Det kan du læse mere om i HR før, nu og i fremtiden - del I.
Men selvom vi er kommet langt i HR, er vi ikke kommet langt nok og slet ikke nær så langt som andre, sammenlignelige supportfunktioner i virksomheden. Det, vi især har brug for, er:
- investeringer i tidssvarende HR teknologi, Big Data og Analytics
- mod til kreativitet, eksperimenteren og innovation af people processerne
- en massiv omgang design thinking, herunder opmærksomhed til workplace designet
Som følge heraf - og af andre årsager - er mange moderne organisationer ude af trit med arbejdsstyrkens behov og denne manglende samtidighed rummer en stor del af forklaringen på det bemærkelsesværdigt lave engagement blandt vores medarbejdere.
Mange HR afdelinger ville gøre klogt i at adressere denne asynkronicit fremfor at tilbyde søvnapps eller lave stresspolitikker.
Det er alt sammen plastre.
De bedst mulige arbejdsbetingelser
For nylig lavede jeg en video, hvor jeg udover at følge mig akavet foreslog, at man kigger på tre simple oplevelsestilbud for at komme i gang:
- det gear, man tilbyder folk
- de samarbejdsværktøjer, man tilbyder folk
- det formål, folk skal arbejde sammen om at realisere
Og man kunne passende supplere med at kigge på:
- de omgivelser, man placerer folk i
- siloboernes indbyrdes fysiske placering
- toiletterne
Jeg er ked af at sige det, men sådan nogle forholdsvis banale forhold er stadigvæk ikke på plads alle steder. Man kunne med stor fordel droppe eksempelvis julefrokosten og den fri frugt og i stedet give folk en ordentlig computer og et ordentligt sted at sidde, hvis man ikke har råd til både bananer og tidssvarende hardware.
De daglige arbejdsbetingelser er til enhver tid vigtigere end et party og en gratis banan.
HR og konteksten
Det er ikke helt den samme vision, Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn har for fremtidens HR funktion i artiklen Are we there yet? What's next for HR (som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her), men det gør ikke noget, for Ulrichs tanker om fremtidens HR funktion som en enhed, der først og fremmest er orienteret mod det eksterne miljø og de eksterne interessenter, er også spændende, og det ene udelukker ikke det andet.
Ulrich og Dulebohn fremfører den grundlæggende præmis, at for at skabe værdi i fremtiden skal HR løfte blikket fra de interne processer og forbinde sig med den bredere forretningskontekst, virksomheden opererer i:
An outside/inside approach connects HR to the broader business context, in which business operates, and to external stakeholders. This approach allows HR to go beyond prior efforts to add value inside the organization, through serving employees and line managers, to creating value by aligning HR services and activities to meet expectations of external stakeholders including customers, investors, and community.
 |
| HR's evolutionsfaser fra 1980'erne til i dag og frem |
Og hvordan gør man så det i praksis, altså aligner sine HR praksisser med kundernes og investorernes forventninger?
En af metoderne er at bruge noget af sin arbejdstid på at interagere med virksomhedens kunder og på den måde finde ud af, hvad de efterspørger.
For eksempel, siger Ulrich, bør alle HR professionelle bruge mellem 2 og 5% af deres arbejdstid, hvilket svarer til 1-2 arbejdsdage om måneden, på at lave salgsopkald til virksomhedens eksisterende og potentielle kunder. Det, man så kan sige, når man som HR pro får kunden i røret og fremsætter sit gode tilbud, er:
Vi [i HR] vil arbejde hårdt for at ansætte, træne, betale og organisere vores medarbejdere, så de lever op til det, du og jeg aftaler i dag.
Hvad salgsafdelingen og kunderne ellers tænker om det udsagn, ved jeg ikke, men jeg kan i al fald sige, at det her med at ringe rundt vist glider mere og mere ud.
Bortset fra det er det en god idé at arbejde i og sammen med forretningen. Tre dage i produktionen, i butikken eller i serverrummet kan ofte være mere indsigtsgivende end tre uger i en HR kibbutz. (For eksempel gik det først op for mig efter et træningsophold i driften, at vi i HR konsekvent rekrutterede lederprofiler, som ikke var gearet til at drive den nye strategi igennem.)
En anden metode, som også har sit klare afsæt i kundeforventningen, er at invitere kunderne til at deltage i rekrutteringen og udvælgelsen af nye medarbejdere og til at beslutte, hvilke typer træning eksisterende medarbejdere skal tilbydes. Ja, kunderne kan sågar undervise på udvalgte forløb.
Om involvering af kunder i assessmentdelen af rekrutteringsforløbet sagde HR direktør Pernille Sandberg i Falck Assistance for nylig til Dansk HR:
Vi rekrutterer ofte i grupper af otte, så vi får teamdimensionen med og derudover højner effektiviteten – der kan gennemføres i alt tre assessment-forløb i løbet af en dag. Vi involverer flere dele af organisationen i vurderingen af kandidaterne. Kan jeg blive enig med en introvert IT medarbejder og en Commerciel rekrutterende leder om hvilken af kandidaterne, vi skal hyre rammer vi ofte plet. Vi har endda haft inviteret kunder til at være en del af assessment-panel.
Udover at give HR afdelingen et bedre billede af, hvad der betyder noget for virksomhedens kunder, forstærkes relationen mellem virksomhed og kunde, når kunderne inviteres til at udvikle og drive dele af virksomhedens processer.
