søndag den 13. november 2016

Jesper Outzen: Meningen med arbejdet

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med deltagerne at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her, om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her og om Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, her.

***

At opleve mening med ens arbejde er et væsentligt aspekt i gode medarbejderoplevelser, og fordi ingen andre, jeg kender, har så meget forstand på mening i arbejdslivet, har jeg bedt Jesper Outzen om at runde serien af.

Jeg forestiller mig en verden, hvor de fleste mennesker oplever formål og mening på arbejdspladsen.

Sådan siger Jesper på årets sidste officielle sommerdag, hvor han og jeg mødes og taler om mening på Cafe SnikSnak i Odense. 


Jesper er netop i gang med at skrive på sit nye foredrag om Det meningsfulde arbejde, som handler om, hvorfor det med mening er så vigtigt for os mennesker, især når vi er på arbejde. Det er ingen hemmelighed, at vi bliver ulykkelige, hvis vores liv mangler mening, men at vi bliver demotiverede og uproduktive, hvis vores arbejde ikke opleves som meningsfuldt, er måske knap så kendt.

Det store hvorfor


Jesper er oprindelig multimediedesigner, men han har også en bachelor i medialogi fra Aalborg Universitet (Esbjerg) og en mastergrad i oplevelsesledelse fra RUC. Siden 2004 har Jesper været selvstændig og de seneste par år har han suppleret entreprenørtilværelsen med et side gig som ekstern underviser på IBA i Kolding. 

Hvis Jesper selv skal sige det, så er omdrejningspunktet i hans karriere, kernen i det, han gør, professionel formidling. Og det er ikke noget tilfælde, at det netop er rollen som formidler og foredragsholder, Jesper primært identificerer sig med, for at lære og lære fra sig hver dag resten af livet, er formålet med Jespers virke:

I 2011 fandt jeg ud af, at det var mere interessant at undervise mennesker end det var at være selvstændig social medie geek. Senere samme år faldt jeg over Simon Sineks bog Start With Why og den bog gjorde, at det lykkedes mig at definere mit eget ’hvorfor’. Mit hvorfor er, at jeg tror på at lære og lære fra mig hver dag resten af livet. Og det gælder både privat, i fritiden og på jobbet.

Og Jesper fortsætter:

Jeg har identificeret og defineret noget, som mange andre ikke har, men jeg kan anbefale alle at finde deres eget hvorfor, for det er verdens bedste og mest rationelle beslutningsværktøj. Hver gang man stilles overfor en ny mulighed, skal man holde muligheden op imod sit personlige why. Hvis der er overensstemmelse mellem den mulighed, jeg får, og det jeg selv tror på, falder valget positivt ud. Hvis det modsatte er tilfældet, bliver muligheden valgt fra.

Ligesom vi alle har brug for at finde vores eget why, vores individuelle formål i livet, har vi også brug for at vide, hvilket why, den virksomhed, vi er ansat i, udspringer af:

Medarbejdere, der ikke er engagerede, har det dybest set sådan, fordi de ikke forstår, hvorfor de gør det, de gør. De får at vide, hvad de skal gøre, men ikke hvorfor. Undersøgelser fra Gallup viser, at 87 % er uengagerede i deres arbejde og det er de blandt andet, fordi de ikke kan se meningen med det, de laver.   

Når folk mister oplevelsen af mening og formål i arbejdslivet er det ofte fordi, den virksomhed, de er ansat i, selv har glemt formålet undervejs:
    
Alle virksomheder er sat i verden for at udrette noget. Omsætning, salg og vækst er effekter af det arbejde, der bliver lavet for at realisere formålet, men er ikke formålet i sig selv. Der sker dog tit det undervejs i en virksomheds udvikling, at ’hvad [skal vi opnå]’ får stigende fokus, mens ’hvorfor [skal vi opnå det]’ glider i baggrunden. Det er ærgerligt, for det er grundlaget og formålet, der inspirerer mennesker og ikke kravet om tre procents vækst i næste budgetår. Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med vækst og profit, man begår bare en meningsmæssig fejl, hvis man ikke sætter den slags ambitioner ind i en meningsfuld kontekst.   

Tilsvarende har mange virksomheder en vision, som er så propfuld af floskler, at Jesper omtaler den type vision statements som en ’ledelsesmæssig helgardering’:

Hvis man tager en masse fine ord med, går det nok ikke helt galt. Ord som ’størst’, bedst’ og ’innovativ’ indgår ofte i visionen. Til gengæld er der ikke ret mange, der gør sig den ulejlighed at besvare spørgsmålet: hvorfor skal vi være størst/bedst/innovative? Er det fordi, det er en trædesten på vejen til at udrette det, vi virkelig er sat i verden for at udrette, eller er det fordi, det styrker vores ego og øger vores indtjening?      

