de formelle krav til jobbet.

Unboss, side 257

Jeg er fuldkommen enig.

Men når vi kommer til talentudviklingen, er vi ifølge de to forfattere pludselig allesammen lige dygtige. De traditionelle og elitære talentprogrammer skal skrottes, mener Kolind og Bøtter, og i stedet skal vi udvikle talenter på den unbossede måde, det vil sige:

(..) skabe betingelser for, at hver eneste medarbejder kan blive et højtydende, succesfuldt teammedlem.
Unboss, side 258

Frihed og passion er nøglen til at gøre alle til et talent med stort potentiale.
Unboss, side 259

Hallelujah. Ved første blik ser det hele så forjættende ud, men i virkeligheden er det noget vrøvl. Det enestående er enestående på baggrund af en norm, som det enestående afviger fra. At gøre det normative til det enestående er udtryk for et kollektivitisk synspunkt, som jeg personligt ikke anerkender, og som jeg mener er årsagen til en tyk gang undertrykkelse af de virkelige talenter i vores samfund. Mantraet om at vi alle er lige, skaber store problemer for dem, som er ulig de lige, men vi har i bund og grund ikke medfølelse med de ulige, for vi accepterer ikke, at de findes. Vi har nemlig kollektivt besluttet, at det er et tabu at anerkende eksistensen af forskelle. 

De to forfattere går galt i byen, når de skriver, at vi kan "gøre alle" til talenter. Talentet ejer folk selv - og vi kan hverken gøre det eller afgøre det. Vi kan bidrage til, at det udfolder sig eller vi kan bidrage til, at det indfolder sig. Det er, hvad vi kan. Ligeledes er det noget vrøvl, når Kolind og Bøtter antager, at "frihed" vil få ethvert talent til at synge. Tværtimod, trives og blomstrer mange talenter bedst under stramhed, disciplin og opfølgning. 
        
Endelig bringer Kolind og Bøtter den hypotese til torvs, at der i de unbossede virksomheder ikke længere er brug for HR Managers, men derimod for Community Managers:

En Community Managers job er at omdanne din organisations sociale netværk til en fest, som alle ønsker at deltage i. En Community Manger er det naturlige omdrejningspunkt på kontoret og vil konstant overvåge samarbejdsatmosfæren i organisationen. Og eftersom de mest unbossede organisationer spreder sig over mange lokaliteter, vil en Community Manager hovedsagligt arbejde på det virtuelle niveau.
Unboss, side 264/265

Community Manageren er en arbejdsmiljøchef i cyberspace!

Jeg ved, at de to forfattere har fået meget sparring på deres tekst undervejs i skriveprocessen, men hvem der har rådgivet dem i konciperingen af fremtidens HR Manager rolle, er ikke godt at vide. Det virker meget fantasiløst og tilbage til en tid, hvor jorden blev skabt. Jeg håber ikke, at ovenstående statement får nogen som helst indflydelse på de danske HR uddannelser.

Den arketypiske kontorchef, som man kan se i rollen som Joanie fra tv-serien Mad Men, er afholdt af alle og bliver belønnet for sine færdigheder. Ethvert community har brug for folk som hende til at sikre kontinuiteten. Hun kender virksomhedens historie og er den første, der ved, hvis nogen skal skilles eller bare har en dårlig dag. Hun er de sociale relationers dronning.
Unboss, side 268

Jeg er umådelig glad for, at de to forfattere nævner stillingsbetegnelsen "kontorchef" i ovenstående citat, således at læseren ikke skal tro, at det er Community Manageren, tidligere HR Manageren, der skal indtage positionen som "de sociale relationers dronning".

Til alle kontorchefer rundt omkring vil jeg derfor sige: nu er det om at få de sociale kompetencer sat i frigear. For HR damerne og herrerne HAR forladt kødgryderne, festerne, fitnessen og frugtordningeren og kommer forhåbentlig aldrig tilbage til disse omsorgsgivende, men åh så ikke værdiskabende aktiviteter. Nu er det jer Joanier, der må tage handsken op. Vi har smidt den - og vi lader den ligge!

