mandag den 28. november 2011

Talent Management

Hvorfor skal vi have Talent Management? Er det for virksomhedens skyld - eller er det for talenternes skyld? Har vi det, fordi de andre har det? Eller har vi det, fordi vi har en HR afdeling, som har fortalt os, at talentudvikling er en del af den moderne organisation? Får vi i det hele taget noget afkast af vores investering?

God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.

Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:

  • hvilke resultater gør virksomheden til en succes her og nu og i fremtiden
  • hvilken adfærd skal der til for at nå disse resultater
  • hvem har (talent for) denne adfærd

Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.

Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.

Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.

Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?

Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.

Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.  

Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.

/MD

    Ingen kommentarer:

    Send en kommentar