søndag den 26. marts 2017

Nu rykker virksomhedskulten for alvor ud på de sociale medier

Det er så sandt, som det er sagt. Jeres salgsklare virksomhedskult skal selvfølgelig eksponeres på de sociale medier, så andre også kan få glæde af, hvor lækkert I har det på kontoret. 

Og kanalen?
Det er dig.


I fremtiden er det dig og dine kolleger, der udgør din virksomheds hær af brand ambassadører og indmeldelsen i heppekoret er ikke til forhandling. Indmeldelsen er en del af aftalen mellem dig og din arbejdsgiver.   


Den sociale fase 1


Engang i midten af 00'erne kom der noget, der hed Facebook. Folk begyndte at oprette profiler og nogle gange tjekkede de også deres feed i arbejdstiden. 

Det kunne jo ikke gå og HR afdelingerne fik derfor besked på at lave en Facebook-politik. Ikke en generel social medie politik, for det var utænkeligt, at der ville opstå andre, lignende platforme, men en specifik Facebook-politik, der som regel gik ud på at forbyde alle så meget som at overveje at logge på (husk på at det var de færreste, der havde smartphones og tablets i 00'erne, så vi kunne ikke rigtigt skide på, hvad vi måtte og ikke måtte på computerne endnu). 

Hvis man ikke syntes, en politik var nok, kunne man få IT afdelingen til at lukke helt for adgang fra virksomhedens netværk.

Fase 1 kaldes også: Det er direkte tyveri fra din arbejdsgiver at bruge arbejdstiden på sociale medier.


Den sociale fase 2 


I slutningen af 00'erne sad jeg som HR dame med overordnet ansvar for skabeloner og formularer. Dengang som nu var jeg ikke overvældende interesseret i Facebook, men jeg havde dog en personlig profil. En dag kom marketingchefen forbi mit kontor for at fortælle, at han havde lavet en company page og om jeg ville være så venlig at smutte ind og like den. 

Hvad siger du? spurgte jeg. Skal jeg like din side NU, i arbejdstiden, og dermed overtræde vores Facebook politik? Det tror jeg ikke, er smart. Tror du?

Det kunne han ikke svare på, og jeg undlod derfor at like noget som helst.   

Fase 2 kaldes også: Det er stadig tyveri at bruge arbejdstiden på sociale medier, medmindre du udelukkende liker og deler din arbejdsgivers opslag.


Den sociale fase 3 


For et par uger siden overværede jeg forskellige speaking events i forbindelse med Copenhagen Social Media Week (som jeg i øvrigt varmt kan anbefale), og en af disse events var om employee advocacy, som er en disciplin, der går ud på at få virksomhedens medarbejdere til at dele positivt indhold på de sociale medier om deres arbejdsgiver. 

Fint nok, jeg er med, der er mange fordele for begge parter i et sådant arrangement, men da en af talerne mente, at forpligtelsen til at brande virksomheden og dens produkter bør skrives ind i folks ansættelsesaftaler og desuden indgå som et parameter i performanceevalueringen af hver enkelt medarbejder, ja, så kunne jeg ikke lade være med at tænke på, om ikke det er tid til at tænke sig lidt om - også selvom det er meget umoderne at tænke sig om og langt mere moderne at eksekvere.

Fase 3 kaldes også: Du er juridisk forpligtet til at dele din arbejdsgivers opslag og andet positivt content om vedkommende.


Employee Advocacy


Fortalerne for employee advocacy fremhæver, at siden arbejdsliv og privatliv allerede er smeltet sammen som følge af eksplosionen i brugen af sociale medier, kan arbejdsgiverne ligeså godt fortsætte invasionen. 

I dette blogindlæg siger Rikke Damgaard:

Udbredelsen af sociale medier har skabt en ny præmis, hvor privatliv og arbejdsliv er blevet to sider af samme sag. For man er ét og samme menneske, uanset om man er på arbejde eller har fri. De to dele af livet er derfor ikke længere klart adskilt for mange.

Det er rigtigt, at der ikke længere er grænser for ret meget, men det følger ikke af den omsiggribende grænseløshed, at det ensidigt er virksomhedskulten, der skal infiltrere og definere vores privatliv. Ikke mindst fordi det ikke er sandt, at man er ét og samme menneske, uanset om man er på arbejde eller har fri. Det er en stor, fed misforståelse, som de fleste, der har været i en organisation, instinktivt forstår, men ikke taler om. 

