søndag den 24. april 2016

Hvor kommer alle reglerne i vores organisationer fra?

En væsentlig regelsamling, som gennemsyrer vores kultur, vores lovgivning, EU's arbejde og HR afdelingerne er naturligvis De ti bud

De ti bud gælder stadig i mange henseender, omend der gælder væsentlige undtagelser for virksomheder, som gør den moderne virksomhedskultur, ja netop, moderne. Nogle af buddene lever derfor stadig i bedste velgående i personalehåndbogen, i ansættelseskontrakterne og i andre interne regelkompendier, mens andre ikke gør.

Her er et overblik:


De ti bud


1. Du må ikke have andre guder end mig.

Du må ikke rende rundt og lave noget om aftenen eller i weekenderne, som vi ikke har givet tilladelse til. Vi skulle jo nødig have, at dit commitment og din on demand kurve daler.

2. Du må ikke misbruge Herren din Guds navn.

Hvis ikke du iagttager markedsføringslovens paragraf 1 og 19 bliver du fyret og det gør du også, hvis du siger noget dårligt om os på Facebook.

3. Du skal holde hviledagen hellig.

Den er gledet ud.

4. Du skal ære din far og din mor

Hvis du skulle være i tvivl, er CEO'en din far og HR chefen din mor og det er en god idé at holde dig gode venner med dem, hvis du ikke vil havne i en ugunstig situation, også kaldet deep shit.

5. Du må ikke slå ihjel.

Den er på sin vis også gledet ud. Hvis der er tale om dine idéer, går det ikke bare an, det er påkrævet. 

6. Du må ikke bryde ægteskabet.

Med din underskrift på ansættelseskontrakten har du meldt dig ind, og så skal der saftsusme være tungtvejende årsager til at melde sig ud, som for eksempel din pensionering, din død eller et tilbud, som vi ikke kan matche.

7. Du må ikke stjæle.

Ikke fra os i al fald, så er det et rødt kort, makker, en bortvisning. Ind imellem skal der sendes et signal og statueres et eksempel.

8. Du må ikke sige falsk vidnesbyrd imod din næste.

Medmindre du har en snedig plan, som andre har nikket til.

9. Du må ikke begære din næstes hus.

Hvis du får en dårlig performance evaluering og ham døgenigten i kontoret ved siden af får en god rating og en ekstra bonus, er der ikke andet for end at sluge kamelen og lave en snedig plan, se pkt. 8.

10. Du må ikke begære din næstes hustru, folk eller fæ eller noget, der hører din næste til.

Bop bop, det var meget på én gang og lad os lige få en mere saglig tilgang til tingene her, for hvis der er noget, vi vil, er det at tage alt fra konkurrenterne; deres omdømme, deres omsætning, deres medarbejdere, deres kunder.

Sådan laver vi business nu om stunder og sådan laver vi regler, der gælder. Det er et nulsumsspil og du er inviteret. 

En af HR historiens store gåder


Jeg har tidligere skrevet om, hvor lifligt det føles at danse på bålet af en brændende personalehåndbog, men da jeg ikke har set røgen stige (kontrolleret) op over tusinder af virksomheders tage endnu, vil jeg tillade mig at tage emnet op igen.

I personalehåndbogen er alle reglerne samlet for, hvordan vi agerer på en arbejdsplads og dermed indirekte: hvordan vi laver business.

Men hvor kommer det fra, at vi har behov for at forfatte de ekstraordinært mistroiske og, hvis vi skal være helt ærlige, næsten misantropiske, tekster, kaldet personalehåndbøger?

Hvor kommer det fra, at vi som udgangspunkt synes, at det er nødvendigt at italesætte alle de numre, som voksne mennesker kunne tænkes at lave?

Hvor kommer det fra, at vi søger at advare imod en bestemt adfærd, som skader vores fælles miljø, i stedet for at opfordre til mere af den adfærd, som gør godt?

Det er i sandhed en af HR historiens store gåder.


De syv synder


Eller også er det ikke. 

For adfærdsforeskrifterne i personalehåndbogen er i stor udstrækning baseret på vores fælles, kristne kulturarv, som på mange måder er en fin og civiliseret bagage, men som også har en tendens til at være mere berømt for de passager, hvor mennesker opfører sig dumt eller decideret slet og samtidig mindre berømt for de passager, hvor mennesker handler ansvarligt og næstekærligt.

Ud over De ti bud blev en anden væsentlig, kristen lovsamling launchet af pave Gregor d. 1. omkring år 1000 og sidenhen udfoldet og modificeret af senere teologer og kunsterne, blandt andet Dante og Brad Pitt. 