Til slut et rigtig godt budskab fra Kolind og Bøtter, som jeg finder meget sympatisk:

I den unbossede virksomhed er vejen til lederskab ikke alder, intelligens eller prangende MBA grader. Alle bliver testet i virkelighedens verden.
Unboss, side 268

Selvom jeg tillader mig at forholde mig kritisk til de synspunkter i bogen, som virker naive, selvforelskede eller decideret uvidende, vil jeg stadig mene, at det er en bog, som skal læses. Næste gang der kommer en udgivelse fra Lars Kolind, håber jeg dog, at den bliver lidt mere original og visionær. Og drop så den næsegruse beundring for virtualiteten, netværkene, de virale kampagner og de sociale medier. Så er det heller ikke værre!

God fornøjelse med læsningen.

/MD




             

søndag den 1. juli 2012

Lønsom HR

HR arbejdet opleves ofte som en indviklet affære.

HR har mange interessenter, som efterspørger aktive resultater og - desværre også - resultatløse aktiviteter; HR er hverken udelukkende faciliterende, udviklende eller eksekverende, men alle tre ting; HR forventes at arbejde både strategisk og operationelt og både sags- og menneskeorienteret; og HR's anliggende er primært at maksimere virksomhedens værdiskabelse gennem organisation og mennesker - som begge er ret uforudsigelige og irrationelle, når det kommer til stykket.

HR's interessenter
På den anden side af glasset er lederne i organisationen; medarbejderne i organisationen; kunderne til virksomhedens produkter og ydelser; bestyrelsen, aktionærerne og ejerne; det omgivende samfund, offentligheden og sikkert mange andre, jeg har glemt at nævne her, som for eksempel tidligere og kommende medarbejdere og disses familier, sponsorater samt leverandører og samarbejdspartnere i øvrigt.

HR har i enhver organisation lige så mange interessenter som topledelsen. Det er muligt, at HR's rolle traditionelt set er at varetage de indre linjer, mens topledelsens rolle traditionelt set er at varetage virksomhedens eksterne relationer og interesser, men når alt kommer til alt, vil begges bidrag være meget synlige på både top- og bundlinje. Jeg ville engang have være fristet til at sige, at HR's resultater primært ses i toppen, mens topledelsens indsats afspejles i bunden, men i dag er det for nem en konklusion.

Lønsomhed og ressourcer
HR har nemlig også et skarpt fokus på omkostninger og lønsomhed. Af lønsomhedsbevidstheden følger et nyt mindset i relation til blandt andet kompetenceudvikling, talentudvikling, ressourceallokering og forretningsprocesser, som betyder, at de omkostninger, som HR genererer, skal stå mål med det afkast, som HR's aktiviteter medfører. Det vil sige, at kompetencer skal udvikles i det omfang, det gavner virksomhedens konkurrenceevne; talenter skal dyrkes i det omfang, at indsatsen skaber merværdi; ressourcerne skal tilknyttes de opgaver, som giver forretningsmæssig mening; og forretningsprocesserne skal slankes, trimmes og barberes for at reducere spild.

Vi er i det sammen, og vi har det samme mål: at skabe en levedygtig virksomhed, som understøttes af en agil organisation og fokuserede mennesker.

Hvordan skal det ske? Det skal blandt andet ske ved at bruge egne ressourcer fornuftigt og prioritere indsatserne rigtigt. Det er muligt, at man i HR har et brændende ønske om at investere i mere medarbejdersundhed eller andre trivselsfremmende foranstaltninger (det hedde foranstaltninger i denne sammenhæng), men hvis virksomheden bløder, er det næppe den rigtige prioritering. Det er også muligt, at man i HR synes at man skal bruge tid på at lave retningslinjer om adfærd i virksomheden, men hvis alle opfører sig bare nogenlunde, er spørgsmålet, om arbejdet er pengene værd.

Lønsom udviklingsindsats
Det samme gælder udviklingen af medarbejdere og ledere. Jeg har den fordomsfulde opfattelse - og du skal være velkommen til at korrigere den - at man stadig mange steder hylder idéen om lighed. Alle skal have lige muligheder for at udvikle sig, hvorefter den fejlagtige følgeslutning opstår: at alle derfor skal tilbydes de samme forløb. Det er efter min mening spild af penge og ressourcer, fordi jeg ikke tror på, at vi alle har det samme udgangspunkt - for ikke at tale om potentiale. 