For de fleste mennesker er det rigeligt at sige og gøre ting 8-10 timer om dagen, andre gerne vil have, de siger og gør. De har ikke noget stort ønske om også at være Pinocchio, når de har fri og sidde og dele akavede opslag om, at deres arbejdsgiver er AWESOME, produkterne mega NICE og kollegerne super FANTASTIC.

De gør det måske, hvis de mener det, og hvis ikke, så er mit råd at finde nogle andre at begejstre eller bestikke.  





En treer


I sin mest ekstreme grad er formaliseret og kontraktuelt betinget employee advocay en tarvelig praksis og jeg kan ikke se, hvordan min gamle ven Kurt skal bevare sin personlige troværdighed, hvis han det ene år spammer os alle sammen med kælne updates om virksomhed X' produkter og næste år overplastrer vores news feeds med ømme opslag om den konkurrerende virksomhed Y's produkter, fordi han i mellemtiden har skiftet job og derfor også har skiftet mening.

Den slags mennesker (sorry, Kurt) bliver blokeret hos mig. Jeg gider ikke se på sådan noget fis og ærgerligt for Kurt, så har han ikke forstået, at det her er en one-way street. Han stiller sit personlige brand og sit personlige netværk til rådighed for de pågældende arbejdsgivere og til gengæld får han... 

- et tretal til performanceevalueringssnakken, fordi han har gjort det okay godt, men ikke er helt oppe at ringe:

Kurts chef: Ja, du får en treer på denne her, Kurt, du deler meget af vores fabrikerede indhold og det er vi glade for, men der er ikke nok engætjmænt fra dine følgere på dine opslag. Hvis du skal have en firer næste år, så må du se at få nogle flere likes.

Kurt: Det kan jeg godt se, men de færreste i mit netværk interesserer sig for emballage til industrien. Jeg er jo økonomimand, og mange af mine connections er revisorer og businessuddannede, de er mere optaget af finansnyheder og den slags.  
    
Kurts chef: Så må du se at blive lidt mere kreativ med dine introtekster. Smid nogle regnestykker eller noget statistik indover, det er alligevel de færreste, der klikker på selve linket. Kreativ, Kurt! Det er det, det handler om.

Kurt: Okay, min barriere er nok, at jeg ikke ER kreativ, måske skal jeg på et kommunikationskursus, så jeg kan lære at skrive nogle bedre introtekster?

Når Kurt en dag forlader virksomheden, ejes de forbindelser, han har dannet under sin ansættelse, i øvrigt af virksomheden.

Kurt er så at sige venneløs. Til gengæld har de overdragne connections fået en ny ven: Industriemballage A/S. 


Here's the deal


Jeg har tidligere talt og skrevet en hel del om fordelene ved at opfordre medarbejderne til at brande virksomheden, særligt i forbindelse med tiltrækning af talent. Det står jeg ved, for det giver mening. 

Ingeniører, der henvender sig til ingeniører, pædagoger, der henvender sig til pædagoger, sælgere, der henvender sig til sælgere. Folk, der i det hele taget deler en faglig passion og som derfor har noget at tale om.

Det forudsætter dog, at ingeniørerne, pædagogerne og sælgerne rent faktisk ønsker at anbefale deres virksomheder som en god arbejdsplads til deres venner, følgere og forbindelser. Det forudsætter, at det, de anbefaler, er i orden, vurderet med deres egen private og personlige dømmekraft. 

Retten til at have og udøve personlig dømmekraft må ikke overrules af en paragraf i en kontrakt eller et tal i en performanceevaluering, givet af en mellemleder, som heller ikke selv har en skid forstand på sociale medier og relationer - eller på forskellen mellem de to ting - men som er blevet instrueret af en eller anden social media PR turtle fra kommunikationsafdelingen i, hvordan klaveret spiller nu om stunder.   

Hvis arbejdspladsen, kulturen, produktet er i orden, så brander folk det gerne, og de gør det helt frivilligt og endda uden at blive bedt om det, betalt for det eller truet til det. 

Hvis ikke, så glem det, venner. 




***


PS: stuntet med at skrive ind i nye medarbejderes ansættelseskontrakter, at de er forpligtet til at markedsføre virksomheden gennem deres personlige, sociale profiler, er tarveligt, fordi vi typisk underskriver kontrakten et par måneder før, vi starter i et nyt job. På dette tidspunkt er vi glade, spændte og entusiastiske, men vi er også sårbare, og vi ved nul og niks om, hvorvidt den kultur, vi kommer til at møde, er noget, vi egentlig bryder os om.