Brad Pitt, Seven

Gregor den førstes liste over verdens værste adfærdsforstyrrelser kaldes i daglig tale De syv dødssynder, og handler i bund og grund om, at mennesket er syndigt, hvis han eller hun er illoyal overfor Gud. Der er kun én Gud i markedet for guder. 

Som de fleste ved, består de syv dødssynder i en række vederstyggeligheder som hovmod, gerrighed, frådseri og den slags og det er disse synder, der sammen med De ti bud, udgør fundamentet for personalehåndbogen.

Personalehåndbogen har nemlig en implicit forventning om, at folk er dovne, asociale og pjækker ved enhver given lejlighed. Den har en implicit forventning om, at folk møder op i bar røv og tatoveringer og ikke kan finde ud af komme til tiden. At folk er krævende, forkælede og har en klar intention om at ryge og drikke alle de steder, de ikke må.   

Og så kan jeg selvfølgelig ikke lade være med at spørge:

Hvad ville der ske, hvis vi havde den modsatte forventning? Altså, at folk er flittige, ordentlige og gode mennesker? 

Hvad ville der ske, hvis vi havde en forventning om, at folk giver mere end de tager, og at 99% ønsker at præstere og bidrage til noget meningsfuldt snarere end at slaske derudaf, lave grafitti på toilettet og ødelægge kaffemaskinen?

Ville vores arbejdspladser bryde sammen i kaos og urdrifternes besærkergang?


De syv dyder  


Lad mig introducere De syv kardinaldyder. 

De syv kardinaldyder er ikke ligeså kendte som de syv dødssynder, måske fordi Brad Pitt ikke har været med i nogle film om dem og måske fordi det aldrig rigtigt har været moderne at tro på andre mennesker. 

Hvis du ikke er helt opdateret på de syv kardinaldyder, er de her:


  • visdom
  • retfærdighed
  • mod
  • selvbeherskelse
  • tro
  • håb
  • kærlighed

Hvis vi mødte vores kolleger med en opfordring om at opføre sig retfærdigt, kærligt, modigt og viist, ville der så være behov for at sige ret meget andet?

Nej, det ville der ikke, for det egentlige problem er ikke, at mennesker forsøger at lave numre ved enhver given lejlighed. Det egentlige problem er, at det har de slet ikke behov for, hvis der er mere plads til troen, visdommen og retfærdigheden i organisationen end der er plads til kynismen, tåbelighederne og det urene spil.

Fiks det, og du vil ikke have behov for en personalehåndbog eller andre regelkomplekser. 


Det er tilladt


Men det er saftsusme ikke ligeså nemt at fikse alt det med modet og håbet og troen, altså formålet, meningen og motivationen, som det er at lave en personalehåndbog, baseret på alt det, vi ikke må. 

For så handler det pludselig om nogle helt andre strukturer og så bliver det hele lidt mystisk og komplekst og det er meget nemmere at sige, at folk er et produktionsapparat og det har de også bare at opføre sig som, end det er at spørge sig selv, om man tilbyder de rigtige vilkår for at få kærligheden (engagementet) til at blomstre.

En anden, lidt mere prosaisk, måde at lave regler på, er Simon Sineks tilgang, som han for nylig beskrev i bloggen You are allowed:

In our organization, there will be no rules to tell us what not to do. Rules that tell us what not to do hold people back. Instead the rules should help push people forward. In our group, the rules consist of a list of the things that are allowed.

Den korte liste over ting, der er tilladt, er for eksempel at:

  • træffe fornuftige beslutninger
  • hjælpe andre
  • holde fri

Jeg vil opfordre dig, der har læst med indtil nu, at overveje, om de syv kardinaldyder, Simon Sineks approach eller en helt tredje inspirationskilde i virkeligheden giver langt mere mening end den løftede pegefinger, der findes i personalehåndbogen og i De ti bud.

Når alt kommer til alt, handler det ikke om, hvad vi ikke skal, men om, hvad vi skal.  
   
 

Og ja, her er det også tilladt at sende en kommentar eller abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
 


torsdag den 7. april 2016

Onboarding - endnu et skørt HR påfund?

Det er som regel nemt at planlægge, men ofte krævende og til tider decideret frustrerende at eksekvere et onboardingprogram. 

Hvad skyldes det?

Det skyldes blandt andet, at store dele af organisationen skal være med på noget, som de helt ærligt synes, er spild af tid. 

For der er en drift, der skal køres, der er kommentarer på Facebook, der skal håndteres, og der er et budget for næste år, der skal kigges på. Grundigt.

Men efter at have læst Christian Harpelund og Morten T. Højbergs nye bog Onboarding - flyvende fra start kan jeg med sikkerhed sige, at: 


vi bruger alt for lidt tid på onboarding.



