mandag den 31. oktober 2016

Steen Wung-Sung: Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her og om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her. 

***

Jeg mødte Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, i forsikringsselskabet Tryg første gang i 2014. Jeg var blevet bedt om at sige noget om HR data og analytics på Syddansk Universitet og Steen, som dengang var chef for HR teknologi & rapportering i Tryg, forekom mig at være en perfekt sparringsmakker i den sammenhæng.

Derfor opsøgte jeg Steen og han sagde til mig dengang:

Forudsætningen for at måle HR aktiviteters effekt på forretningsresultaterne er, at HR reelt forstår forretningen og evner at bryde forretningsmålene ned til organisatorisk og menneskelig adfærd.

Steen mener stadig det samme, kan jeg godt afsløre allerede nu. HR handler om forretning, men, og det er vigtigt, vejen til god business slår ofte et stort slag forbi gode medarbejderoplevelser og dermed gode HR og ledelsespraksisser. ’Bløde’ praksisser påvirker faktisk omsætning og salg, og det er ikke grebet ud af den blå luft, det er noget, Steen har belæg for at sige:

I Tryg har vi bevist, at der er en sammenhæng mellem udvikling af medarbejdernes kompetencer, kundernes oplevelser og salgsresultaterne. Det er ikke noget, vi har hørt til en HR konference, det er noget, vi kan dokumentere.

Og Steen fortsætter:

Når kompetencemål bliver ligeså vigtige som salgsmål, er HR lykkedes. Vi har vist vores ledere, at der er en sammenhæng mellem medarbejderudvikling og kommercielle resultater, og det er det, der gør, at HR får en fast plads ved bordet i de fora, hvor der diskuteres kundeoplevelser og resultater.


Evaluering er en præmis for udvikling




Udover en fortid i Danske Bank og Grønlandsbanken har Steen de seneste ti år gjort karriere i Tryg med en ligelig fordeling mellem Finans og HR og har siden februar i år stået i spidsen for kunde og procesdivisionen i et af Trygs forretningsområder, Skade DK. 

Jeg tror ikke, det er for meget at sige, at Steen er en sjælden fugl i HR, hans finansielle baggrund taget i betragtning, og den analytiske og forretningsmæssige tilgang er da heller ikke noget, Steen lægger skjul på:

I HR er det som om, at det ikke er velanset at tale om, at vi er her for at vores virksomhed skal tjene penge gennem fokus på vores kunder. Men det er altså en grundlæggende præmis, for ellers er vi her ikke. 

Når det er sagt, lægger Steen dog også vægt på, at medarbejderne oplever, at deres individuelle bidrag er forbundet med et højere, fælles formål og at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens mål og visioner og den enkeltes opgaver. Dette forudsætter fuld transparens om, hvornår man er en succes:

Vi snakker alt for lidt om det her i virksomhederne, om, hvordan den enkeltes bidrag påvirker det overordnede formål. Det skal vi tale meget mere om i fremtiden. Det er jo ikke kun Accenture og Deloitte, der har opdaget, at en årlig samtale mellem medarbejder og leder ikke holder, det ved vi andre også godt [de to toneangivende konsulenthuse afskaffede begge deres traditionelle Performance Management systemer i løbet af året].

I Tryg har man gennem implementering af en ny HR platform sikret, at den røde tråd er til stede for alle medarbejdere uanset jobfunktion og at der samtidig er masser af transparens:

Indenfor hvert forretningsområde er hver enkelt medarbejders individuelle mål synlige for kollegerne via platformen. Det gør, at man har mulighed for at hjælpe hinanden med at nå målene, hvilket også er det, der sker i praksis. Evalueringen af, hvor godt man rammer sine mål, er til gengæld ikke offentlig, men en fortrolig dialog mellem leder og medarbejder, og årsagen til, at vi evaluerer, er ikke, at vi ønsker at slå folk oveni hovedet eller kontrollere dem, men at vi mener, at evaluering er en præmis for udvikling og udvikling er en præmis for opnåelse af forretningsresultater.  

I Tryg er man gået fra en ensidig ’hvad’-model – hvad skal du opnå – til en kombineret ’hvad-og-hvordan’ model – hvad skal du opnå og hvordan kommer du derhen:

Den kombination, der fører til resultater, er viden plus holdninger plus adfærd. Adfærd er traditionelt et undervurderet område, men vi har sat fokus på det, fordi vi ved, hvor meget adfærd påvirker kundeoplevelsen. Den opfølgning, de enkelte ledere laver på deres medarbejderes performancemål, handler ikke kun om at konstatere i hvilket omfang, medarbejderne når deres mål, men i ligeså høj grad om at italesætte den adfærd, der skal til for at medarbejderne oplever succes med deres indsats. 


Kundeoplevelsen og medarbejderadfærden er ifølge Steen tæt forbundne og man kan ikke arbejde med det ene aspekt uden at arbejde med det andet: 
                   
I min optik hænger de to ting uløseligt sammen, men de færreste arbejder holistisk med de her ting. Man starter med at beskrive, hvad det er for en oplevelse, man gerne vil give sine kunder, men for mange, stopper det der. Det næste skridt er selvfølgelig at beskrive, hvilken medarbejderadfærd, der fører til de ønskede kundeoplevelser og implicit, de ønskede finansielle resultater, men det er en svær øvelse, og mange kommer aldrig til det. 

Men helt ærligt, og her mener jeg, at HR burde spille en meget mere fremtrædende rolle, kundens oplevelse er et spejl af medarbejdernes viden, holdning og adfærd og vores opgave som HR professionelle og som ledere er at klæde medarbejderne på til at agere i den sammenhæng. Når nu vi ved, og samtidigt kan føre bevis for, at de medarbejdere, der er klædt ordentligt på til opgaven giver bedre kundeoplevelse og samtidigt skaber bedre forretningsresultater, hvorfor er det så, at de fleste fortsat tænker i siloer og ikke i hvordan tingene hænger sammen på tværs?