Vi tror, vi ved det, men det gør vi ikke, og hvis vi senere finder ud af, at det hele var en stor omgang fup og fidus, ja, så er fælden allerede klappet, og der er ingen kære mor, for det står jo i kontrakten, at hvis hun er på Instagram, så skal vi crashe hendes feed med opslag om det nye emballagedesign til palleløftere. 

Selv tak, mor.  


*** 


Skriv gerne en kommentar eller del bloggen med dine venner på de sociale medier, hvor du har en profil. Og hvis ikke du har en profil på Facebook, LinkedIn, Instagram, Snapchat, Pinterest, Twitter og Google+, så se at komme i gang, for det vil være et krav fra din fremtidige arbejdsgiver, at du teknisk set er i stand til at dele deres selvfede gas.   

Du kan følge mig på alle de nævnte platforme, bortset fra Pinterest, men du kan også lade være og i stedet abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  


          

mandag den 13. marts 2017

Dårlig HR kører Ubers forretning i sænk

Det er ikke de gamle bureaukrater rundt omkring i de lovgivende forsamlinger og de udgående forretningsmodellers magt, der er på vej til at køre Ubers forretning i sænk, nej, det er Ubers egen HR afdeling.

Eller, sådan forlyder det.


Ubergate


De fleste internationale medier eksploderede for nylig, da det kom frem, at en ung, kvindelig ingeniør i Uber var blevet udsat for systematiske krænkelser af en leder i virksomheden og at Ubers HR afdeling tilmed havde være bekendt med situationen, men havde valgt at sidde den unge kvindes klager overhøring. 

Den pågældende leder, som man vist havde snuppet fra Google, blev nemlig betragtet som en top performer. Af denne ene årsag ignorerede HR afdelingen anklagerne om sexchikane, som den unge kvinde ovenikøbet kunne dokumentere ved hjælp af screen shots af de løbende opfordringer til sex, som lederen sendte til hende via en intern chatfunktion. 

Til gengæld, forklarede HR hende, kunne den unge kvinde som følge af klagen over lederen se frem til en revideret performancevurdering, som ville betyde, at de karrieremuligheder, hun hidtil havde haft i virksomheden, ikke længere ville gælde.

Da den unge kvinde på trods af denne advarsel fremturede og fortsatte med at klage over forholdene, fik hun i et møde med en HR repræsentant at vide, at de var ved at være godt trætte af hendes jammer, ligesom hun fik at vide, at det ikke skulle undre nogen, om hun ville blive fyret. 

HR partneren forhørte samtidig den unge kvinde om, hvor meget hun talte med andre kvindelige ansatte i virksomheden, hvad de talte om, hvilke email adresser, de brugte til at kommunikere med, og hvor de mødtes. Den unge kvindes chef blev også notificeret af HR afdelingen, hvilket fik chefen til at true hende og sige, at hun var 'på meget tynd is'.

Den unge kvinde er ikke i Uber længere. 


Ombudsmand


Den unge kvinde hedder Susan Fowler og udgav oplevelserne som kvindelig ansat i Uber på sin blog og udover at give kampagnen #DeleteUber vind i sejlene, fik hendes historie også de amerikanske HR bloggere og mit Twitter feed (som huser mange HR geeks) til at gå bananas.


Susan Fowlers tweet om hendes nye blogindlæg

John Boudreau skrev i Harvard Busines Review, at Uber omsider indser, at HR ikke kun handler om rekruttering. Stan Silverman sagde i The Business Journals, at Ubers skandale om seksuel chikane er et eksempel på fejlslagen HR. Lauren Evans mente, at historiens sande skurk er HR afdelingen og Dr. John Sullivan skrev på ERE Media, at HR's konsistente mangel på proaktivitet desværre er mere udbredt end man skulle tro og at Uber-sagen ikke er noget særsyn

Jeg har stor respekt for Susan Fowler og for alle dem, der kommenterer sagen, men der er én enkelt ting, som det er vigtigt at sige, når alle tilsyneladende mener, at Ubers HR afdeling har fejlet:

HR er der ikke for medarbejdernes skyld.
HR er ansat af ledelsen og for ledelsen.  

HR er ikke en slags uafhængig ombudsmandsfunktion, en fagforening eller en NGO, der søger at realisere et eller andet idealistisk, non-profit formål. HR er der for at realisere ledelsens dagsorden. 

Så er den ikke kortere, så er den ikke længere. 

Det kan man bryde sig om eller lade være med, men det er det, der er virkeligheden. 

I tilfældet Uber betalte Travis Kalanick, grundlægger og CEO i Uber, Susan Fowlers løn, men han betalte så sandelig også HR damernes løn. Og ligesom han kunne fyre Ms Fowler, kunne han fyre HR damerne, hvis ikke de rettede ind. 


