Organisationen efterspørger ikke det, vi tilbyder. Det er som om, der ikke er et marked for alt det gode, vi gerne vil sælge. Øv.
Fri os fra flere HR initiativer
De fleste ledere ønsker, at der er styr på deres medarbejderes løn- og ansættelsesforhold og at der er nogen, der sørger for at få lavet en jobannonce, når der er brug for at rekruttere. De fleste ledere synes også, det er lækkert, at det er nogen andre end dem selv, der gennemfører den årlige APV, når vi nu absolut skal.
Men meget af alt det andet, HR gerne vil, og som HR mener (for det meste uden at have undersøgt det) vil skabe værdi for organisationen og for forretningen, begejstrer de færreste ledere. Meget få ledere undlader at sukke dybt og inderligt, når HR kommer med 'nye initiativer', der som regel betyder ekstra arbejde til lederne og samlet set mindre produktiv tid til både dem selv og deres medarbejdere.
Afstå dine ressourcer uden kompensation
Ethvert HR initiativ lægger i sagens natur beslag på organisationens produktive ressourcer og det er et problem, fordi det er nøjagtigt de samme ressourcer, som lederne skal bruge for at opnå deres resultater. Og det, der skærper misfornøjelsen over HR initiativerne, er, at HR sjældent kan godtgøre, endsige sandsynliggøre, at de pågældende initiativer gør resultatskabelsen nemmere, hurtigere eller billigere.Følgelig fortolker lederne situationen sådan, at de bliver pålagt at afstå ressourcer uden kompensation.
Ofte modtages et nyt talentprogram, et bedre rekrutteringskoncept eller en bottom-up proces af en eller anden art med udbredt skepsis og særligt, hvis lederne lynhurtigt kan konkludere, at det vil kræve noget af dem at adoptere konceptet, eller lederne lynhurtigt forstår, at det vil indebære allokering af værdifulde ressourcer til endnu et prætentiøst, men udsigtsløst, 'tværorganisatorisk projekt'.
Kan man fortænke lederne i at tænke sådan?
Tidslig uoverensstemmelse
Skurren og skulen opstår i mange tilfælde, fordi HR har en langsigtet ambition med de fleste aktiviteter, koncepter og processer, mens ledere som regel har kortsigtede mål at pejle efter; dagens, månedens og som maksimum årets budget.
Tag sådan noget som talentudvikling. At blive bedt om at afsætte ledelsesressourcer til at udvikle fremtidens talenter, når man netop kommer fra et skideballemøde med den administrerende direktør, fordi uge 17's omsætning lå under budget, er ikke optimalt: Jeg har sgu ikke brug for flere talenter, jeg har brug for flere kunder!
Eller hvad med rekruttering? At blive pålagt en mere grundig proces med tests, cases og alverdens andre påfund samtidig med, at afdelingen sejler, fordi der mangler folk, er ikke ideelt: Min nye medarbejder skulle være ansat i går!
Og hvad lederudvikling angår, så er indrullering af organisationens ledere på et lederudviklingsprogram, hvor lederne skal være væk fra deres afdelinger ti arbejdsdage på 2 måneder samtidig med, at et nyt ERP system skal implementeres, ikke prima: Sig mig engang, er der aldrig nogen i den HR afdeling, der tænker sig om?
Og med hensyn til psykisk arbejdsmiljø, MUS, feedback, sundhed, trivsel, social kapital og samarbejde er det presserende spørgsmål naturligvis: Tror HR afdelingen, vi driver en ø-lejr i 1970'erne?
Sproget om mennesker
Ligesom HR afdelingen for nogle årtier siden skulle lære forretningens sprog, skal ledere nu lære sproget om mennesker.Investering i mennesker er ALTID en langsigtet strategi, hvad end det drejer sig om børn, partnere, venskaber, samarbejder eller medarbejdere. Der ER ikke nogen anden tilgang til det.
Man kan forvente simple, arbejdsmæssige resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for. Man kan derimod ikke forvente komplekse, kreative og relationelle resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for.
Så enkelt er det.
Hvis man vil skabe langsigtet værdi gennem investeringer i sin organisation og de mennesker, der er knyttet til den, skal man satse massivt på HR, hvis ikke, skal man lade være.
Frustrerede og frygtløse HR folk
Det, som jeg siger til frustrerede HR folk, som ikke forstår, at organisationens ledere ikke forstår, hvor fede HR afdelingens tilbud er, er, at HR afdelingens ydelser skal tilpasses efterspørgslen og at HR afdelingens mål og ambitioner skal matche organisationens mål og ambitioner. Man er naturligvis velkommen til at forsøge at øge efterspørgslen på de ydelser, man gerne vil levere, og som ingen vil have, men det er en krævende strategi.Kunderne ved ikke altid, hvilken løsning de egentlig har brug for, bare spørg en selvstændig rådgiver som mig, en frisør eller afdøde Steve Jobs om det, men at overtale kunderne til at opdage alternative veje til at løse problemet eller imødekomme behovet, kræver muskler, energi og frygtløshed.
Det kræver, at man er villig til at ofre muligheden for at sælge noget som helst, og det er for de fleste en lidt for stor risiko.
Hvis man alligevel kaster sig ud på det spor, som meget vel kan gå hen at vise sig at være et sidespor, omend et sejt sidespor, er mine bedste anbefalinger:
- Søg evidens: i forskningen, i pålidelige andres erfaringer og i pilotprojekter, HR afdelingen selv har gennemført i organisationen.
- Søg risikovilje: investeringer i den menneskelige organisation giver fortrinsvis et langsigtet afkast.
- Søg accept af de ubekendte: alle variabler kan sjældent isoleres i dynamiske miljøer og den ønskede effekt optræder som regel i relationen mellem en række faktorer.
- Søg ambitiøse ledere: find og indgå alliancer med de ledere, som har et holistisk perspektiv på forretningsskabelsen og som orker at tænke strategisk, selvom det er belastende.
- Søg godhed: det er godt i-sig-selv at investere i mennesker, det er sgu da derfor, vi alle sammen er her.
Hvad skal man mere huske, hvis man vil glæde organisationen med løsninger, den ikke selv havde tænkt på, og man sidder i HR eller andre ekspertfunktioner?
Giv dine bedste råd i kommentarfeltet nedenfor eller abonner på bloggen her:
 |
Ingen kommentarer:
Send en kommentar