Hvis man i HR ikke har andre metoder eller data til at kortlægge situationen, kan man med fordel tage udgangspunkt i nedenstående model, som er helt enkel, men giver et overblik over, hvordan man får mest muligt ud af sin udviklingsindsats (jeg undskylder den ringe gengivelse).     


<><><><><><>



E
N
G
A
G
E
M
E
N
T


KAN  IKKE
VIL
KAN
VIL

KAN IKKE
VIL IKKE
 
KAN  
VIL IKKE 



 
 K O M P E T E N C E

 


Engagementet, som er vist på den horsiontale akse, er lavt i bunden og højt i toppen, mens kompetence, som er vist på den vertikale akse, er lavt i den venstre del af figuren og højt i den højre del af figuren.

I øverste, venstre felt befinder entusiasterne sig. Blandt entusiasterne er engagementet i top, men kompetencen er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang.

I øverste højre felt er både engagement og kompetencer i top. Her befinder topperformerne sig.

I nederste, venstre felt er såvel engagement som kompetence i bund. Her er virksomhedens vi-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os medarbejdere.

Endelig er der den noget specielle gruppe af kompetencerige, men samtidig uengagerede medarbejdere, som enten er på vej væk eller også kører på frihjul af andre årsager. Dette er virksomhedens smertensbørn, da de ofte sidder på forretningskritiske anvarsområder. De præsterer det de skal og ikke en milimeter mere, selvom de faktisk er i stand til det.   

Alt efter hvad målet med udviklingsindsatsen er og de resultater, man ønsker at skabe, kan man vælge at koncentrere sin udviklingsindsats i relation til enten entusiasterne eller topperformerne. De som-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os må man aldrig smide penge efter og med hensyn til smertensbørnene skal man tænke sig godt om. For denne gruppe kan performancekurven stige kolossalt gennem den rigtige indsats - men den rigtige indsats handler som regel ikke om kompetenceudvikling i traditionel forstand, men snarere om, hvorvidt virksomhedens motivations- og performanceparadigmer er tilstrækkelig individualiserede. En anden metode til at håndtere smertensbørnene er ved at have en ordentlig Succession Planning strategi i virksomheden. 

Simple modeller og egne ressourcer
HR arbejdet er indviklet og vi har mange interessenter, men ind imellem tror jeg også, at vi gør det mere kompliceret for os selv. Selvom jeg går ind for en stor grad af differentiering i den konkrete udviklingsindsats og i mange andre andre sammenhænge, tror jeg på, at vi vil få langt mere ud af vores indsats, hvis vi, som Stephen Covey siger, begynder med slutningen - altså med en vision. I stedet for at lade os trække rundt i manegen af alle dem, som har en mening om, hvad vi skal beskæftige os med, skal vi i stedet arbejde ud fra en enkel strategi og en simpel model - jf. ovenstående - som først bliver kompleks i takt med, at den udleves og udfordres af mennesker og organisation.

Og så er det vigtigt, at vi i HR bruger vores egne ressourcer rigtigt. Hvis vores ressourcer er begrænsede, er det sund fornuft at prioritere de områder, hvor det giver mest værdi at bruge dem. I det nævnte eksempel med medarbejderudvikling er det nødvendigt at vurdere, hvad der giver mest værdi i den konkrete forretningsmæssige kontekst. Skal der opereres én hjertepatient eller tyve knæpatienter? Det ene hjerte vejer tungt i budgettet, men udgør måske forskellen på liv og død for virksomheden, mens de tyve knæ giver et beskedent, men ikke desto mindre synligt, løft i virksomhedens processer, som før var slidte og trætte.   

Valget er dit. Men under alle omstændigheder skal de valg, vi foretager, være bevidste, rationelle og lønsomme. Og dette gælder ikke kun virksomhedens ressourcer - men også vore egne. Vores eget ressourceforbrug skal stå mål med de resultater, vi skaber, og derfor skal vi:

  • lave simple modeller og udfolde dem kontrastringent med respekt for virkelighedens mangfoldighed
  • foretage begrundede valg for vores indsatser - og dermed eget ressourceforbrug
  • håndtere vores interessenter - og dermed agere politisk klogt
  • se en klar konvergens mellem forretningens lønsomhed og vores egen lønsomhed 
  • nå vores mål   
     
 /MD