Ubers CEO, Travis Kalanick

Det er der mange, der vælger at gøre, altså at rette ind, i Uber og andre steder, fordi de fleste af os har et næsten fobisk forhold til muligheden for at blive fyret. 


Forretning


Det er klart, at man ikke kan gå rundt og overtræde lovgivningen, som det passer én. Det kan end ikke HR sanktionere. Men når man får at vide, at top performere er ligeså hellige som paven i Rom, vil man gå meget langt for at beskytte den hellighed (investering).

Ubers HR afdeling gik for langt, ingen tvivl om det, men hvis vi skal være helt ærlige, så gjorde de bare, hvad der blev sagt. Der kommer måske et tidspunkt i enhver krig, hvor soldaten bør nægte at følge generalens ordre, men det tidspunkt står ikke og blinker som en emoji på Snapchat. Det tidspunkt er i flux.

Jeg vil ikke bebrejde HR i Uber, at de parerede ordre, for det er sådan set det, der forventes af dem, men omvendt synes jeg sagtens, at man kan bebrejde dem, at de ikke tænkte sig om. 

Nu siger jeg noget, jeg har sagt mange gange før, beklager, men det er åbenbart ikke sevet ind:

Se nu for hulen at forstå, at verden er blevet transparent!

Man kan kun opføre sig svinsk og uartigt og dumt i en begrænset periode, for på et eller andet tidspunkt er der nogen, der pipper. 

Og NÅR de pipper, er ens forretning i alvorlig risiko for at lide uoprettelig skade. Det, der sker, er, at kunderne reagerer, og når kunderne reagerer, reagerer investorerne, og når investorerne reagerer, reagerer markederne. Flere amerikanske medier konkluderer, at Susan Fowler sagen i stort omfang har skadet Ubers kommende børsintroduktion.

En journalist fra Time.com får det sidste ord i denne sag:  

Not long ago, many in Silicon Valley saw Uber as role model for startups hoping to spark big change in the world — and amass a fortune in the process. It used to be that calling your startup the "Uber of something" was such a common gambit it became a cliché. Today, nobody's calling themselves the Uber of anything.

Kære HR kolleger, hvis I ikke kan eller ikke vil beskytte jeres medarbejdere af etiske og humanistiske grunde, så gør det dog i det mindste af forretningsmæssige årsager!

***

Du kan følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  


      

søndag den 5. marts 2017

Undskyld, sagde du 'strategisk HR'?

HR er i tyve år eller mere blevet skældt ud for at være utilstrækkelige og helt igennem skuffende. 

Vi er blevet skældt ud for at være operationelle, procesorienterede, administrative, reaktive. Og vi er blevet skældt ud for ikke at være tilstrækkeligt innovative, strategiske, forretningsdrevne, proaktive og med på noderne.

Her er et overblik over situationen:

KLIK for større billede

På trods af at både du og jeg ved, at det næppe er hele sandheden, er det ikke desto mindre den fortælling, der gælder. 

Jeg vil nu tage fortællingen på ordet og stille spørgsmålet:

Hvorfor er det egentlig vigtigt, at HR er ligeså strategisk som alle andre?  

Og nu skal du ikke besvare spørgsmålet med noget af det der forskruede ævl om, at mennesker er virksomhedens vigtigste ressource, for det er de ikke. En eller flere af disse faktorer kommer altid før de ansatte: 

  • produktet
  • profitten

Og her på det sidste:

  • kunderne 

Desuden, og det er måske endnu vigtigere, er det vanskeligt, hvis ikke umuligt, at sige, hvad HR egentlig har ansvaret for. 

HR har IKKE ansvaret for kultur, organisation, trivsel, udvikling, performance og mennesker, det har virksomhedens ledere. 

HR har derimod ansvaret for nogle processer, der hjælper, eller sådan er de i al fald tænkt, lederne med at få samling på deres organisation.  

Det afføder et nyt spørgsmål:

Hvordan kan HR bebrejdes for at være procesorienteret, når der dybest set er tale om en funktion med ansvar for processer?   

Og:

Hvorfor hedder denne funktion overhovedet noget med 'human', hvorfor hedder den ikke et 'ledelsessupporterende procesapparat'? Forkortet LSP.


LSP 



Nu da det er afdækket, at der er tale om et proceskommissorium, kan vi måske holde op med at være skuffede over, at der ikke er tale om en strategisk funktion. 