Og Steen runder af:

Omsorg for medarbejdernes udvikling er ikke pjat, det er den direkte vej til fornuftige, kommercielle resultater. 

Det tager tid at skabe mening


Lederne i Tryg havde ikke alle lige nemt ved at se fidusen i at definere mål for deres medarbejdere, da de blev stillet overfor opgaven første gang. De, der kunne se idéen og som lykkedes med at bruge de personlige udviklingsmål som et middel til indfrielse af forretningsmål, blev imidlertid hurtigt overbevist om værdien. 

Og selvom selve målfastsættelsen i stor udstrækning er et soloprojekt for den enkelte leder, er vurderingen af hver enkelt medarbejder et fælles ledelsesansvar:

Når vi laver vores årlige people review, taler hele ledergruppen om, hvordan de hver især evaluerer deres medarbejdere og får gruppens input. Ledelse bliver på den måde et fælles anliggende og de forskellige evalueringer bliver ofte nuanceret af lederkollegernes opfattelser. 

Ledelse er efter Steens mening et fælles ansvar, som der bliver taget alt for let på. Enten fordi man ikke ser nødvendigheden, eller fordi man drukner i hverdagens opgaver. Derfor udbyder Steen spontant:

Vi taler alt for lidt sammen. Også indbyrdes i ledergrupperne rundt omkring. Engang imellem burde vi tale sammen i en uge om, hvordan vi skaber mening for vores medarbejdere og for os selv. At skabe mening og retning tager tid. Vi skal prioritere den tid. Jeg er helt sikker på, at det kan betale sig at bruge tid på hinanden, at det er godt givet ud.

Og Steen fortsætter:

Hvis vi vil have medarbejderne til at følge en strategi, skal vi bryde strategien ned og gøre den meningsfuld for alle. Hvis vi vil gøre det daglige arbejde meningsfuldt, skal vi acceptere, at der skal afsættes tid til at beskrive samspillet med kunden, så medarbejderen ved, hvornår han eller hun er en succes.          

For Steen er det vigtigt at vide, hvordan hans eget bidrag hænger sammen med virksomhedens overordnede formål, og det er det for de fleste mennesker, men:

Nogle medarbejdere går på arbejde, fordi de elsker det, de laver, andre går på arbejde for at overleve. Sådan kan det i al fald godt virke nogle gange. Uanset udgangspunktet, så tror jeg, at når det giver mening for alle, hvorfor vi er her og hvad vi laver, så opstår der magi i en virksomhed. Jeg håber, at den transparens, vi har skabt for Trygs ansatte med vores nye HR platform, er med til at bidrage til meningsskabelsen for den enkelte og dermed med til at sikre gode medarbejderoplevelser.

Steen tilføjer med et skævt smil:

Og så må vi se, om der også kommer magi ud af det. 


Vi ved, vi bliver disruptet


For nylig gik Tryg ud og sagde, at de ville invitere startup scenen indenfor på deres hovedkontor i Ballerup. Mod et symbolsk beløb kan iværksættere få et skrivebord i The Camp og bruge Trygs øvrige faciliteter samtidig med, at de får mulighed for at samarbejde med såvel andre iværksættere som med Trygs egne, tunge kapaciteter:

Vi ved, vi bliver disruptet, vi ved bare ikke hvornår eller af hvem. At invitere potentielle disruptors ind i hjertet af vores virksomhed er nok det klogeste, vi kan gøre lige nu. Og så håber vi selvfølgelig, at de her dygtige startup folk kan hjælpe os med at se, hvad det er, der rammer os, før det sker.  

I andre lande shopper kunderne allerede nu deres forsikringer på internettet og Steen er ret sikker på, at forsikring i fremtiden bliver ekstremt individualiseret:

I dag forsikrer man et hus eller en bil ud fra blandt andet det postnummer, huset eller bilen hører til i. I fremtiden bliver det ikke postnummeret, men den enkelte, der via wearables bliver forsikret. Det vil sige, at risikovurderingen og dermed præmien vil blive kalkuleret og justeret på basis af den personlige adfærd og ikke ud fra, om man bor i 2200 eller 8000. 

Udover at Steen er overbevist om, at forsikringsbranchen bliver disruptet, er han heller ikke i tvivl om, at HR afdelingen bliver det. Spørgsmålet er bare hvordan:

Gig-økonomien bliver, hvis den bliver så omfattende, som nogle siger, HR afdelingens død. Jeg kan godt se, at det er en meget tillokkende idé at købe de bedste konsulenter til alle typer roller i virksomheden, men omvendt vil jeg fastholde, at der må være en core, noget, du ikke kan købe dig til.

Det, som Steen hentyder til, er kultur. Kulturen er vigtig for enhver virksomhed, skulle man synes, og kultur er ikke noget man kan købe på en freelanceplatform:

Jeg føler mig ikke overbevist om, at alle skal være freelancere i fremtiden og personligt tror jeg, at det kommer til at gå langsommere end mange synes at mene. Der er en enorm fragmentering på vej, det er jeg med på, men det kan være, den finder et andet udtryk, end vi kan se lige nu. Mennesket er socialt. Vi kan ikke bare bryde alt ned til mindste enheder. Tingene vil blive sammensat på nye måder, vi bare ikke har opdaget endnu.

Én af de måder er måske at invitere frie fugle i form af selvstændige innovators ind i hjertet af en stærk kultur, som den, de har i Tryg. Hvad der kommer ud af det partnerskab, ved vi ikke endnu, men det er helt sikkert, at for Steen er tilhørsforholdet til en kultur et afgørende parameter i den samlede medarbejderoplevelse. Mennesket er socialt og det holder det ikke op med at være lige foreløbig.