Hvad angår investorerne, en anden betydningsfuld, ekstern interessent, kan de dybest set tilbydes noget af det samme som kunderne, og når man ser på væksten i de immaterielle aktiver i børsnoterede virksomheders samlede værdiansættelse over de seneste 40 år, er HR et område, som investorer med fordel kunne interessere sig for:
Hvad så med mellemlederne?
Hvis HR skal bruge sine ressourcer på kunder og investorer, hvad så med linjelederne? Skal de så bare klare sig selv?
Nej, det skal de naturligvis ikke. HR er der stadig for dem og endda i endnu bedre form end før, for i fremtiden organiserer HR sig som en konsulentvirksomhed i virksomheden:
Any professional services firm (e.g. consulting firm, advertising agency, and film production studio) has a simple challenge: turn your knowledge into client productivity. To do so, a professional services firm generally is organized with knowledge centers staffed with individuals who have deep expertise in a technical area. Then, professional services firms have client relations managers whose job it is to diagnose client wants and needs and then pull knowledge together into client teams to meet those client expectations.
Det er ikke nogen dårlig idé, som jeg også har tidligere har set Josh Bersin og Deloitte lufte, og som du allerede nok har regnet ud, er det HR Business Partneren, der i praksis er Client Relations Manageren og ude blandt kunderne, ikke at forveksle med de andre kunder, vi talte om lige før, for løbende at analysere deres behov og orkestrere løsninger med god opbakning fra nørd-centrene.
Hvad skal der så til, udover organiseringen, for at levere en vare som er på niveau med leverancen fra et anerkendt konsulenthus?
Udover de velkendte roller skal der ifølge Ulrich og hans medforfatter investeres i HR professionelle, så vi kan adressere og takle:
- globalisering
- risici
- mening
- bæredygtighed
Selvfølgelig skal der også stadig udvikles forretningsforståelse, det siger sig selv, og en anden ny, væsentlig faktor, der skal opbygges kompetence i, er HR Analytics. Som Ulrich udtrykker det (i min oversættelse):
Vores research viser, at mange HR folk konsekvent mangler forretningsforståelse og at mange af dem i sin tid søgte ind i HR for at slippe for den kvantitative side af forretningen. Men det er ikke længere muligt at undslå sig data, evidens og analytics. (..) Statistik er fundamentet for HR Analytics og vil i fremtiden være obligatorisk for alle HR professionelle.
Det falder så heldigt ud for mig, at jeg for nylig investerede i et par statistikbøger, så det skal nok gå alt sammen, men hvis du sidder lige nu og føler dig lidt beklemt, så tag det roligt. Ulrich har ret og du ved det, og når du tænker over det én gang til, var matematik måske ikke så slemt alligevel. I øvrigt kan jeg tilføje, at alle i HR ikke kommer til at sidde og geeke med regressioner og R, men alle skal nok nogenlunde kunne forstå, hvad det er data viser eller ikke viser, og derfor er det en god idé at få lidt mere styr på det, hvis du ikke allerede har det.
Noget andet, du kan tænke over, er, om Ulrich har ret i sin 20-60-20 fordeling:
- 20% af alle HR professionelle er fuldt ud i stand til at levere op til Ulrichs standarder
- 20% er ikke i stand til det og kommer aldrig til det
- 60% repræsenterer en såkaldt black box og kan sandsynligvis falde ud til begge sider alt efter omstændighederne
Hvis I er tre ansat i den HR afdeling, du er I, kan det selvfølgelig være svært at afgøre, men jeg synes, spørgsmålet er værd at give en overvejelse, især fordi fordelingen, som jeg tolker den, viser, at der er mere potentiale end der er performance i HR.
Hvem tager sig af at høste det potentiale?
Den oversete faktor: medarbejderne
Det sidste, lille aber dabei handler om medarbejderne.
For hvem skal tage sig af dem? Det siger Ulrich og Dulebohn ikke ret meget om i artiklen.
Medarbejderne er efter min mening alt for vigtige til at blive overladt til mellemlederne, men det betyder ikke, at jeg er uenig i Ulrichs kontekstuelle fokus, for jeg ser faktisk ikke den store forskel på de to grupper, medarbejdere og kunder, og jeg vil gå så langt som til at sige, at den opdeling eller adskillelse, der er besluttet og udmøntet i forskellige organisatoriske siloer, er kunstig og unødvendig.
Her er lighederne:
Man ejer hverken sine medarbejdere eller sine kunder.
Men man ønsker at tiltrække og fastholde de gode af dem.
Man har noget, man gerne vil dele med begge grupper.
Men man ønsker også, at de hver især giver noget tilbage igen.
Man synes, det er vigtigt, at både medarbejdere og kunder er glade.
Og derfor spørger man dem også jævnligt, om de er det.
I begge grupper har de fleste et job og køber ting og sager.
Og begge grupper består af mennesker.
Ulrichs anbefalede opmærksomhed til de eksterne interessenter og det eksterne miljø bør derfor kombineres med en bevidsthed om, at det er medarbejderne, der er den direkte årsag til det meste af det, der står i årsrapporten. Kunder og medarbejdere er to faktorer, der supplerer hinanden og på mange måder minder om hinanden, men som ikke kan erstatte hinanden.
De er derfor begge lige vigtige.
Også i fremtiden.
***
Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller connecte på LinkedIn, besøge Point of HR eller følge mig på Twitter.
Du kan også abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:
Ingen kommentarer:
Send en kommentar