Preboarding


Bogen italesætter venligt, for det er generelt en meget venlig bog, den pudsighed, at vi kaster mange ressourcer og penge efter vores rekrutteringsaktiviteter, men ligeså snart kandiaten er gået i fælden, smækkes låget i til pengekassen, eller rettere sagt: ressourcekassen. 

Så er der ikke mere at komme efter. 

Vores nye fangst underskriver sin ansættelseskontrakt, og fra dette tidspunkt og frem til første arbejdsdag er der nemlig i mange tilfælde:

total tavshed.  

Denne periode fra indgåelse af aftalen til første reelle arbejdsdag, skriver de to forfattere, er overordentlig vigtig, måske ikke for os, der i mange tilfælde fortsætter, som vi plejer, men for vores kommende kollega, hvis liv er på nippet til at forandre sig. 

Den kommende kollega er, i perioden fra det gamle job forlades til det nye begyndes, i transition, som det hedder, altså i en slags overgangsfase, hvor (job)sjælen er på rejse fra noget kendt og trygt til noget ukendt og utrygt - men også noget potentielt spændende og fantastisk. 

Det eneste, der kræves af os for at gøre denne overgang så tryg og positiv som mulig, er at holde forbindelsen. Vise, at vi er der. Vise, at vi kerer os og ikke mindst: vise, at vi anerkender, at det ikke er os, der er vigtige, men den kommende kollega, der er det.  

Det her er elementært, men alligevel svipser det for os.

Det er det samme, der sker, når vi giver dårlige kandidatoplevelser, dårlige medarbejderoplevelser eller dårlige kundeoplevelser. Vi glemmer at sætte os i den andens sted. 

Når vi ikke svarer på de ansøgninger, vi får til et job, når vi beder kunden udfylde et spørgeskema på seksten sider, når vi opfordrer medarbejderne til at lave en klimaevaluering, hvis resultater, der aldrig rigtigt kommer nogen opfølgning på.

Det er slapt, det er forkert og det er indefra-og-ud hele vejen igennem. 

Sådan noget skriver Harpelund og Højberg selvfølgelig ikke, det er mig, der mener det, men udover de åbenlyse menneskelige aspekter af en god preboarding, som det hedder, er der også forretningsmæssig fornuft i at begynde onboardingen, før den nye medarbejder møder op i organisationen. For det siger sig selv, at den nye kollega er mere klar til den nye kultur og de nye opgaver, hvis hun har studeret personalehåndbogen, årsrapporten og sikkerhedsinstrukserne, før hun kommer.

Eller hvad man nu kan tilbyde af relevant indsigt.  


Kulturens sprog


Stort set alle nye medarbejdere er top motiverede som udgangspunkt. Det eneste, der kræves af os, er, at vi ikke slår denne grundlæggende motivation ihjel. 

For nogle vil dette være overordentlig vanskeligt at undgå i praksis, men Harpelund og Højberg har mange fifs til afvæbning af de værste engagement killers:

  • forstå at det ikke handler om os, men om den nye kollega
  • skru ned for regelbombardementet og op for meningen med det hele
  • skab netværk omkring den nye kollega
  • giv den nye kollega mulighed for hurtigt at præstere
  • introducer den nye kollega til jargonen 

Om det sidste punkt kan jeg sige, at min egen personlige erfaring er, at det er vigtigt at gøre den nye kollega komfortabel med sproget, hvor banalt det end måtte lyde. 

Efter at have været i en større engineering koncern i mange år tog jeg springet til detailbranchen. Det var en noget anden stamme end den, jeg var vant til, skulle jeg hilse at sige. Friske og dynamiske, men også en anelse kaotiske og højtråbende. 

Hvorom alting er, kort efter min ansættelse begyndte alle at tale om en ny, større investering, man ville gøre i elektroniske hyldeforkanter. Det var, kan jeg forsikre dig for, the talk of the town i de dage. For de elektroniske hyldeforkanter ville ændre, nej, de ville revolutionere en række forretningsgange, for ikke at tale om det daglige arbejde for de ansatte i butikkerne. 

Det eneste problem (for mig) var, at jeg ikke anede en hylende fis om, hvad hyldeforkanter var, endsige den elektroniske udgave. Den slags havde man ikke blandt ingeniørerne, hvor jeg kom fra. Men hvad værre var, jeg havde nikket og smilet til hyldeforkantgangsnakken i sådan et omfang og så længe (i flere dage), at det nu var umuligt at gå til bekendelse og indrømme, at jeg var en dumrian. 