Logisk burde HR og marketing passe sammen  


Én af de ting, HR allerede nu kunne blive markant bedre til, er at stille spørgsmål, både til sig selv og til den forretning, HR er en del af:

Hvorfor gør vi det, vi gør? Hvordan hænger tingene egentligt sammen? Hvorfor er for eksempel HR og marketing to forskellige enheder, når nu begge enheder har et mål om at skabe gode kundeoplevelser og mere salg? Evnen til at være nysgerrig og stille spørgsmål ud fra et mål er overset, men er efter min mening en af de vigtigste kompetencer i en HR funktion.    

I forlængelse af dette kunne HR også blive bedre til at stille spørgsmål til sine egne spørgsmål:

Hvorfor skal vi for eksempel stille alle de her spørgsmål i medarbejderundersøgelserne? Hvad er formålet med hvert enkelt spørgsmål? Hvad vil vi gerne opnå? Hvordan passer spørgsmålene ind i en forretningsmæssig kontekst? Jeg tror ikke, at der er ret mange HR funktioner eller virksomheder, der ved det - eller tænker over det, for den sags skyld.  

Og nu mens vi er i gang, så er der også noget andet, der undrer Steen:

Man gennemfører en masse erhvervspsykologiske tests undervejs i rekrutteringsforløbet, men når folk er blevet ansat, glemmer man alt om de styrker, man fik sat ord på i dialogen om testresultaterne. Det giver jo ikke mening. Hos os er vi begyndt at integrere testresultaterne i folks personlige udviklingsplaner, så der er en struktur og en rød tråd, som øger den enkeltes opfattelse af, at her er der tænkt over tingene, her giver det mening at være mig. 

Strukturerede udviklingsplaner koblet til mål giver efter Steens opfattelse en bedre medarbejderoplevelse, fordi medarbejderne oplever, at de bliver taget alvorligt og fordi udvikling og mål bliver sat i en fælles, meningsfuld kontekst. Men denne meningsfulde kontekst afspejles ikke af den traditionelle organisationsstruktur, hvor arbejdet med kundeoplevelsen og arbejdet med medarbejderudvikling varetages af adskilte, organisatoriske enheder. 

Dette afholder dog ikke Steen fra at lege med tanken om, at marketing og andre kundevendte funktioner som hans egen rykker tættere sammen med HR:

Vi kan ikke tage kundeoplevelsen alvorligt uden også at tage medarbejderoplevelsen alvorligt. For mig er det to sider af samme sag, men jeg har flere gange erfaret, hvor svært det er. Logisk burde marketing og HR passe sammen, men de gør det ikke altid i praksis.

Ifølge Steen vil en klassisk marketingdirektør eller CRM chef have et stærkt fokus på kunderne, men vil til gengæld ikke skænke medarbejdernes kompetencer mange tanker. For HR direktøren er det noget nær omvendt. For at opbygge et fornuftigt partnerskab kræver det altså, at den person, der står i spidsen for at integrere HR og marketing, har en vision, der er så stærk, at den kan køre på tværs af det hele:

Det er stærkt visionsdrevet og det er meget personafhængigt.

Marketing har historisk kæmpet (og i stort omfang vundet) den samme kamp, som HR er i gang med at udkæmpe nu, nemlig at få opbakning til sine investeringsplaner. Men den udfordring har Steen og hans team med baggrund i konkrete resultater et kvalificeret bud på, hvordan man imødegår:

For mig handler people analytics om at sætte sine HR data ind i en finansiel og kundemæssig kontekst. Vi ved intuitivt, at medarbejderne betyder temmelig meget for vores virksomheds overordnede performance, men der er altså stor forskel på at have en fornemmelse af noget og så at have dokumenteret sammenhængen. Jeg kan klart anbefale det sidste.

I fremtiden vil sammenhængen mellem kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen forhåbentlig få en hel del mere opmærksomhed, da det er forståelsen af denne sammenhæng, der løfter hensigtserklæringer om gode kundeoplevelser til reel praksis. Mange af os skal lige et spadestik dybere end vi er vant til, for som Steen afslutningsvis siger:  

Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden.

***
  

Hvem, der også går et spadestik dybere, er professionel formidler og foredragsholder Jesper Outzen, som om knap to uger vil dele sine tanker om, hvorfor det er så vigtigt at have mening i arbejdslivet og hvad et meningsfuldt arbejde betyder for medarbejderoplevelsen.

Hæng på ved at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

eller kom forbi igen søndag d. 13. november til det sidste indlæg i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet eller dele artiklen med dine venner.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 


mandag den 17. oktober 2016

Anders R. Andersen: I fremtiden skærpes konkurrencen om medarbejderne

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.


Du kan læse det foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her


***

Få er dygtige som SKAT til at brande deres arbejdsplads og deres jobs på de sociale medier. Det har jeg lagt mærke til og det har du måske også, hvis du bare en imellem gang tager et sneak peak på Twitter, LinkedIn eller Facebook. 

Af denne og andre grunde, som du kan se lige om lidt, er det oplagt at få HR chef i SKAT Anders R. Andersen med i efterårets serie om gode medarbejderoplevelser. For én ting er at være dygtig til at brande sig, men hvad sker der egentlig, når dørene lukker sig bag den nye medarbejder og han eller hun bliver opslugt af det store system? 

Hvad sker der med medarbejdernes stolthed, når mediestormen raser og alle peger fingre? 

Og hvordan går man lige ud og rekrutterer et par tusinde mennesker, for ikke at tale om at få dem onboardet og integreret i organisationen, uden at det går udover sammenhængskraften? 

Det er noget af alt det, jeg godt kunne tænke mig at vide og som Anders på vegne af HR i SKAT er gået med til at svare på. 


SKAT's problemer tiltrækker dygtige folk


Anders R. Andersen er HR chef med ansvar for HR Business Partnering i SKAT og havde indtil udgangen af september måned også ansvaret for al rekruttering.  