Jeg har stor forståelse for, at man ikke har lyst til at møde HR's processuelle - SPOILER ALERT: irriterende ord coming up - 'tilgang', når man som mellemleder hænger med det yderste af neglene på en klippeafsats og har mere brug for en meget hurtig, en meget smidig og en meget aprocessuel løsning. 
   
Jeg har også stor forståelse for, at man bliver forbandet skuffet, når ens LSP partner siger:

Too bad, sunny boy, der er lige et par procedurer du skal følge, før vi kan hyre/fyre/styre bolden i mål.

Men helt ærligt, ligesom LSP partneren måske ikke altid har det ønskede svaj i hofterne, så er det altså heller ikke særlig strategisk altid at ende ude på den dér klippeafsats. 


Transaktioner


Det er en indlysende god idé, at der er nogen i organisationen, der sammentænker organisation og forretning, men det står ikke hugget i sten, at det nødvendigvis skal være HR chefen. Det følger ikke af, at man er god til at lave rekrutteringsprocesser eller klimamålinger, at man har forstand på at oversætte abstrakte, strategiske krav til konkrete, organisatoriske interventioner. 

Evnen til at omsætte tænkte universer til specifik adfærd, tiltag og praksisser i organisationen er i det hele taget en evne, som er ganske få beskåret. Selvfølgelig foregår der en masse eksekvering rundt omkring, også i HR, men om det er decideret strategisk, alt det, der eksekveres, er godt nok et godt spørgsmål. 

Jeg delte for nylig et eksempel på en strategi, der udfordrer organisationen, fordi strategien forudsætter, at man arbejder i overensstemmelse med et udefra-og-ind fokus og dermed, jeg er ked af at sige det, på tværs af siloer. 

Bortset fra at siloer er opfundet for at have det bekvemt inde i organisationen og ikke af hensyn til kunderne, så er målet i det givne eksempel at hæve kundetilfredsheden fra 7,8 point til 9 point på en skala fra 1-10. For at nå målet er det nødvendigt at inddrage og engagere medarbejdere fra forskellige faglige områder i organisationen i det fælles projekt. 

Det giver selvsagt lidt støj og bøvl og et lille strejf af afstandtagen. For det, man beder medarbejderne om, når man launcher en strategi, der ikke er en organisation på plads til at realisere, er at gøre noget andet og mere end det, der står i jobbeskrivelsen og dermed gøre mere end det, de bliver betalt for. 

Hvem har lært dem at tænke på den måde? 

Det har...., ja, du gættede det: jobbeskrivelsen og en række andre nedslag, der har HR skrevet over det hele.*    

Medarbejderne er vant til at indgå i en transaktion, i en noget-for-noget relation, det ligger ligesom i luften og hænger i tapeterne, og så længe, der ikke tages et opgør med denne grundlæggende kodning af relationen mellem arbejdsgiver og ansat, giver det ikke mening at tale om strategisk HR.

Det er en uundgåelig forudsætning for strategisk HR, at arbejdsstyrken ses som en strategisk ressource fremfor et transaktionelt fænomen og denne forudsætning kan hverken tre, ti eller halvtreds HR medarbejdere skabe på egen hånd, den kan kun eksistere som et dybt forankret kulturfænomen, som en grundlæggende forståelse af forretningen, som en a priori antagelse, der driver nedad væggene udenpå tapeterne. 

Indtil det er på plads, kan du få en proces, der understøtter transaktioner. 


En two-way street


Derfor skal alle de dygtige managementkonsulenter og CEO's og Josh Bersin holde op med at skrive artikler til Harvard Business Review eller blogs på LinkedIn om den hårrejsende mangel på 'strategisk HR'.  

HR er så strategisk, som HR skal være, i samspil med sine omgivelser. Jeg har sagt det mange gange før, og jeg fastholder, at:

Du har den HR funktion, du fortjener, og de fleste veje har to spor. 

Før du slår mig ihjel, så husk lige på, at vi har ytringsfrihed i EU og Danmark. Husk også, at du kan abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


* Note: i eksemplet med den nye forretningsstrategi ville en strategisk HR funktion have sørget for, at strukturer og folk var mere klar til den nye retning, for eksempel ved løbende at puffe lidt til folk, løbende ryste de formelle, interne skel og løbende skubbe til organisationens grænser.

Vi bliver aldrig helt klar, og det skal vi heller ikke, for vi kan ikke forudse alt, men strategidrevne krav til den eksisterende organisering, som er næsten umulige at honorere, fordi man forsøger at proppe en vandmelon ind i en udhulet avocado, er ikke ærlig talt ikke særlig smart.

Eller strategisk.