Senere fandt jeg ud af, at det dækker over det fænomen, at priserne på varerne annonceres på den hylde, varerne står på fremfor på selve varen, og at disse priser styres af nogle centrale IT systemer, heraf det elektroniske aspekt, og det var en stor lettelse at forstå konceptet, men oplevelsen lærte mig også, at hvis man vil forstå forretningen og kulturen - og dermed ens eget job - skal man starte med at forstå forretningens og kulturens sprog. 

Forstå hyldeforkanter.


Onboarding handler om følelser


Mange af os har arbejdet med introduktionsprogrammer i hundrede år, men hvor mange af os har arbejdet med onboarding?

Og hvad er egentlig forskellen?

Et introduktionsprogram forløber ofte over kortere tid, typisk fra en dag til et par uger, og har tit karakter af et orienteringsprogram. Altså: hvad laver vi her, hvem bestemmer noget, hvem er dine kolleger/medarbejdere/chef, hvordan tilgår du vores systemer, hvad er dine opgaver, hvad er vores regler, hvad er virksomhedens værdier og strategi. 

Og det er en god start. Det er bestemt en god start. Men som de to forfattere skriver, så er et orienteringsprogram kun en del af et reelt onboardingforløb. For onboarding varer op til et år og handler om: 

følelser

Gud fri mig vel, tænker du måske (det gjorde jeg), men det giver god mening, når man ser listen af (gode) følelser, som er forudsætningen for onboardingens succes:    

  • følelsen af at forstå og passe med organisationens kultur
  • følelsen af at kende nogen
  • følelsen af at kunne klare jobbet
  • følelsen af at kunne navigere uden at lave for mange fejl
  • følelsen af at præstere og bidrage til organisationen

Alle, der har skiftet job, vil formentlig kunne genkende mange af disse følelser, og det vil mange, der bare har et job, også. 

Og det her er præcis ét af de forhold, som bogen skal have stor ros for: at de mekanismer og reaktioner og ambitioner, der beskrives i forbindelse med onboarding, har almen gyldighed for livet i en organisation og ikke kun for selve onboardingprocessen. 

Onboarding - flyvende fra start er nemlig ikke kun en bog om onboarding, det er også en bog om organisationsudvikling. 

Onboardingprocessen er en løftestang, så at sige, til at bygge en sundere organisation og til at udvikle ledelsen, samarbejdet og kulturen. Onboarding er en metode til at liste gode praksisser ind i organisationens væv, der kommer alle til gavn og glæde - ikke blot de nye medarbejdere.

En fjerdedel af alle nyansatte er væk inden et år


Vi er imidlertid ikke så professionelle til at håndtere onboardingprocessen - og måske heller ikke livet i en organisation - som vi kunne være. 

15% af respondenterne i en engelsk undersøgelse, hvis kilde findes i bogens note 242 (ud af imponerende 293), svarer, at deres onboardingproces varer i mere end tre måneder. Heroverfor siger 17%, at deres onboarding tager en dag. Cirka 50% har et onboardingprogram, der løber over mindre end fjorten dage.  

I en dansk undersøgelse med 250 respondenter svarer 20%, at de er gode til at onboarde. Det får mig til at tænke på, at 80% er knap så gode til det eller decideret elendige.

Det er mange og bortset fra, at det giver nogle dårlige menneskelige oplevelser, er det saftsuseme også bad business. For i følge Harpelund og Højberg:


  • har 25% af alle nyansatte forladt deres job indenfor det første år
  • har 22% af disse forladt deres nye job indenfor de første 45 dage

For ikke at tale om det noget kuriøse faktum, at:


  • 4% af alle nyansatte aldrig vender tilbage efter den første dag på det nye job

Hvis ikke man kommer tilbage efter den første dag, kan det vist ikke siges mere tydeligt. Så er der sgu noget, der ikke fungerer i introduktionen til virksomheden og til jobbet. 

Og hvis virksomheden har brugt et sted mellem 50 og 100.000 på at rekruttere ham eller hende, der ikke kommer tilbage efter den første dag, eller smutter indenfor de første 12 måneder, så er der altså ikke meget return på den investering, hvis du spørger mig. 

En skide god bog


Onboarding - flyvende fra start er en skide god bog, for at sige det lige ud. 

Den er velskrevet, velresearchet og man kan mærke, at Harpelund og Højberg har både brains & hearts med i processen. Det eneste, jeg kunne ønske mig, var, at de to forfattere havde brugt mere plads på at udfolde 'Onboardingspecials' - onboarding af ledere og freelancere og onboarding i virtuelle og globale miljøer - og til gengæld nedtonet onboarding af generationer og MBTI typer. 

Men det skal ikke afholde mig fra at give en utvetydig anbefaling til alle, der arbejder med organisationsudvikling, om at læse bogen. 


***

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner