mandag den 25. september 2017

Sådan leder du fem forskelige medarbejdertyper

Vi vil have mere work-life balance.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mulighed for at arbejde hvor som helst og når som helst. 

Vi vil have et stort, fedt formål at identificere os med.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have længere pauser.

Vi vil have selvledelse og autonomi.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mere synlig ledelse.

Vi vil have følelserne med på arbejde.
- Nej, ellers tak, vi agerer som professionelle her. 

Tiden er fuld af ledelsesrådgivere, lifecoaches og andre kloge mennesker, som står i kø for at fortælle os, hvad den moderne medarbejder, generation Y-Z og du og jeg forventer af vores arbejdsliv. Det er umuligt at tale om noget uden at generalisere, men påstandene om universelle og samtidig stærkt tidsbundne eller generationsspecifikke behov, bliver ind imellem for unuancerede.    

Der findes noget, nogle vil have, men der findes meget lidt, som alle vil have, medmindre vi taler om grundlæggende respekt og den slags ordentligheder. 

For det gælder ikke, at alle søger autonomi og frihed eller store, abstrakte missioner. Det, vi har brug for, afhænger af, hvem vi er og hvad, vi drives af. 

Forskeren Helle Hein har givet et udmærket bud på, hvor forskellige motivationsdrivers, vi har, alt efter hvilken arketypekategori, vi tilhører, og denne differentiering betyder, at

  • der ikke er noget, der gælder for alle
  • det ikke er nemt at lede 

Det kommer nok ikke bag på ret mange, at det ikke er nogen nem opgave at lede, men det bliver ikke nemmere af, at vi bilder os selv ind, at DEN moderne medarbejder ønsker frie/fikserede rammer, flydende/faste arbejdstider, udstrakt/begrænset indflydelse på beslutningerne eller hvad, vi nu tror på for tiden. 

Vi kan sagtens tale om alt det, vi kategorisk tror på, når vi udråber en hel generation til at være på en bestemt måde eller sågar den samlede, moderne arbejdsstyrke, vi skal bare være opmærksomme på, at vi ofte taler om bestemte typer medarbejdere og ikke om alle og enhver. Med denne opmærksomhed bliver det meget nemmere at identificere, hvilken ledelsesstil, der passer til de forskellige motivationsprofiler. 


Primadonnaen





Primadonnaen har et kald, der er noget, han eller hun skal udrette. Kaldet er tæt forbundet med den faglige forankring, fagligheden er nemlig springbrættet til de store bedrifter, primadonnaen er i stand til at udrette. Derfor skal man være meget varsom med at fucke med primadonnaens faglighed, for eksempel ved at bede hende om at slække på sine professionelle standarder på grund af instrumentelle hensyn som effektivitet og økonomi.

For primadonnaen er der ikke nogen klar opdeling af arbejdsliv og liv og der er ikke noget skel mellem professionelle og personlige værdier. Det betyder, at arbejdsglæde konvergerer med livsglæde og at identiteten i stort omfang dannes gennem arbejdet. Ideelt set spejles primadonnaens kald i organisationens værdier, men da denne lykkelige begivenhed sjældent indtræffer i praksis, må primadonnaens leder gøre sit bedste for at skærme primadonnaen fra managementordrer fra oven og ledelsesretorik fra alle kanter, herunder sin egen.

At beskytte primadonnaen mod forhold, der ikke har en indbygget anerkendelse af hendes faglighed og kald, er faktisk lederens primære opgave. Primadonnaen ønsker respekt for sin misson i verden, men søger ikke som sådan anerkendelse af sine præstationer, og derfor skal lederen være varsom med alle afarter af 'performance feedback' og sørge for kun at rose primadonnaen i særligt udvalgte situationer. Hvis lederen går så galt i byen som til at rose primadonnaen for en indsats, hun selv opfatter som ordinær, anses det for en fornærmelse.

Er standarden SÅ lav? vil hun tænke og ryste på hovedet.

Primadonnaer er udmærket selv i stand til at vurdere, hvornår de har opnået det ypperste, og hvis lederens dømmekraft ikke er tilstrækkelig god til at foretage en lignende vurdering, vil relationen få meget vanskelige kår. 

Nøgleord: kald, passion, flow, mening, identitet, gøre en forskel.


Præstationstripperen


Præstationstripperen er inddelt i to underkategorier: den ekstroverte og den introverte præstationstripper.   

Den ekstroverte præstationstripper

Som navnet antyder, er den ekstroverte præstationstripper stærkt optaget af sin performance og i modsætning til primadonnaen vil han eller hun uafladeligt søge lederens eksplicitte anerkendelse, som bør udtrykkes offentligt og gerne materielt, hvis den skal have nogen reel indflydelse på den ekstroverte præstationstrippers motivation.

For den ekstroverte præstationstripper er det nemlig ikke tilstrækkeligt, at han selv synes, han er dygtig, det skal omgivelserne også synes. Derfor er ydre kendetegn på succes og status helt afgørende, titel, goder og løn, men også udviklingsmuligheder betyder en hel del, fordi de kan bane vejen for at præstationstripperen kan præstere på et endnu højere niveau i fremtiden.  

Præstationstripperen motiveres af klare, udfordrende mål og af en leder, der giver løbende mål- og opgavebaseret feedback.

Nøgleord: status, prestige, karriere, udvikling, præstation.

Den introverte præstationstripper





Den introverte præstationstripper er i modsætning til den ekstroverte indrestyret, det vil sige, at denne type motiveres af selve det at løse en faglig udfordring - ikke fordi anstrengelsen tjener et højere formål (primadonnaen) eller hendes egen karriere (den ekstroverte præstationstripper), men simpelthen fordi opgaven er svær.

Man kan derfor sige, at den introverte præstationstripper er i familie med nørden, og på mange måder har hun mere tilfælles med primadonnaen end med den ekstroverte præstationstripper, blandt andet i det, at hun søger fordybelse og flow

Ledelsen af den introverte præstationstripper minder da også om ledelsen af primadonnaen, idet der først og fremmest er tale om et skærmende lederskab, men i modsætning til primadonnaen, som skal skærmes mod at blive tvunget til at gå på kompromis med sine værdier, skal den introverte præstationstripper skærmes mod unødvendig støj. 

Den introverte præstationstripper vil nemlig helst være i fred, så hun kan koncentrere sig om sit arbejde. 

Nøgleord: autonomi, selvledelse, fordybelse, faglige udfordringer.


Pragmatikeren


Pragmatikeren kan ligesom primadonnaen godt lide at arbejde for et større formål, men vil ikke ofre ligeså meget. Pragmatikeren danner i modsætning til primadonnaen primært sin identitet udenfor arbejdet og har derfor brug for en fornuftig work-life balance. 

Pragmatikeren motiveres af en oplevelse af tilhørsforhold og derfor betyder de sociale relationer på arbejdspladsen en hel del mere for pragmatikeren end for nogle af de andre typer. Denne oplevelse af tilhørsforhold understøttes gennem rum til social interaktion og lederens sans for retfærdighed, for hvis pragmatikeren oplever, at kolleger, der yder mindre, får den samme belønning som han selv gør, bliver han frustreret og demotiveret. 

Ledelse af pragmatikeren går i særlig grad ud på at sikre, at denne kan opretholde et fornuftigt arbejdstempo, som ikke går bananas eller ud over fritiden, og at han løbende bliver anerkendt for en tilfredsstillende indsats. Pragmatikeren skal ikke være den bedste ligesom den ekstroverte præstationstripper skal, han skal bare vide, at han lever op til forventningerne.

Nøgleord: retfærdighed, sociale relationer, work-life balance, no stress.


Lønmodtageren




Det, som lønmodtageren er allermest optaget af, er, hvorvidt hendes belønning står mål med hendes indsats. I endnu højere grad end pragmatikeren er hun optaget af retfærdighed og der skal ikke mange, efter hendes mening, retfærdighedsafvigelser til, før hun går i modstandsmode. 

Lønmodtageren arbejder for at finansiere sin fritid, og så er den ikke meget længere. I mange typer jobs er det ikke nødvendigvis noget problem, men i højt specialiserede, kreative jobs, som Helle Hein især har forsket i, udgør denne medarbejdertype et organisatorisk problem, særligt fordi lønmodtageren skal samarbejde med de øvrige motivationsprofiler, som har en helt anden opfattelse af opgaven og dens betydning. 

Det bedste, man som leder kan gøre, er derfor at undgå at få for mange lønmodtagere ind i organisationen, særligt hvis der er tale om en kreativ eller vidensbaseret virksomhed. 

Nøgleord: noget-for-noget, arbejde er en transaktion.


Varierende adfærd


Ifølge Hein kan vi i et vist omfang pendle mellem de forskellige arketyper, men vi har alle én bestemt profil, som er mere dominerende end de øvrige. 

Når vi selv vælger at tone ned for vores foretrukne arketype til fordel for en anden, eksempelvis fordi det virker bedst i en bestemt periode af vores liv, er det uproblematisk, men hvis vi tvinges til det af organisatoriske omstændigheder, eksempelvis som følge af arbejdspladsens normer, en ufleksibel lederadfærd eller opgaver på et for lavt niveau, skader det både vores selvopfattelse og vores arbejdsglæde. 

En primadonna eller en præstationstripper kan sagtens tvinges ind i et pragmatisk eller lønmodtagerish adfærdsmønster, men ud fra en forretningsmæssig betragtning er det ofte en dårlig idé, fordi man får meget mere for pengene, når man tillader folk at præstere i overensstemmelse med deres grundlæggende motivationsprofil.  


Mest for pengene


En arketypemodel som denne er naturligvis i sig selv udtryk for en generalisering, men den fortæller i det mindste en lidt mere nuanceret historie end mange af de generationsportrætter og andre dogmefortællinger, der sejler rundt på de sociale medier for tiden. Jeg plejer ikke selv at holde mig tilbage og konstaterer jævnligt her og der, hvad *alle* har brug for, men jeg må indrømme, at virkeligheden sjældent er så entydig. 

Det eneste spørgsmål, jeg sidder tilbage med, er, om man kan omvende en pragmatiker til en primadonna eller en lønmodtager til en introvert præstationstripper - og hvad der i givet fald skal til.       

Når jeg nævner primadonnaen og den introverte præstationstripper som de i mange sammenhænge foretrukne arketyper, er det fordi, de to faktisk udgør den billigste arbejdskraft, man overhovedet kan anskaffe sig og sidst jeg tjekkede, er det lige nøjagtigt det, de fleste i business drømmer om - måske lige bortset fra iagttagelse af vores egne personlige motivationsprofiler.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med dine kolleger eller din chef. Hvis du deler med sidstnævnte, så husk at give hende eller ham et tip om, hvad der motiverer netop dig.

Du kan læse mere om Helle Heins arbejde her

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




         

onsdag den 6. september 2017

Lederens 10 universelle spørgsmål - de sidste 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.


Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?


Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.


Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?


Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se ovenfor) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.




Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?


Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.


Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?


Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.


Hvorfor er min egen chef så dum?




Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med din chef. Du kan også bare nøjes med at abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





Denne blog udkom oprindeligt på Point of HR's blog med titlen 10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv, spørgmål 1-6.