Og Jesper tilføjer:

Der er som sagt ikke noget galt med at være stolte eller tjene penge, det er faktisk godt, men det bliver endnu bedre, når man er stolt og tjener penge, fordi man gør en positiv forskel for nogen eller noget udenfor virksomhedens parkeringsplads. Og indenfor, for den sags skyld.

At have et arbejde eller være en arbejdskraft


At opleve mening i arbejdslivet er nogle af os beskåret, men langt fra alle. Mening er ifølge Jesper en meget subjektiv og meget individuel oplevelse:

Det, der giver mening for dig, giver ikke nødvendigvis mening for mig.

Men når mening er så individuel, hvordan skal vi så skabe mening for vores medarbejdere? Skal vi opfinde 1.385 forskellige meninger, som HR systemet fortæller os, er det antal ansatte, der er ved udgangen af indeværende måned?

Det er selvfølgelig en umulig opgave, og det er heller ikke det, vi skal fokusere på. Det, vi derimod skal, er at gøre vilkårene for den individuelle meningsskabelse gode. Forskningen dokumenterer, at de betingelser, der skal være opfyldt for at mennesker oplever mening på jobbet, er muligheden for at:

  • bruge sine særlige styrker 
  • yde et væsentligt bidrag 
  • gøre det i et produktivt arbejdsfællesskab  
  • og skabe værdi for kunder og omverden

Fremfor at spørge vores medarbejdere; 'Er dit arbejde meningsfuldt?' skal vi i stedet stille medarbejderne spørgsmål som disse:

  • hvilke personlige styrker har du?
  • hvilke af dine personlige styrker bidrager du med i dit arbejde og hvordan?
  • har du andre styrker, du godt kunne tænke dig at bidrage med? 
  • i hvilken grad skaber du og dit team værdi for jeres kunder og omverden?

Spørgsmålene kan stilles til alle, lige fra ham, der fejer gården, til hende, der sidder på hjørnekontoret, for uanset, hvem man spørger, vil svarene afsløre, om det pågældende menneske oplever sit arbejde som meningsfuldt.

Mening er ikke forbeholdt topchefer og vidensarbejdere. Mening er for alle, også for grøftegravere:

Forestil dig, at du er grøftegraver. Du har fundet din egen teknik, som virker godt for dig, og du bliver generelt betragtet som en ekspert i at grave grøfter. En dag ansætter din arbejdsgiver en gruppe procesoptimeringsspecialister og de møder op for at analysere dit arbejde og for at udvikle en metode til at forbedre dit output. Når den nye metode er færdigudviklet, skal du trænes i at bruge den. Metoden indebærer, at din skovl skal hælde i en lidt anden vinkel end den vinkel, skovlen havde, dengang du selv bestemte. Samtidig får du en chef, som skal overvåge dig og sikre, at du bruger den nye metode rigtigt og ikke glider tilbage i de gamle rutiner. 

Det, der er sket, er, at du er gået fra at have et meningsfuldt arbejde til at være en meningsløs arbejdskraft.   

I overgangen fra at have et arbejde til at blive en arbejdskraft mistes meningen for grøftegraveren. Tab af mening er prisen for effektivisering. 

Hvad der ellers mistes, når man laver rangordning af teoretikere og praktikere, splitter arbejdet op i atomer og trækker skabeloner ned over det, der er tilbage, er engagement. For at være engagerede kan vi ikke nøjes med at være udførende, vi skal også være medskabende.

For lidt og for meget mening


Et af de spørgsmål, jeg virkelig brænder for at stille Jesper, er dette:

Hvis jobbet er så meningsfuldt, at man næsten oplever det som om, man er del af en meningskult, anerkender du så, at der kan være en downside – f.eks. ved udstødelse af kulten?

Til dette svarer Jesper, at vi lige skal have styr på, hvad vi taler om, for mening kommer i forskellige udgaver:

  • kosmisk mening, altså meningen med det hele
  • livsmening, meningen med lige netop mit liv
  • lokal mening, for eksempel meningen med mit parforhold og mit arbejde
  • situationel mening, som er meningen med de forskellige situationer, vi kommer i, og som vi forsøger at fortolke og forstå 

Det er altså hverken kosmisk mening eller livsmening, vi taler om, når vi taler om det meningsfulde arbejde, men derimod lokal mening. Arbejdet hverken kan eller skal udgøre hele vores meningsunivers, men det er faktisk muligt at få en meningsoverdosis:

Hvis dit arbejde giver for meget mening og du bliver fyret, falder hele dit meningsunivers sammen. Arbejdet er simpelthen blevet meningen med det hele – og det må det ikke. Arbejdet er kun en del af din livsverden, ikke hele din livsverden.   
     
Ligesom man selv har et ansvar for at sørge for, at meningen med arbejdet ikke kommer til at fylde hele ens liv, har man også selv et ansvar, hvis der er for lidt jobmening til stede.

Som eksempler på, hvordan man selv kan være med til at skabe mening i arbejdet, fortæller Jesper historien om fabriksarbejderen, der hver dag konkurrerer med sig selv om at blive en lille smule bedre end i går, og historien om rengøringsmanden på hospitalet, som hver dag bruger lidt tid sammen med én af patienterne:

På en stue på et hospital ligger der en dreng, som har været indlagt i 6 måneder. På et tidspunkt forlader drengens far stuen for at ryge en cigaret. I mellemtiden bliver den lille drengs stue gjort ren. Rengøringsmanden spørger drengen om, hvordan han har det og henter noget vand til ham. Det gør drengen glad. I rengøringsmandens jobbeskrivelse står der ingenting om interaktion med patienterne, og ud fra jobbeskrivelsen kunne han ligeså godt gøre rent på en tøjfabrik. Men for rengøringsmanden har arbejdet to sider, det han skal gøre og det han har lyst til at gøre. Det, han skal gøre, er at gøre rent, det, han har lyst til at gøre, er at få patienter til at føle sig godt tilpas. Og tilfældigvis er det, han har lyst til at gøre, i overensstemmelse med det, hospitalet siger, de er sat i verden for at udrette, nemlig at fremme sundhed, kurere sygdomme og lindre lidelser.

Det, der giver rengøringsmanden mening i jobbet, står ikke i hans jobbeskrivelse. Det er noget, han giver væk uden, at han er tvunget til det. Alene fordi det giver mening. 

At rengøringsmanden samtidig bidrager til hospitalets overordnede formål, gør ikke hans handlinger mindre betydningsfulde.  

Oplevelse af mening i jobbet er altså en kombination af:

  • de rette betingelser og rammer (styrker, bidrag, fællesskab, skabe værdi for omverden)
  • indholdet, hver enkelt frivilligt tilfører jobbeskrivelsen 

Ansvaret for mening er med andre ord delt mellem kontekst og individ, mellem arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Mening er et fælles anliggende.

Mening og ledelse



Det råd, som Jesper giver til dem, der har mistet eller er ved at miste meningen med deres job, er derfor:

Hvis du har gjort, hvad du kunne for at finde mening i dit nuværende job, men det ikke lykkes for dig, fordi du for eksempel er vokset ud af rollen, så se på, om der ikke er andre steder i din organisation, hvor du kan bruge dine styrker. Det er i første omgang dit ansvar at gå til din chef og fortælle, hvordan du har det. Herefter er det dit og din chefs fælles ansvar at finde en ny udfordring, så du igen føler, at du gør gavn for kolleger, virksomhed, kunder og omverden og der igen er mening med dit bidrag. 

Men hallo, bliver det ikke lige lovlig guitarklimprende her?

Nej, for mening er ikke bare nice at have. Hver enkelt medarbejders oplevelse af mening med hans eller hendes job har en gunstig indflydelse på både produktivitet og resultater:

Dem, der kan se meningen, er fem gange så effektive og produktive som dem, der ikke kan.    

Derfor bør mening ikke være noget, man som leder eller HR professionel tager let på. Jespers råd til ledere er at få fokus tilbage på det, virksomheden er sat i verden for at udrette og i det hele taget bruge flere lederkræfter på at snakke med medarbejderne om, hvorfor de skal løse en given opgave fremfor alene at fokusere på, hvad opgaven går ud på eller hvordan medarbejderne skal løse den.

Jespers råd til HR professionelle er at få indarbejdet de fire meningskatalysatorer – bruge styrker, yde bidrag, opleve fællesskab og skabe værdi for omverden – i alle HR programmer og processer.

Når ledere og HR beslutter at arbejde sammen om at styrke vilkårene for hver enkelt medarbejders meningsdannelse, kan virksomhederne forvente et engagement, som vil få Gallups researchere til at spærre øjnene op, næste gang de laver en undersøgelse.  

Og glem så ikke, at du som leder først kan skabe mening for andre, når du kan skabe mening for dig selv. Du er kun leder, hvis der er nogen, der følger dig, ikke fordi de skal, men fordi de har lyst.

***

Dette var den sidste artikel i efterårets miniserie om gode medarbejderoplevelser. Hvis ikke du har fået nok af Jesper, kan du følge ham på LinkedIn, Twitter, Instagram og Facebook eller du kan besøge hans Facebookside eller hans hjemmeside.  

Du kan også følge bloggen ved at skrive din e-mail adresse her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


Selvom serien om medarbejderoplevelsen er slut for denne gang, kommer der stadig masser af trends, nyheder og meninger om moderne HR, ledelse og organisationsudvikling i tiden fremover. 

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.