I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.
***
Lars Ulslev Johannesen er HR direktør i Netcompany, som leverer IT løsninger til både private og offentlige virksomheder. Jeg kender ikke Lars på forhånd, men han bliver anbefalet til serien om medarbejderoplevelsen af Louise Dinesen, som siger om ham på LinkedIn:
Lars Ulslev Johannesen [er] nok p.t. er en af DK's mest innovative og nytænkende, når det kommer til at re-tænke HR i retning af oplevelsesdesign & -indsatser. Han burde formidle sin fortælling f.eks. inden for tiltrækning & fastholdelse af landets dygtigste talenter og specialister på deres felt. Hermed er opfordringen givet videre.
Den opfordring er selvfølgelig for attraktiv at sidde overhørig. Lars og jeg etablerer kontakt og mødes første gang i slutningen af august hos Netcompany i København.
Og jeg kan afsløre allerede nu, at Louise Dinesens karakteristik ikke er helt forkert.
For Lars er bestemt noget særligt. Måske er han født sådan, måske har hans erfaringer gjort ham til den, han er. Udover en Master i organisationspsykologi har Lars nemlig en lang karriere som officer i forsvaret bag sig, og var blandt andet udstationeret i Helmand i Afghanistan, hvor han ledte hold 1 i kampen mod Taliban. Oplevelserne fra Afghanistan har Lars skrevet en bog om, som er blevet en bestseller. Men i de sidste mange år har Lars været civilist og gjort karriere i det private erhvervsliv som leder, som konsulent og nu som HR direktør i Netcompany siden 2010. Derfor kan han med god grund sige:
Min tilgang til HR rummer tre aspekter, en ledelsestilgang, en konsulenttilgang og en organisationspsykologisk tilgang.
Formålet
Procestilgangen er til gengæld ikke en del af Lars’ univers og på den måde afviger han markant fra mange andre HR professionelle. For ham er processen aldrig i centrum, det er til gengæld formålet:
Vi skal genbesøge formålet hver gang, vi ønsker at lave noget om.
Det med formålet fylder i det hele taget meget og er den altafgørende forudsætning for at ledelse af autonome medarbejdere lykkes:
Man skal give folk formålet og derefter give dem tid til selv at finde ud af, hvordan de realiserer det. Jeg fortæller dig ikke, hvordan du skal løse opgaven ned til mindste detalje, men du skal høre efter, når jeg giver dig formålet.
Inspirationen til Lars’ version af formålsdrevet ledelse kommer fra det militærhistoriske begreb Auftragstaktik, opgavetaktik, som den preussiske hær udviklede i 1800-tallet som et modsvar til Napoleons overlegne organisering af sine styrker. Senere blev den amerikanske version af Auftragstaktik, Mission Command, introduceret i forretningsverdenen af blandt andet Jack Welch, den legendariske, tidligere CEO i GE.
Auftragstaktik går i sin korthed ud på, at den militære leder giver sine underordnede klart definerede mål, den nødvendige styrke til at opnå målet og en tidsramme til at nå det. De underordnede ledere gennemfører herefter ordren uafhængigt, hvilket giver fleksibilitet i udførelsen og frigør de overordnede fra at tænke på taktiske detaljer:
Taylors Scientific Management er en ledelsesmæssig regression, hvis du spørger mig, men desværre er det den, der har sejret mange steder. Scientific Management, også kaldet regnearksledelse, går ud på at overvåge og måle alt. Hvis ikke ledelsen opnår de ønskede resultater, opstiller man endnu flere måleprocedurer og opfinder endnu flere direktiver, men dermed fratager man også folk deres handlefrihed. Det, der driver folk til at præstere, er ikke detaljerede instrukser, men et fælles, overordnet formål.
Lars er slet ikke i tvivl om, at forskellen på high og low performing virksomheder, er, at dem, der har et formål, som folk forstår og kan identificere sig med, præsterer langt bedre på alle kommercielle parametre end dem, der ikke har et formål eller som har glemt det undervejs:
Der er alt for meget, der kan gå galt, hvis du har glemt dit formål og i stedet indført en masse management og overvågning. Folk gør det, som de bliver målt på, men er det overhovedet det rigtige at gøre? Svaret på det spørgsmål er der ikke plads til i en tayloristisk ledelseskultur.
Og Lars runder af:
At have et fælles overordnet purpose er det, der virker. Lederen skal sætte hjørneflagene og så lade folk tænke og handle selv. Denne type ledelse skaber en stærk motivation, en stærk korpsånd og ultimativt de bedste resultater.
Psykologisk ilt
Lars er også meget inspireret af en model, som forsker ved Aarhus Universitet Jan Tønnesvang har udviklet. Modellen kalder Tønnesvang for vitaliseringsmodellen og den består grundlæggende af fire kvadranter, også kaldet rettigheder, som tilsammen udgør vejen til gode medarbejderoplevelser ifølge Lars.
De fire rettigheder er:
Kompetencer og mestring: alle vil gerne føle sig kompetente og stilstand er tilbagegang. Derfor bliver alle vores medarbejdere udfordret fra første dag i jobbet.
Relaterethed: er følelsen af at høre til. I en virksomhed som vores kan det godt være en udfordring, fordi mange af vores konsulenter sidder ude hos vores kunder, men for mig at se, er det en ledelsesopgave, som kun kan løses ved at afsætte tid til jævnligt at tale med sine medarbejdere.
Mening: opstår, når alle delopgaver, alle delkomponenter, tydeligt og klart forholder sig til det overordnede formål. Derfor skal lederne af projekterne sørge for, at dem, der sidder og bygger enkeltdelene i systemet løbende genbesøge formålet. Vi bruger platformen Yammer til at kommunikere på, men jeg siger ofte til lederne, at der ikke er noget, der slår den fysiske kontakt. Den skal også være der.
Autonomi: vi giver medarbejderne frihed til selv at løse opgaverne. Vi tror på, at de kan tænke selv, ellers giver det jo ikke meget mening at ansætte dem.
Tilsammen giver de fire vitaliseringsrettigheder det, som Lars kalder psykologisk ilt. Psykologisk ilt er for vores psyke og eksistens, hvad organisk ilt er for vores krop, og fremmes gennem anerkendelse, tilhørsforhold, at være en del af noget større og at blive presset ud af komfortzonen jævnligt og på en passende måde.
Fokus
Som tidligere soldat er det uundgåeligt at have oplevet mennesker blive presset ud af komfortzonen, men formålet og det heraf afledte fokus er stærke værktøjer til at holde angsten i ave:
Der skal være angst, for der er meget energi i angst og angst får dig til at handle. Som leder skal man kunne håndtere og containe både sin egen og andres angst. Hvis ikke man kan det, bliver følgeskab svært i det hele taget og decideret umuligt i kritiske situationer. Man skal lære sine folk at containe angsten, men man skal også være i stand til at containe den for dem i perioder.
Og Lars fortsætter:
Som leder er en af dine vigtigste opgaver at lære dine folk, at hvis de kan håndtere og rumme angsten, bliver den en kilde til vækst og handling. Fokus og purpose er væsentlige elementer i at bruge angsten som en energikilde. Hvis missionen er uklar, kommer angsten ind på en negativ måde. Hvis vi derimod har det overordnede purpose på plads, opstår der automatisk fokus, og fokus er med til at skabe høje præstationer.
Fokus er et centralt begreb for Lars og noget han selv har øvet sig på at opnå. Det vil sige fokus på det rigtige:
Hjernen tænker i billeder og hjernen forstår ikke ordet ’ikke’. Hvis folk tænker: ’jeg vil ikke fyres’, er de allerede godt på vej til at blive det. Det samme gælder, hvis nogen tænker: ’jeg vil ikke være tyk’. I stedet skal man tænke på det, der gør, at man kan tilføre værdi eller blive slank. Man skal ikke fokusere på det, man vil undgå, men på det man vil opnå. Det gør en kæmpe forskel.
Det samme gør sig gældende for alle dem, der sidder hver dag og venter på at klokken bliver fire, så de kan daffe hjem:
Fokus er forkert, hvis du bare venter på at komme hjem, på din næste sommerferie eller på din pension. I stedet skal du holde fokus på opgaven og spørge dig selv, hvordan du løser den bedst muligt. Vi har alle et ansvar for at have det rigtige fokus i vores arbejdsliv og et ansvar for, at vores arbejde giver mening.
Lars skynder sig at tilføje:
Og så har arbejdsgiveren selvfølgelig et ansvar for ikke at smadre den grundlæggende motivation, som alle medarbejdere kommer med, når de starter i et job.
Talenterne
Netcompany er en virksomhed, der er dybt afhængig af specialiseret arbejdskraft og de profiler, man især har brug for, er civilingeniører og dataloger.
I forbindelse med talenttiltrækning er det meget vigtigt for Lars, at han og virksomheden er i stand til at walk the talk, at der er substans i brandingbudskaberne:
Det, man siger, man vil give kandidaterne er også det, de skal opleve, når de er blevet en del af virksomheden. Det ydre og det indre skal være alignet. Alt for mange virksomheder rammer den ikke rigtigt. De oversælger eller undersælger sig selv, fordi de ikke har helt fat i, hvem de egentlig er. Hos os er vi ret gode til at se os selv i spejlet fremfor at snakke om, hvem vi godt kunne tænke os at være. Og det er det, vi går ud med til kandidaterne, som vi ofte ansætter direkte fra universitetet.
For at få de unge talenter i tale er Netcompany til stede til forskellige åbne arrangementer, men der, hvor de bedste relationer opstår, er, når virksomheden selv laver workshops og sociale events for deres målgruppe og designer specielle oplevelser til deres talentnetværk. Derudover har Lars og HR afdelingen stor glæde af et panel af studerende, som løbende giver input til, hvad unge mennesker egentlig forventer af deres kommende arbejdsgiver:
Man skal lade være med at tro, at man ved, hvad de har brug for. Det sker jævnligt, at jeg gør mig nogle forestillinger om, hvad de unge ønsker, og når jeg så spørger dem, viser det sig måske, at det er noget helt andet, de går og drømmer om. Hvis man rekrutterer i et stærkt konkurrencebetonet marked, skal man gøre sig selv den tjeneste at lytte til sin målgruppe. Det giver godt på rekrutteringskontoen.
I Netcompany bruger man en del innovationskræfter på at tiltrække nye medarbejdere, men når talenterne først er blevet overbevist om, at IT virksomheden er det helt rigtige sted for dem, er de vigtigste elementer i medarbejderoplevelsen psykologisk ilt og lederskab:
Lederen spiller en kæmpe rolle i forhold til medarbejderoplevelsen. Der er så mange, der taler ledelse ned for øjeblikket, men jeg er sikker på, at vi har brug for ledelse. Ledelse er en motivationsfaktor, mens meget af det andet, vi gør for vores medarbejdere, er hygiejnefaktorer.
[Begreberne om hygiejne- og motivationsfaktorer, som Lars henviser til her, stammer fra Herzbergs tofaktorteori].
Ledelse
Nu kan jeg ikke lade være med at spørge Lars:
Hvad mener du egentlig med, at alle taler ledelse ned for tiden?
Hvad mener du egentlig med, at alle taler ledelse ned for tiden?
Lars svarer uden at tøve:
Det er meget oppe i tiden at tro på, at vi ikke har brug for autoriteter. Dels er der de nye generationer på arbejdsmarkedet, som nogle påstår, vil lede sig selv, dels er der de nye forretningsmodeller, som afslører det gamle Scientific Management paradigme som håbløst utilstrækkeligt. Endelig er der den demokratiserede adgang til information, som betyder, at lederen ikke længere kan oppebære sin autoritet i kraft af sin suveræne adgang til viden. Men alt dette betyder ikke, at der ikke skal ledes længere. Det betyder bare, at der skal ledes på en anden måde.
Lars har set, hvad der sker i praksis, når man ophæver autoriteten i en gruppe. Gruppen bliver rådvild og fremdriften forsvinder. Selvledende grupper er ikke effektive og i realiteten er det ikke alle, der vil bestemme:
Mange bliver angste, når de skal træffe beslutninger. De vil gerne have indflydelse, men de vil ikke bestemme. Som leder må man nogle gange vælge mellem en dårlig beslutning og en rigtig dårlig beslutning. Det er ikke alle, der har lyst til at træffe det valg.
Der findes umulige valg i ledelse og umulige valg rummer ofte et etisk dilemma. Et fornuftigt og bevidst forhold til etik er derfor et uundværligt element i god ledelse. Som Lars siger om afskedigelser og andre typer svære situationer:
Du kan betale dig fra juraen, men du kan ikke betale dig fra etikken.
Alt for mange ledere er ikke drevet af en etisk fordring, som både er et hovedværk og et centralt begreb i filosoffen K.E. Løgstrups tænkning. Løgstrup siger i bogen Den etiske fordring fra 1956:
Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej.
Årsagen til, at jeg bringer Løgstrup på banen, er, at han og Lars i realiteten siger det samme, bare i to forskellige tidsaldre og med hver deres ord. Som Lars lidt mere nutidigt udtrykker det:
Alt for mange ledere er drevet af egoistiske årsager og har mistet det egentlige formål og deres fokus undervejs. De har engang været det rigtige sted på det rigtige tidspunkt og det skaffer dem forfremmelser og jobs. Men det er ikke det, lederskab handler om. Lederskab handler om at turde tage ansvar for andre og det handler om at turde tage ansvar for de beslutninger, man træffer.
HR
Der er ikke så meget at sige om HR, for HR interesserer i virkeligheden ikke Lars ret meget. Men han har alligevel et godt råd til HR afdelingerne derude:
Sørg for at designe alle jeres HR initiativer ud fra virksomhedens formål. Og spørg altid jer selv, når I laver en ny proces eller et nyt program, hvad formålet med processen eller programmet egentlig er. Hvis ikke I kan besvare det spørgsmål, risikerer I at skabe et monstrum som for eksempel et nyt Performance Management koncept, som alle i de næste ti år vil forsøge at bypasse. Kreativiteten skal ikke ligge i, hvordan man undgår nonsens, men i, hvordan man realiserer det fælles, overordnede formål.
***
Efter tre møder med Lars kender jeg Netcompany så godt,
at jeg selv kan finde ud. Jeg afleverer mit gæstekort for sidste gang i
receptionen og finder min bil, hvor en ivrig parkeringsvagt er i gang med at
scanne nummerpladen. Heldigvis giver softwaren på hendes telefon hende besked om,
at jeg har betalt via app’en, og hele universet er igen i balance.
Læs med her, hvor HR chef i SKAT, Anders R. Andersen løfter sløret for, hvordan man rekrutterer 2.000 medarbejdere og for, hvad der er så fedt ved at arbejde i SKAT trods åbenlys modgang.
Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:
Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.
***
Ingen kommentarer:
Send en kommentar