Anders startede i SKAT for femten år siden som praktikant i forbindelse med hans cand.merc. studie og det havde han det rimelig dårligt med:

Jeg syntes, det var surt, at jeg skulle være sådan et kedeligt sted i 10 uger, men jeg må erkende, at mine fordomme blev gjort til skamme. Der var fuld knald på i SKAT, også dengang, og i HR afdelingen skete der også en masse. Jeg havde altid set mig selv som én, der skulle ud at gøre karriere i det private erhvervsliv, men det var kun fordi, jeg ikke vidste, hvor mange muligheder, der er i en organisation som SKAT.

Anders har haft mange forskellige roller i de femten år, der er gået, siden han trådte ind ad døren første gang. Han var med i fusionen i 2005, hvor de kommunale skatteforvaltninger blev fusioneret med det, der dengang hed Told & Skat, han har været IT projektchef og han har haft ansvaret for den del af HR organisationen, som i SKAT kaldes ’Organisation og Personalejura’. Siden 2015 har Anders ledet SKAT’s HR partnere og rekrutteringsfolk. 



Jeg møder Anders første gang en septemberdag i SKAT’s bygninger på Østbanegade i København. Jeg kommer sidst på eftermiddagen og receptionisterne er ved at pakke sammen til weekenden, men de har ikke mere travlt end at de gerne vil hjælpe med at finde en områdekode til min parkeringsapp. Anders kommer ud og sammen går vi over og henter kaffe i et hyggeligt område, hvor der holdes afskedsreception for en medarbejder, som har fundet sig et nyt job udenfor organisationen. Som den afgående medarbejder konstaterer, så:

Er der kun ét sted i Danmark, der overgår SKAT, hvad angår mine ambitioner, og det er Rigspolitiet. 

Den unge kvinde arbejder med informationssikkerhed og hendes profil er typisk for den udvikling, SKAT har været igennem de seneste år, og som har betydet, at der er kommet mange, nye ekspertområder ind i organisationen. De nye profiler gør SKAT til en endnu mere interessant arbejdsplads, men giver også udfordringer til Anders og hans team:
 
Jeg er ret sikker på, at vi kommer til at konkurrere med andre offentlige og private virksomheder om det samme kandidatsegment i fremtiden. Vi har Ph.d.’er, dataloger, antropologer og mange andre spændende faggrupper i SKAT og fælles for dem er, at de tiltrækkes af vores stærke vidensmiljø. Vi arbejder meget med data og evidens og det er noget, denne her gruppe tiltrækkes af. 

Anders tilføjer:

I sidste uge kunne vi læse i Berlingske Business, at SKAT er gået fra en 70. plads til en 54. plads på listen over de mest attraktive AC [akademiker] arbejdspladser i Danmark. Det siges, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, og selvom det lyder paradoksalt, er de mange problemer i SKAT faktisk med til at forbedre vores placering, fordi udfordringer tiltrækker et bestemt – og meget attraktivt – segment. Samtidig tror og håber jeg, at vores brandingaktiviteter også har spillet en rolle for den fine placering. 


Rekruttering af et par tusinde medarbejdere


SKAT har effektiviseret og har nu cirka 6.500 ansatte mod omkring 9.500 ansatte i 2005 og det uden at den nødvendige teknologiske procesunderstøttelse er fulgt med. Det ved alle, og det kan du læse om på de fleste andre medier end dette. SKAT har derfor for nylig modtaget en tillægsbevilling på cirka 2.000 ekstra ansatte, som skal bære organisationen igennem, indtil den teknologiske infrastruktur er på plads. 2.000 nye kolleger, det er mange, og jeg er nødt til at spørge Anders, hvordan han og hans kolleger i HR vil klare den opgave:

Som oftest rekrutterer vi på traditionel vis, men ind imellem bruger vi assessmentcentre, når vi rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang. Så inviterer vi alle de kandidater, vi har valgt ud efter den indledende screening, til en dagsevent, hvor de møder en række ledere og rekrutteringspartnere, løser cases og i det hele taget har en fantastisk dag sammen. At rekruttere via assessmentcentre giver et fint, afrundet indtryk af de enkelte kandidater og der skal som regel ikke mere til for at vi kan træffe beslutning om, hvem vi vil ansætte.

De enheder i SKAT, der har prøvet metoden, er meget positive:

Lederne og personalet synes, det giver en god energi til teamet og dem, der bliver ansat via assessmentcenter metoden, synes, det giver dem en rigtig god start.

Hvad angår absorbering af de mange nye kolleger, er Anders også fortrøstningsfuld:

Der ligger helt klart en risiko i at absorbere og onboarde så mange på én gang, og hvis jeg skal være ærlig, kan jeg ikke sige endnu, hvordan det kommer til at gå. Men et team i HR har lavet et super godt onboardingprogram og en digital onboardingportal, man får adgang til allerede inden, man starter. På den måde forsøger vi at forberede vores kommende kolleger på deres fremtidige karriere hos os. Når den nye kollega starter i jobbet, fortsætter den mere individualiserede indsats, hvor der onboardes ind til lige netop den kontekst og den opgave, den enkelte er hentet ind til.    



SKAT’s rekrutteringsenhed blev etableret i 2015. Ja, du læste rigtigt: i 2015. Tidligere var det ikke nødvendigt at have en central, professionel rekrutteringsenhed, fordi man ikke rekrutterede mere end ti til tyve nye medarbejdere om året. Dels var personaleomsætningen meget lav, dels skulle folk, der gik på pension eller sagde deres job op, som hovedregel ikke erstattes med nye medarbejdere, fordi der var et politisk krav om et kontinuerligt slankere SKAT.

Men i 2014 erkendte SKATs’ ledelse, at man på trods af denne grundlæggende præmis havde en udfordring coming up:

Baseret på et forecast kunne vi se, at 2.000 medarbejdere frem mod 2020 ville forlade SKAT ved naturlig afgang og primært fordi de skulle på pension. Det var så mange, at vi blev nødt til at systematisere og professionalisere rekrutteringsindsatsen. Vi var klar over, at vi ikke kunne undvære dem alle sammen. At der så sidenhen er kommet 2.000 oveni via ekstrabevillingen, kunne vi ikke vide på det tidspunkt, men i dag er jeg selvfølgelig glad for, at vi var så forudseende.


I første halvår af 2016 lavede SKAT’s rekrutteringspartnere 600 ansættelser. 


SKAT’s medarbejdere er guf for andre virksomheder


Noget andet, Anders er glad for, er SKAT’s position på de sociale medier:

Det er et strategisk valg at bruge de sociale medier så meget, som vi gør. Det, vi har set i de seneste år, er, at det er blevet arbejdstagers marked. Vi er i stor konkurrence med andre både private og offentlige virksomheder om nye medarbejdere og vi har erkendt, at vi skal gøre os umage i fremtiden. Men heldigvis er vi godt med, fordi vi er så aktive i den digitale branding af SKAT som arbejdsplads. 

SKAT har mange gode ting at byde på. Stærke faglige miljøer og udfordringer, en familievenlig kultur og karriereudviklingsmuligheder i særklasse, men desværre er der også ind imellem nogle af SKAT’s bedste medarbejdere, der bliver snuppet af især private virksomheder:

Når man starter i SKAT er læringskurven stejl. Den viden og ekspertise, man får som medarbejder i SKAT, er der også mange private virksomheder, der efterspørger. Det er vi på den ene side meget stolte af, men på den anden side også lidt ærgerlige over. Vi vil selvfølgelig helst fastholde vores dygtige folk.

Det er ikke nogen hemmelighed, at én af de største udfordringer, særligt i Københavnsområdet, er lønniveauet:

Vi er ikke markedsførende på lønnen og det kan vi af gode grunde heller ikke være. Det er jo borgerne og virksomhederne, der betaler vores løn.  Men personaleomsætningen i Københavnsområdet er for høj efter vores egne standarder og en af forklaringerne på det, er netop lønnen. Derfor har vi indset, at vi indenfor specifikke jobkategorier bliver nødt til at ramme markedsniveauet. 


Medarbejderoplevelsen, bop bop


HR i SKAT, herunder Anders og hans team, er meget opmærksomme på at sikre gode medarbejderoplevelser, men det er, indrømmet, sværere end normalt i det nuværende klima:

Vi har et klart formål, som mange er tiltrukket af, ligesom mange er glade for det høje, faglige niveau. Historisk set har alle vores medarbejdere været stolte af at være ansat i SKAT, men det er klart, at den stolthed er under pres fra de historier, der cirkulerer. En del af vores medarbejdere siger i en intern klimaundersøgelse, at de ikke er så stolte, som de har været. Nogle af dem begynder endda at fortie, hvor de er ansat, fordi de ikke orker flere spørgsmål fra omgivelserne.

Men det er ikke kun det ydre pres, der slider på medarbejderne. Også de mange, interne forandringer stresser organisationen:

Der har længe været mange, store forandringer. Vores medarbejdere savner, at tingene falder lidt til ro. Nu står vi igen overfor en større omorganisering [SKAT skal splittes op i en række mindre enheder], og misforstå mig ikke, jeg synes personligt, det er det eneste rigtige at gøre, men lige nu går alle og venter på den nye struktur og hvordan, de selv kommer til at passe ind i den. 

Anders er overbevist om, at den nye struktur vil reducere kompleksiteten, hvilket i sig selv vil betyde en bedre medarbejderoplevelse, og med hensyn til den dårlige omtale i medierne, er der også tænkt over, hvordan man imødegår den, både i HR afdelingen og i direktionen:

Vi er selvfølgelig rigtig ærgerlige over den dalende stolthed, men det mener vi godt, at vi kan gøre noget ved. Det, som direktionen ønsker, er, at vi sætter fokus på, hvor dygtige vi i realiteten er til at løse vores kerneopgave. 

Anders fortsætter:

Alle mennesker har brug for at være stolte over de ydelser, de selv og deres organisation leverer til kunderne eller i vores tilfælde: til borgerne og virksomhederne, og vores medarbejdere har god grund til at være stolte. Vi har en gruppe dygtige mennesker ansat, og fremadrettet skal vi bare sørge for at levere et virkelig godt produkt. Og for at være helt ærlig, så er jeg ikke i tvivl om, at det nok skal lykkes for os.


Performancedrevet ledelse


Udover forenklingen af organisationsstrukturen og genetableringen af stoltheden over at være dygtige til at løse kerneopgaven er SKAT’s ledere i samarbejde med HR partnerne ved at implementere en model for performancedrevet lederskab for derigennem at forbedre medarbejderoplevelsen:

Performancedrevet ledelse kan for mig at se blive rygraden i at få genskabt motivationen og engagementet. En stor del af konceptet går ud på at etablere en tæt dialog mellem lederen og de enkelte medarbejdere, så alle oplever, at netop deres bidrag er vigtigt og i fokus.

For Anders handler performancedrevet ledelse især om, at alle skal vide, hvad deres aktie er i SKAT’s overordnede strategi:

Modellen kræver, at lederne taler med deres medarbejdere om, hvorfor og hvordan medarbejderne løser opgaverne, og den kræver, at lederne formår at beskrive værdien af hver enkelt medarbejders bidrag. Modellen forudsætter altså nærværende ledelse og et skarpt fokus på både resultater og adfærd.
  
Til mit spørgsmål om, hvorvidt SKAT’s ledere har ressourcer til at tage en tæt og hyppig dialog med deres medarbejdere, svarer Anders pragmatisk:

Det er muligt, at vi kommer til at nedtone andre HR processer i en periode, så lederne kan koncentrere sig om dette ene forhold. SKAT er en supertanker, men jeg er sikker på, at vi med performancedrevet ledelse kan skabe fremtidens ledelse og fremtidens kultur i SKAT, som vil betyde, at vi får en stolt arbejdsplads og en velsmurt maskine, som er i stand til at levere en kerneydelse af høj værdi. Derfor er det vigtigt for os, at vores ledere giver modellen mest mulig opmærksomhed. 


HR


Anders og jeg har ikke talt så meget om HR afdelingen, men på falderebet spørger jeg Anders, hvordan HR er organiseret. Der er i alt seks enheder i den nuværende HR organisation. I HR partner teamet, som er en ud af de seks enheder, er der 10 medarbejdere, og det er ikke svimlende i forhold til, at der er over 6.000 mennesker ansat i SKAT, men til gengæld laver HR partnerne hverken administration, jura eller rekruttering, men koncentrerer sig, ligesom hele SKAT, om deres kerneopgave, som i deres tilfælde er at understøtte lederne ude i forretningsområderne:

De fleste af dem, jeg har i HR partner teamet, kunne tage min stol, hvis de ville. Jeg er ikke bange for at ansætte folk, der er bedre end mig, og jeg lærer noget nyt af både HR partnerne og rekrutteringspartnerne hver eneste dag. Det er et stort privilegium for sådan én som mig.

***



Jeg forlader SKAT med en tro på, at det nok skal lykkes Anders og hans kolleger i og udenfor HR at få genskabt en arbejdsplads med stolthed og højt medarbejderengagement. Medarbejderne i SKAT har været grueligt meget igennem, men det lyder også som om, at der både bliver tænkt og handlet for at gøre fremtiden en hel del lysere end fortiden.

Det er en god begyndelse.

Og hvad der også begynder om præcis fjorten dage, er den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser, hvor Steen Wung-Sung, Director, Customer & Process i Tryg, blandt andet vil løfte sløret for, hvorfor han mener, at kundeoplevelsen er et spejl af medarbejderoplevelsen.

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 



mandag den 3. oktober 2016

Lars Ulslev Johannesen: Du skal give dine medarbejdere et formål

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

***

Lars Ulslev Johannesen er HR direktør i Netcompany, som leverer IT løsninger til både private og offentlige virksomheder. Jeg kender ikke Lars på forhånd, men han bliver anbefalet til serien om medarbejderoplevelsen af Louise Dinesen, som siger om ham på LinkedIn:

Lars Ulslev Johannesen [er] nok p.t. er en af DK's mest innovative og nytænkende, når det kommer til at re-tænke HR i retning af oplevelsesdesign & -indsatser. Han burde formidle sin fortælling f.eks. inden for tiltrækning & fastholdelse af landets dygtigste talenter og specialister på deres felt. Hermed er opfordringen givet videre.

Den opfordring er selvfølgelig for attraktiv at sidde overhørig. Lars og jeg etablerer kontakt og mødes første gang i slutningen af august hos Netcompany i København. 

Og jeg kan afsløre allerede nu, at Louise Dinesens karakteristik ikke er helt forkert.


For Lars er bestemt noget særligt. Måske er han født sådan, måske har hans erfaringer gjort ham til den, han er. Udover en Master i organisationspsykologi har Lars nemlig en lang karriere som officer i forsvaret bag sig, og var blandt andet udstationeret i Helmand i Afghanistan, hvor han ledte hold 1 i kampen mod Taliban. Oplevelserne fra Afghanistan har Lars skrevet en bog om, som er blevet en bestseller. Men i de sidste mange år har Lars været civilist og gjort karriere i det private erhvervsliv som leder, som konsulent og nu som HR direktør i Netcompany siden 2010. Derfor kan han med god grund sige:

Min tilgang til HR rummer tre aspekter, en ledelsestilgang, en konsulenttilgang og en organisationspsykologisk tilgang.

Formålet


Procestilgangen er til gengæld ikke en del af Lars’ univers og på den måde afviger han markant fra mange andre HR professionelle. For ham er processen aldrig i centrum, det er til gengæld formålet:

Vi skal genbesøge formålet hver gang, vi ønsker at lave noget om.

Det med formålet fylder i det hele taget meget og er den altafgørende forudsætning for at ledelse af autonome medarbejdere lykkes:

Man skal give folk formålet og derefter give dem tid til selv at finde ud af, hvordan de realiserer det. Jeg fortæller dig ikke, hvordan du skal løse opgaven ned til mindste detalje, men du skal høre efter, når jeg giver dig formålet.

Inspirationen til Lars’ version af formålsdrevet ledelse kommer fra det militærhistoriske begreb Auftragstaktik, opgavetaktik, som den preussiske hær udviklede i 1800-tallet som et modsvar til Napoleons overlegne organisering af sine styrker. Senere blev den amerikanske version af Auftragstaktik, Mission Command, introduceret i forretningsverdenen af blandt andet Jack Welch, den legendariske, tidligere CEO i GE. 

Auftragstaktik går i sin korthed ud på, at den militære leder giver sine underordnede klart definerede mål, den nødvendige styrke til at opnå målet og en tidsramme til at nå det. De underordnede ledere gennemfører herefter ordren uafhængigt, hvilket giver fleksibilitet i udførelsen og frigør de overordnede fra at tænke på taktiske detaljer:

Taylors Scientific Management er en ledelsesmæssig regression, hvis du spørger mig, men desværre er det den, der har sejret mange steder. Scientific Management, også kaldet regnearksledelse, går ud på at overvåge og måle alt. Hvis ikke ledelsen opnår de ønskede resultater, opstiller man endnu flere måleprocedurer og opfinder endnu flere direktiver, men dermed fratager man også folk deres handlefrihed. Det, der driver folk til at præstere, er ikke detaljerede instrukser, men et fælles, overordnet formål. 

Lars er slet ikke i tvivl om, at forskellen på high og low performing virksomheder, er, at dem, der har et formål, som folk forstår og kan identificere sig med, præsterer langt bedre på alle kommercielle parametre end dem, der ikke har et formål eller som har glemt det undervejs:

Der er alt for meget, der kan gå galt, hvis du har glemt dit formål og i stedet indført en masse management og overvågning. Folk gør det, som de bliver målt på, men er det overhovedet det rigtige at gøre? Svaret på det spørgsmål er der ikke plads til i en tayloristisk ledelseskultur.     

Og Lars runder af:

At have et fælles overordnet purpose er det, der virker. Lederen skal sætte hjørneflagene og så lade folk tænke og handle selv. Denne type ledelse skaber en stærk motivation, en stærk korpsånd og ultimativt de bedste resultater.  

Psykologisk ilt


Lars er også meget inspireret af en model, som forsker ved Aarhus Universitet Jan Tønnesvang har udviklet. Modellen kalder Tønnesvang for vitaliseringsmodellen og den består grundlæggende af fire kvadranter, også kaldet rettigheder, som tilsammen udgør vejen til gode medarbejderoplevelser ifølge Lars. 

De fire rettigheder er:

Kompetencer og mestring: alle vil gerne føle sig kompetente og stilstand er tilbagegang. Derfor bliver alle vores medarbejdere udfordret fra første dag i jobbet. 

Relaterethed: er følelsen af at høre til. I en virksomhed som vores kan det godt være en udfordring, fordi mange af vores konsulenter sidder ude hos vores kunder, men for mig at se, er det en ledelsesopgave, som kun kan løses ved at afsætte tid til jævnligt at tale med sine medarbejdere.


Mening: opstår, når alle delopgaver, alle delkomponenter, tydeligt og klart forholder sig til det overordnede formål. Derfor skal lederne af projekterne sørge for, at dem, der sidder og bygger enkeltdelene i systemet løbende genbesøge formålet. Vi bruger platformen Yammer til at kommunikere på, men jeg siger ofte til lederne, at der ikke er noget, der slår den fysiske kontakt. Den skal også være der.

Autonomi: vi giver medarbejderne frihed til selv at løse opgaverne. Vi tror på, at de kan tænke selv, ellers giver det jo ikke meget mening at ansætte dem.

Tilsammen giver de fire vitaliseringsrettigheder det, som Lars kalder psykologisk ilt. Psykologisk ilt er for vores psyke og eksistens, hvad organisk ilt er for vores krop, og fremmes gennem anerkendelse, tilhørsforhold, at være en del af noget større og at blive presset ud af komfortzonen jævnligt og på en passende måde.

Fokus


Som tidligere soldat er det uundgåeligt at have oplevet mennesker blive presset ud af komfortzonen, men formålet og det heraf afledte fokus er stærke værktøjer til at holde angsten i ave:

Der skal være angst, for der er meget energi i angst og angst får dig til at handle. Som leder skal man kunne håndtere og containe både sin egen og andres angst. Hvis ikke man kan det, bliver følgeskab svært i det hele taget og decideret umuligt i kritiske situationer. Man skal lære sine folk at containe angsten, men man skal også være i stand til at containe den for dem i perioder. 

Og Lars fortsætter:

Som leder er en af dine vigtigste opgaver at lære dine folk, at hvis de kan håndtere og rumme angsten, bliver den en kilde til vækst og handling. Fokus og purpose er væsentlige elementer i at bruge angsten som en energikilde. Hvis missionen er uklar, kommer angsten ind på en negativ måde. Hvis vi derimod har det overordnede purpose på plads, opstår der automatisk fokus, og fokus er med til at skabe høje præstationer. 

Fokus er et centralt begreb for Lars og noget han selv har øvet sig på at opnå. Det vil sige fokus på det rigtige:

Hjernen tænker i billeder og hjernen forstår ikke ordet ’ikke’. Hvis folk tænker: ’jeg vil ikke fyres’, er de allerede godt på vej til at blive det. Det samme gælder, hvis nogen tænker: ’jeg vil ikke være tyk’. I stedet skal man tænke på det, der gør, at man kan tilføre værdi eller blive slank. Man skal ikke fokusere på det, man vil undgå, men på det man vil opnå. Det gør en kæmpe forskel.  

Det samme gør sig gældende for alle dem, der sidder hver dag og venter på at klokken bliver fire, så de kan daffe hjem:

Fokus er forkert, hvis du bare venter på at komme hjem, på din næste sommerferie eller på din pension. I stedet skal du holde fokus på opgaven og spørge dig selv, hvordan du løser den bedst muligt. Vi har alle et ansvar for at have det rigtige fokus i vores arbejdsliv og et ansvar for, at vores arbejde giver mening. 

Lars skynder sig at tilføje:

Og så har arbejdsgiveren selvfølgelig et ansvar for ikke at smadre den grundlæggende motivation, som alle medarbejdere kommer med, når de starter i et job.

Talenterne


Netcompany er en virksomhed, der er dybt afhængig af specialiseret arbejdskraft og de profiler, man især har brug for, er civilingeniører og dataloger. 

I forbindelse med talenttiltrækning er det meget vigtigt for Lars, at han og virksomheden er i stand til at walk the talk, at der er substans i brandingbudskaberne:

Det, man siger, man vil give kandidaterne er også det, de skal opleve, når de er blevet en del af virksomheden. Det ydre og det indre skal være alignet. Alt for mange virksomheder rammer den ikke rigtigt. De oversælger eller undersælger sig selv, fordi de ikke har helt fat i, hvem de egentlig er. Hos os er vi ret gode til at se os selv i spejlet fremfor at snakke om, hvem vi godt kunne tænke os at være. Og det er det, vi går ud med til kandidaterne, som vi ofte ansætter direkte fra universitetet.

For at få de unge talenter i tale er Netcompany til stede til forskellige åbne arrangementer, men der, hvor de bedste relationer opstår, er, når virksomheden selv laver workshops og sociale events for deres målgruppe og designer specielle oplevelser til deres talentnetværk. Derudover har Lars og HR afdelingen stor glæde af et panel af studerende, som løbende giver input til, hvad unge mennesker egentlig forventer af deres kommende arbejdsgiver:

Man skal lade være med at tro, at man ved, hvad de har brug for. Det sker jævnligt, at jeg gør mig nogle forestillinger om, hvad de unge ønsker, og når jeg så spørger dem, viser det sig måske, at det er noget helt andet, de går og drømmer om. Hvis man rekrutterer i et stærkt konkurrencebetonet marked, skal man gøre sig selv den tjeneste at lytte til sin målgruppe. Det giver godt på rekrutteringskontoen.

I Netcompany bruger man en del innovationskræfter på at tiltrække nye medarbejdere, men når talenterne først er blevet overbevist om, at IT virksomheden er det helt rigtige sted for dem, er de vigtigste elementer i medarbejderoplevelsen psykologisk ilt og lederskab:

Lederen spiller en kæmpe rolle i forhold til medarbejderoplevelsen. Der er så mange, der taler ledelse ned for øjeblikket, men jeg er sikker på, at vi har brug for ledelse. Ledelse er en motivationsfaktor, mens meget af det andet, vi gør for vores medarbejdere, er hygiejnefaktorer.

[Begreberne om hygiejne- og motivationsfaktorer, som Lars henviser til her, stammer fra Herzbergs tofaktorteori]. 



Ledelse


Nu kan jeg ikke lade være med at spørge Lars:

Hvad mener du egentlig med, at alle taler ledelse ned for tiden? 

Lars svarer uden at tøve:

Det er meget oppe i tiden at tro på, at vi ikke har brug for autoriteter. Dels er der de nye generationer på arbejdsmarkedet, som nogle påstår, vil lede sig selv, dels er der de nye forretningsmodeller, som afslører det gamle Scientific Management paradigme som håbløst utilstrækkeligt. Endelig er der den demokratiserede adgang til information, som betyder, at lederen ikke længere kan oppebære sin autoritet i kraft af sin suveræne adgang til viden. Men alt dette betyder ikke, at der ikke skal ledes længere. Det betyder bare, at der skal ledes på en anden måde.

Lars har set, hvad der sker i praksis, når man ophæver autoriteten i en gruppe. Gruppen bliver rådvild og fremdriften forsvinder. Selvledende grupper er ikke effektive og i realiteten er det ikke alle, der vil bestemme:

Mange bliver angste, når de skal træffe beslutninger. De vil gerne have indflydelse, men de vil ikke bestemme. Som leder må man nogle gange vælge mellem en dårlig beslutning og en rigtig dårlig beslutning. Det er ikke alle, der har lyst til at træffe det valg.

Der findes umulige valg i ledelse og umulige valg rummer ofte et etisk dilemma. Et fornuftigt og bevidst forhold til etik er derfor et uundværligt element i god ledelse. Som Lars siger om afskedigelser og andre typer svære situationer:

Du kan betale dig fra juraen, men du kan ikke betale dig fra etikken.

Alt for mange ledere er ikke drevet af en etisk fordring, som både er et hovedværk og et centralt begreb i filosoffen K.E. Løgstrups tænkning. Løgstrup siger i bogen Den etiske fordring fra 1956:  

Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej. 

Årsagen til, at jeg bringer Løgstrup på banen, er, at han og Lars i realiteten siger det samme, bare i to forskellige tidsaldre og med hver deres ord. Som Lars lidt mere nutidigt udtrykker det:

Alt for mange ledere er drevet af egoistiske årsager og har mistet det egentlige formål og deres fokus undervejs. De har engang været det rigtige sted på det rigtige tidspunkt og det skaffer dem forfremmelser og jobs. Men det er ikke det, lederskab handler om. Lederskab handler om at turde tage ansvar for andre og det handler om at turde tage ansvar for de beslutninger, man træffer. 

HR


Der er ikke så meget at sige om HR, for HR interesserer i virkeligheden ikke Lars ret meget. Men han har alligevel et godt råd til HR afdelingerne derude:

Sørg for at designe alle jeres HR initiativer ud fra virksomhedens formål. Og spørg altid jer selv, når I laver en ny proces eller et nyt program, hvad formålet med processen eller programmet egentlig er. Hvis ikke I kan besvare det spørgsmål, risikerer I at skabe et monstrum som for eksempel et nyt Performance Management koncept, som alle i de næste ti år vil forsøge at bypasse. Kreativiteten skal ikke ligge i, hvordan man undgår nonsens, men i, hvordan man realiserer det fælles, overordnede formål.

***


Efter tre møder med Lars kender jeg Netcompany så godt, at jeg selv kan finde ud. Jeg afleverer mit gæstekort for sidste gang i receptionen og finder min bil, hvor en ivrig parkeringsvagt er i gang med at scanne nummerpladen. Heldigvis giver softwaren på hendes telefon hende besked om, at jeg har betalt via app’en, og hele universet er igen i balance.       

Det er det også om fjorten dage, hvor den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser kommer. Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg gennem vores samtaler er blevet kæmpe fan af Lars Ulslev Johannesen, og den næste deltager i serien er ingen undtagelse fra den regel. 

Læs med her, hvor HR chef i SKAT, Anders R. Andersen løfter sløret for, hvordan man rekrutterer 2.000 medarbejdere og for, hvad der er så fedt ved at arbejde i SKAT trods åbenlys modgang. 

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.  

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.