søndag den 31. januar 2016

På kant med en mellemleder: Fuck HR

Dette er det tredje og sidste indlæg i serien På kanten af HR.

Du kan læse tidligere indlæg her:

Charlotte Holm: På kant med en rebel: HR er en del af silotankegangen
Linett Ryder: På kant med en people person: HR kan ikke redde vores organisationer


****


Mellemlederen


Inspireret af Laszlo Bocks bog Work Rules! siger jeg en aften til min mand, som er mellemleder i en større, dansk virksomhed:

Det var dog utroligt, som I (bemærk at 'I' altid bør udtales med en let bebrejdende tone) ledere altid skal kontrollere og overvåge jeres medarbejdere. Prøv lige at se her, hvad SVP'en for People Operations i en af verdens mest succesfulde organisationer (Google) siger om det:




Min mand kaster et blik på Bocks regler, trækker på skuldrene og svarer:

Vi behøver ikke overvåge vores medarbejdere. Det har vi systemer til.


Mellemlederen: 'Det er jo ikke nogen børnehave, det her'.

Det er en nøgtern konstatering, som ikke er værdiladet på nogen måde. Det er bare sådan, det er. Hvis du skal drifte, skal du have folk, der passer deres arbejde. Og det kan man ikke være sikker på, folk gør, hvis der ikke er nogen eller noget til at holde øje med dem. 

Medmindre! siger jeg triumferende, at det er så sjovt at arbejde, at man bare gør det.

Men det er der ikke mange ledere, som tror på, er et hverken væsentligt eller opnåeligt mål. Det er jo ikke nogen børnehave, det her, siger de andægtigt, det er en arbejdsplads.

Underforstået: sjov og leg og udvikling er for børn. Slid og pligt og afvikling er for voksne. 

Meget af det, folk bliver budt, er derfor kedeligt og hårdt, for hvis ikke det er kedeligt og hårdt, er det ikke rigtigt arbejde. 

Vi har alle et ansvar for at gøre vores arbejde spændende, var der en anden leder, der sagde til mig for nylig, og tilføjede:

De der primadonnaer, der klager over, at de skal løse rutineopgaver, de har ikke forstået, at med ethvert job følger der opgaver, som er totalt lamme. Sådan er det for alle.

Mange frygter den maskindrevne fremtid, robotterne, der tager vores jobs, og algoritmerne, der udkonkurrerer den menneskelige nødvendighed. 

McKinsey taler om det, Wired taler om det, på Medium taler de om detOg hos BBC har man endda været så behjælpelig at stille en risikokalkulator til rådighedsom giver sit bedste bud på risikoen for automatisering af netop dit og mit job. 





Men på trods af en automatiseringsrisiko på 90% for en HR konsulent i BBCs beregner frygter jeg nutiden mere, end jeg frygter fremtiden

Jeg er mere bekymret for alle de mennesker, der bruger størsteparten af deres liv i jobs, designet af dødsstjerner, heksebesværgelser eller fanden selv, end jeg er bekymret for, at algoritmer og maskinkraft skal tage meningsløsheden fra dem. 

Vi har kun et liv hver, og hvis det handler om at møde til tiden, udføre vores pligter og drøne hjem igen for at forberede os på endnu en arbejdsdag, der bare skal overstås, så hilser jeg alt, hvad der starter med kunstig intelligens, robotter og digitalisering, velkommen. 

Den anden maskinstorm og den fjerde industrielle revolution er en frigørelsesbevægelse med potentiale til optagelse i Bertel Haarders Danmarks kanon. 


Er du fuldstændig vanvittig?


Min mand, mellemlederen, og jeg taler en del om, hvordan tingene bevæger sig omkring os lige nu. Den ene branche efter den anden udsættes for radikal innovation, fødderne fejes væk under tidligere så succesfulde forretningsmodeller og de traditionelle arbejdsmarkedslogikker forstyrres af nye, mærkelige måder at skabe værdi på for både den ene og den anden part. 

Nogle virksomheder begynder at co-create med deres kunder eller etablerer små, autonome celler på kanten af kernevirksomheden til at drive innovationen, fordi de ved, at moderskibet ikke har det, der skal til. Det gamle produktionssamfund overtages af algoritmeøkonomien, og dine og mine data bliver en almindelig handelsvare.  

I Sverige eksperimenteres der med en 6 timers arbejdsdag og andre steder i verden synes de kun, at de skal arbejde fire dage om ugen. Hos Netflix og Virgin har man indført ubegrænset ferie og i Zappos har man afskaffet alle titler og stillingsbeskrivelser.

Der er forandringer undervejs i mange dimensioner og der er kun en ting, som er sikker lige nu: forandringerne kommer til at påvirke os alle. Vinderne bliver dem, der kan kombinere en forståelse for, hvor verden gerne vil hen med en klar vision for at komme dertil.

Det er der ikke noget nyt i som sådan, den store nyhed er, at vi for første gang i meget lang tid kommer tættere på de egentlige, menneskelige behov, om alt går vel. Ikke bare kundernes behov, som alle falder i svime over lige for øjeblikket, men også vores andre kerneinteressenters behov. 

Som for eksempel vores medarbejdere. Eller vores mellemledere. 

Når jeg derfor foreslår min mand, at han indfører ubegrænset ferie på sin arbejdsplads, siger han:

Er du fuldstændig vanvittig? Så ville alle jo holde ferie hele tiden.

Denne spontane bemærkning synes jeg godt, at man kan tænke lidt over.
  

Fuck HR


Min mand, mellemlederen, kan i samme forbindelse finde på at sige:
     
Hvis det stod til dig, arbejdede vi alle sammen hjemme eller også kom folk dinglende op ad formiddagen og gik igen ved totiden.

For at sætte sagen lidt på spidsen, skulle jeg mene. 

Men han giver mig dig dog dette:

Hvis der skete noget spændende, ville du til gengæld forvente, at folk blev der hele natten.    

Ja, hvis det ikke er sjovt, går vi hjem, hvis det er sjovt, arbejder vi, til vi kaster op. Men det forudsætter naturligvis, at vi er nogenlunde enige om, hvornår det er sjovt. Ellers er der blot tale om endnu et overgreb på hinandens tid. Tid er liv og liv er tid.  

Derfor og fordi jeg frygter nutiden mere end jeg frygter fremtiden, har jeg taget beslutningen om at arbejde endnu hårdere, men også endnu sjovere, med idéen om et HR Innovation Lab.

Da det første portræt i På kanten af HR udkom, sagde min gamle kollega Morgan Troedsson på LinkedIn, at det ikke er nok at identificere problemet, det skal også løses:





Jeg er enig med Morgan, og jeg tager udfordringen op.

Det er på tide at bevæge sig synkront med tiden og med livet og gøre det, der er vigtigt og det, der er brug for, nemlig at samle en gruppe mennesker, som i fællesskab kan lægge skinnerne ud til fremtidens arbejdsliv med alt, hvad det indebærer af arbejdspladsdesign, ledelse, kultur, teknologi, organisering og ikke mindst: mennesket midt i det hele. 

I HR Innovation Lab kommer vi til at arbejde med en model for fremtidens organisationer, som matcher de forandringer, der er på vej, eller endnu bedre: påvirker dem. 

Jeg vender tilbage til Lab'en i en kommende post. I mellemtiden skal vi et smut tilbage til vores kære mellemleder. 

For når han indenfor hjemmets fire vægge spontant siger Fuck HR! og det ikke specifikt er mig, han siger det om, ved jeg, at der stadig er meget at gøre. 

Og det er der, du og jeg skal være.






****


Dette var afslutningen på miniserien På kanten af HR. Der kommer selvfølgelig mange flere posts i 2016, så følg med gennem din feed reader eller ved at abonnere per e-mail, som du finder i øverste højre hjørne på siden (i browser versionen).

Bortset fra det, er mit gæt, at 2016 kommer til at handle en hel del om de HR trends, du kan læse mere om her: HR trends 2016.

Har du lyst til at vide mere om HR Innovation Lab, er du velkommen til at kontakte mig. Du kan også vise din interesse ved at smide en kommentar i kommentarfeltet eller ved at dele indlægget.


søndag den 17. januar 2016

På kant med en people person: HR kan ikke redde vores organisationer

Dette er det andet portræt i 2016 miniserien På kanten af HR. Det første portræt kan du læse her

Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af fremtidige posts, kan du abonnere på bloggen ved at skrive din mail adresse i feltet øverst til højre her på siden. 

Har du sarte nerver, bør du stoppe her.
Nu er du advaret.


****

Forhistorien


Linett Ryder kom ind i mit liv for nogle år siden, da hun søgte et job som HR konsulent hos mig. Hun var ikke en del af det almindelige ansøgerfelt, men blev alligevel en del af puljen, da en fælles recruiter-bekendt mente, at hun ville være the perfect match til jobbet.

Jeg sad midt i en rekrutteringsproces med store stakke af råt talent og var helt overvældet over, hvor meget man fik for pengene, så det var ikke fordi jeg som sådan manglede gode kandidater. Men af respekt for min bekendt og hans gode dømmekraft fik IT chefen, som jeg rekrutterede sammen med, fordi jobbet som HR konsulent i det første år indebar facilitering af et større change management projekt med IT som omdrejningspunkt, besked om, at Linett skulle med i interviewpuljen. Resten af kandidaterne kunne vi vælge sammen. 

For at gøre en lang historie kort viste det sig naturligvis undervejs, at Linett var Uber, før nogle af os vidste, at Uber eksisterede. Jeg benægtede dette faktum lige til det sidste for at virke saglig, men da IT chefen af egen drift pegede på Linett som den bedste kandidat, var det selvfølgelig sådan, det var. 

Linett var den mest egnede.

Op i røven med robusthedsfantasien


Linett er en lille, smuk kvinde med fehår. Men tag ikke fejl af hendes fremtoning, hun er slet ikke så blid, som hendes ydre tilskynder en til at tro. 

Linett Ryder: 'Det handler ikke om mennesker længere'

Noget af det første, hun siger, da vi sidder i mit køkken en efterårsdag for at tale sammen, er:

Jeg har meldt mig ud af HR, fordi jeg mener, det er indlysende, at det er mennesket, der betyder noget, og ikke tal og facts. HR er blevet for målfikseret. Det er ligesom om, det er det nye sort indenfor HR: nu skal vi være forretningsorienterede, talfikserede og gøre os lækre overfor ledelsen. Det handler ikke om mennesker længere.

Så fik jeg den, og som om det ikke var nok, supplerer hun:

I dag har ingenting værdi, hvis ikke det er baseret på fakta og tal. Men folk drives ikke af virksomhedens bundlinje. Det rager dem en skid. Folk er ikke drevet af penge. Penge er en hygiejnefaktor. Derfor virker det her performance management heller ikke. 

HR skal finde ud af, hvad det er, der driver folk. Respektfuldt. Det mener du, at vi kan finde frem til via beregninger.  

Hvem? Moi?

På dette tidspunkt af samtalen har vi lige fået gang i kaffen og chokoladen og jeg er ikke klar til at få nogle af delene galt i halsen, men det er lige præcis det, der sker. People Analytics er min kæphest, og det ved Linett, men hun har tydeligvis ikke tænkt sig at hoppe med på den galej. For hende er der nemlig en lang række problemer i vores organisationer, som er mere presserende end at være i stand til at forudsige med hvilken sandsynlighed ens topperformere vil forlade virksomheden.

Og hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg ikke, at Linett vil bryde sig om ordet topperformer overhovedet.  

Hun er ikke til buzzwords.

Derfor forholder hun sig også kritisk til et af de sidste skud på stammen, robusthed:

Alle jobannoncer i dag indeholder ordet ’robust’. Hvad fanden skal det betyde? 

Når jeg læser sådan noget, bliver jeg trist og tænker: vi skal være robuste, fordi cheferne er trætte af mennesker, der melder sig syge. Det er det grænseløse arbejdsliv, det her handler om. Hvornår er jobbet gjort? Hvornår er det ok ikke at være til rådighed? Ingen ved det mere. Når folk ikke er fysisk til stede på arbejdspladsen, tænker de videre over jobbet. Kravene og forventningerne stiger løbende og man begynder at tvivle på sine egne behov. Man bliver selvbebrejdende, for de andre kan tilsyneladende godt arbejde 70 timer om ugen. Man dukker hovedet og tænker, 'det må være mig, der er noget galt med, når jeg ikke kan nå det.'

For det kan alle de andre jo.


Stop calling me resilient!

Ja, nogle af dem kan, andre kan ikke. Og dem, der ikke kan eller ikke vil, har vi dybest set ikke ret meget til overs for. Medmindre de kommer ind med en skåneordning af en eller anden slags eller på anden vis har en nulambitionindstilling til deres arbejdsliv. Hvis de er tilfredse med bare at være der, makke ret og gå til en lav pris, kan de nødtvungent accepteres. Så bliver der bare så meget desto mere space til os andre, som vil noget med tingene. 

Og vi, der vil noget med tingene, os, der sidder bag rattet i Teslaerne på Helsingørmotorvejen om morgenen, bør ikke glemme, at vores chefer løbende vender tomlen enten opad eller nedad til vores præstationer. 

Der er også et midtimellem, men det er ikke et godt sted at være. Det er ligesom der, at alle dem, som er midtimellem, er.

Og de kører ikke i en Tesla.


Ledelse i dag er dinosaurernes land  


Linetts diagnose af vores nuværende organisationer er, at de ledes af en gruppe mennesker, som har deres værdi- og metodemæssige afsæt i en anden tid:

De mennesker, der leder vores organisationer, er ikke fulgt med den samfundsmæssige udvikling. De to dimensioner matchede for femogtyve år siden, men det gør de ikke længere.  

Eller også var vi bare nemmere at imponere for femogtyve år siden.

Hvad værre er, så tager nutidens virksomheder og ledelsen i dem ikke reelt ansvar for samfundet og for deres medarbejdere:

Det, der pisser mig af, er, at virksomhederne ikke viser reelt samfundsansvar. Det meste er show off. Det er kun hvis der er business i det, at CSR er på dagsordenen. 

Og de fikserede organisationsstrukturer, parret med abstrakte krav og fluffy forventninger, bærer kun ved til bålet:

De der gammeldags organisationer med top og bund er dinosaurernes land. Kravene er flydende, men rammerne er faste, for det kan ledelsen bedst forholde sig til. Det udtrykker en enorm ubalance i relationen mellem virksomhed og medarbejdere. Virksomhederne er blevet afstumpede. Der er en ligegyldighed i relationen virksomhed-medarbejder. Det er hele tiden 'best man wins'. 

Linett ser denne ubalance som en medvirkende årsag til de mange stresstilfælde hvert år i Danmark og resten af den vestlige verden, for som hun siger, er der simpelthen noget fundamentalt galt med vores arbejdspladser og arbejdsliv, når 300.000 danskere sygemeldes med stress hvert år og anslået 1.400 dør af stress eller stressrelaterede sygdomme. Det er faktisk utroligt, at vi accepterer det.

Egentlig.

Der var nok sat anderledes konsekvent ind fra politikeres og sundhedsmyndigheders side, hvis der var tale om en ny, eksotisk virus. 

Men for så vidt alle har travlt med at individualisere stress - vi har som bekendt hver især ansvaret for at sige fra på egne vegne, UDEN at gribe ud efter nejhatten, forstås - så anses stress ikke for at være et organisatorisk og kulturelt problem, men et problem, som til hver en tid kan isoleres til individet.

Tag dig dog sammen, mand, eller få en skåneordning!


HR rollen er udvandet


Den røde tråd i Linetts arbejdsliv har altid været, som hun selv udtrykker det, at forsøge at gøre det, der blev forventet

Linett kommer oprindelig fra mobility branchen og havde qua sit arbejde som relocation ekspert ofte et tæt samarbejde med sine kunders HR afdelinger. Samarbejdet med HR var det, som gjorde Linett interesseret i at gå all in på en HR karriere, ikke mindst fordi hun fik en opfattelse af, at det var i sådan et job, at hendes personlige værdier om menneskets unikke berettigelse og værd ville kunne gøre gavn som et positivt modspil til regnedrengenes KPI parade:


Jeg gik ind i HR for at få lov at arbejde med mennesker og være den, der ikke kun er lederens talerør, men også medarbejdernes talerør. Jeg ville gerne være med til at give plads til hele mennesket i vores organisationer.

Linett havde nogle gode år i en HR rolle, hvor hun udviklede både sig selv og HR funktionen og fik afprøvet sine værdier og holdninger i en konkret forretningskontekst, men i forbindelse med et jobskifte begyndte Linett alligevel at tvivle på sin eget tilhørsforhold i HR - og på HR's berettigelse i organisationen:

Det gik op for mig, at HR rollen var totalt udvandet og udefineret. Alle ved, hvad en CFO skal. Ved man, hvad en CHRO skal? 

Linett kom ind i en udpræget performance- og procesorienteret HR kultur, og med hendes people idealisme opstod der et clash. Hendes nye HR kolleger fungerede i højere grad som håndlangere for ledelsen end som medsammensvorne udi kampen for bedre og sundere organisationer. Som Linett opsummerer oplevelsen, så:

Kunne man ligeså godt have haft økonomimennesker ansat i HR.

Ja, det går jeg ind for. Så kan det være, at vi får lidt mere styr på den der udvandede HR rolle. Økonomimennesker finder sig ikke i flydende mandater og stiplede linjer. Det gør de ikke.

Fremtiden


Linett har besluttet, at hun ikke skal være i HR længere, men det skyldes egentlig ikke så meget HR i sig selv som det menneskesyn og de ledelsesmodeller, HR understøtter:

Som jeg sagde før, skal vi have ’robuste folk’, så vi slipper for alle de der svæklinge - også kendt som mennesker. Men det kommer ikke til at gå. Og man kan ikke ændre på virkeligheden ved at bringe tal og facts til bordet. Jeg forstår godt, at det er vigtigt for at overbevise en ledelse at arbejde evidensbaseret, men jeg kan egentlig ikke forstå, at det skulle være nødvendigt. Dybest set mener jeg, at det er indlysende og jeg gider ikke kæmpe mere for at overbevise nogen. Jeg tror, at det skal gå helt galt, før det bliver bedre. Og jeg vil ikke med på nedturen. Derfor står jeg af nu. 

Linett er samtidig kommet til den erkendelse, at det her med at passe ind i hierarkier og siloer og anden lignende galimatias, ikke er noget for hende: 

Jo ældre jeg bliver, jo mere finder jeg ud af, at folk, der inspirerer og imponerer mig, kommer alle steder fra. Jeg vil ikke længere prætendere, at fordi folk er finere, tjener mere eller har en fornem titel, så er de også per se dygtige og inspirerende mennesker. 
   
Til spørgsmålet om hvilket råd Linett vil give unge mennesker, der søger en HR karriere, er Linetts korte svar:

Husk hjertet, det handler om mennesker!


Linett Ryder: 'Husk hjertet!'

****


Svaret på hvad der skulle til for at få Linett til at skifte mening og igen berige en HR funktion med sin unikke menneskelighed, er evident.  

Der skal et helt andet menneskesyn på bordet, som omfatter omsorg og ansvar for mennesker og samfund:

Menneskelige hensyn må ikke være et fyord og man skal stoppe med at sygeliggøre mennesker og forvente, at alle er supermænd. I øjeblikket kører man folks ben af, og forventer, at de går videre. Man fralægger sig ansvaret som arbejdsplads. Hvorfor er der ikke er plads til ganske almindelige livssituationer, når man har et arbejde? Hvorfor overbruger vi os selv så meget, at der ikke er plads til livet?




Selvfølgelig skal der være plads til livet. Det er vel for hulen derfor, vi er her.

TAK til Linett for et usædvanlig stærkt og modigt bidrag til debatten om, hvordan vi bringer vores organisationer tilbage på sporet igen.


****


Vi ses igen d. 31. januar, hvor det sidste portræt i miniserien 'På kanten af HR' udkommer. Jeg er ikke helt klar over, hvem du kommer til at møde. Eller også vil jeg bare ikke sige det endnu. Men det bliver godt, det vil jeg godt garantere.

Skyd løs i kommentarfeltet eller del indlægget, hvis du synes, det er fedt.

torsdag den 7. januar 2016

På kant med en rebel: HR er en del af silotankegangen

Dette er det første portræt i 2016 miniserien På kanten af HR

Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af fremtidige posts, kan du abonnere på bloggen ved at skrive din mail adresse i feltet øverst til højre her på siden (medmindre du læser fra en mobilenhed, så er visningen anderledes).

Har du sarte nerver, bør du stoppe her.
Nu er du advaret.


****


Forhistorien



Jeg mødte Charlotte Holm på LinkedIn, der som bekendt er den største markedsføringskanal, rekrutteringsmaskine og dating site for fagprofessionelle. 

Jeg lagde mærke til Charlotte, fordi hun var aktiv i nogle af de samme diskussioner, jeg fulgte, og fordi hun havde en særlig positiv og samtidig begavet energi i sine kommentarer. Positiv uden at være corny, sprudlende uden at være overgearet. 

På et tidspunkt blev vi connected og Charlotte inviterede mig på kaffe. For så vidt jeg mestendels slår mine folder i København og Charlotte primært suser rundt i Aarhus, gik der et stykke tid, før det faktisk lykkedes os at mødes og det var ikke engang i Aarhus, men på Dansk HR's årlige messe i København.



Annette Omøe, Maya Drøschler, Charlotte Holm, HR Træfpunkt 2015

Nogle af de ting, Charlotte sagde under vores første, fysiske møde, fik mig til at vågne af min messeslummer, for det gik hurtigt op for mig, at jeg stod overfor en stærk, selvbevidst kvinde, som havde taget nogle aktive valg i sin karriere og som ikke i ret mange sekunder ad gangen var i tvivl om, hvad hun ville og hvad hun ikke ville. Og hvad hun ville være med til.

HR var under alle omstændigheder en af de ting, hun ikke længere ville være med til.  

Eller for at sige det mere præcist: 

Charlotte gjorde det helt klart, at hun var færdig med den afart af HR, som desværre synes at være den dominerende og som jeg i denne sammenhæng og for klarheds skyld vil tillade mig at omtale som administration-forklædt-som-HR. Omvendt tror jeg ikke, at Charlotte nogen sinde bliver helt færdig med den desværre noget nedtonede del af opgaven, som, for at forvirre os alle sammen, også kaldes for HR.

HR er, når alt kommer til alt, hverken et job eller en afdeling, det er et mindset. Og det kan man ikke løbe fra.

HR's manglende mission


Charlotte og jeg sidder sammen en eftermiddag i det sene efterår for at tale om, hvorfor hun har meldt sig ud af HR. Jeg får med det samme at vide, at hun har en bagkant. Hun har to mindre børn på 3 og 6 år, som hun gerne vil se, inden dagen er omme.

Skulle det nu også være nødvendigt? Det her med børn og liv er sjældent en del af aftalen mellem arbejdsgiver og medarbejder, men det er lykkedes Charlotte at finde et job, som giver plads til både børn og andre biprodukter af livet, ligesom arbejdsgiveren accepterer, at hun har installeret sit eget Apple udstyr på kontoret:

Apple er det eneste, der dur. De kan glemme deres Huawei telefoner og Dell computere. Sådan noget skrammel bruger jeg ikke.


Glem Dell!

Bring your own device konceptet lever i bedste velgående i relationen mellem Charlotte og hendes arbejdsgiver, Ledernes KompetenceCenter, hvor Charlotte er ansat som chefkonsulent indenfor outplacement og coaching. Det er et godt job, for:

Alle respekterer det, jeg laver, jeg gør en forskel for andre, og jeg kan gå hjem, når jeg har fri.

I modsætning til hendes tidligere HR jobs, hvor man skulle kæmpe for hver en budgetkrone og hvor man typisk blev modtaget ude i forretningen med et:

Og hvad fanden vil du så?

En af de funktioner, hvis ikke den funktion, i en virksomhed, der opfattes som mindst værdiproducerende, er HR afdelingen. Årsagen til den manglende værdiapanage opfattes forskelligt, alt efter om man spørger mellemlederne, medarbejderne eller topledelsen, men en hel del personer fra hver af de tre nævnte grupper kan formentlig blive enige om, at de aldrig rigtigt har fundet ud af, hvad man egentlig skal bruge HR til. 

For mange er HR at sammenligne med Facebook tagget Random dude in the background, som, det må jeg indrømme, jeg ofte bruger på mine feriebilleder.

Ét af HR's hovedproblemer, siger Charlotte, er, at spørgsmålet om, hvad man kan bruge HR til, aldrig er blevet besvaret entydigt, endsige konkret:

Den der manglende strategi for, hvad fanden det egentlig er, vi vil - det er et problem. Nogle gange laver vi noget bullshit, andre gange laver vi noget fedt. Men det virker faktisk lidt tilfældigt, om det falder ud til den ene eller den anden side.

Det er altså ikke kun resultaterne, der savner synlighed, det er selve missionen. 

Personligt synes jeg, at vi burde tale en hel del mere om HR's mission, og en hel del mindre om vores manglende kompetencer, som blandt andet Deloitte jævnligt river os i næsen med samtidig med, at de understreger deres pointe ved at fremføre påstanden, at verdens topledere giver HR karakteren 02.

Hvis vi fortsat skal himle op om HR's manglende kompetencer og resultatskabelse, og det kommer vi nok ikke udenom, at vi skal, må vi også finde ud af, hvorfor vi skal det, vi skal.

Hvad tror vi på?
Hvad vil vi ændre?
Hvad er vores særlige bidrag til organisation, mennesker og forretning?

I samme forbindelse vil det efter min mening være passende at tage snakken om, hvad der adskiller HR arbejdet fra ledelse generelt udover det åbenlyse, at HR i de fleste tilfælde ikke har hverken mandat eller beslutningsrum, for ikke at tale om et ordentligt budget og noget ordentlig teknologi. Jeg synes for eksempel, at alle HR damer skulle have et Apple Watch og et par Google Glass, så vi kunne måle noget mere og forstå noget bedre.

Og jeg undskylder på forhånd, Charlotte, for at bringe en anden tech leverandør ind i billedet.


HR er ikke lykken alle steder



Charlotte startede sin karriere i den tyske detailkæde Metro, hvor hun blandt andet var ansat som servicechef, inden hun sagde ja til sit første HR job. 

Om tiden i Metro siger Charlotte kort og godt:

Der var en høj grad af frihed.

Dette er et af de mange øjeblikke i samtalen, hvor Charlotte siger noget ganske uventet. Frihed og Metro er ikke to koncepter, jeg umiddelbart ville satse på at integrere i et og samme tankespor, men det siger nok mere om mine fordomme end det siger om Metro.   

I Metro var der, udover friheden, en anden klar fordel:

Man var meget skarp på, hvad man brugte HR til og HR havde indflydelse. HR blev opfattet som en forretningsdriver.

Der er ingen tvivl om, at dette første, egentlige møde med HR forledte Charlotte til at tro, at HR i al almindelighed anerkendes som en vigtig, ja næsten afgørende, faktor for organisationens udvikling og forretningens resultater. Men det var også det, der gjorde Charlottes første år i HR lykkelige.

Selvom lykkeniveauet fortsat var højt i Metro og Charlotte blev tilbudt et job i Düsseldorf, var hun alligevel efter tretten år i samme koncern klar til at skifte arbejdsplads. I de næste to jobs mødte hun imidlertid virkeligheden og ude i den, fandt hun ud af, er der ikke så meget frihed til at sige og gøre det, man selv synes, er fedt:

Jeg indrømmer, at min direkte facon har kostet mig et job, men jeg tænker ikke så meget på det som ligefremhed, men mere som integritet. 

Jeg er mega dårlig til at holde min kæft. Jeg er minus autoritetstro. Jeg kan simpelthen ikke tage det der titelhysteri seriøst. 

I virkeligheden har alle organisationer brug for nogen, der tør sige til, når kejseren ikke har noget tøj på, for det er det, der skal til, hvis man vil mere end at sole sig i jublen over egne anfald af mystiske påfund og hovedløse beslutninger. Det er det, der skal til, hvis man vil noget andet end det samme.

Selvom Charlotte er åbenmundet og uimponeret, er hun ikke den, der er bange for at hoppe på noget ukendt og uprøvet, så længe det giver mening:

Jeg har ikke noget imod at sige ja til noget, jeg ikke helt ved, hvad er. Det kan jeg sagtens leve med, så længe vi er i gang med noget, der giver mening og som flytter organisationer og mennesker.  

Men så nemt går det ikke altid, for på et tidspunkt havner Charlotte i et job, hvor HR er en helt ny funktion i organisationen. På trods af et godt samarbejde internt i HR er rollen rimelig udflydende, mandatet er ikke helt til stede og HR bliver aldrig rigtigt landet i organisationen:

Så er det altså op ad bakke uanset hvor gode intentioner, man har.


Fremtidens HR funktion


Det er ikke et decideret HR job, Charlotte har nu, men det er et job, hun er glad for, og til spørgsmålet om, hvad der kunne få Charlotte til at vende tilbage til HR, svarer hun:

For det første skal jeg være i en organisation, hvor man ikke skal kæmpe for sin plads og hvor der er en generel respekt for mit og HR's bidrag. Og for det andet skal opgaverne være meningsfulde: jeg gider ikke lave administration og tastearbejde. Det kan man sætte en en piccoline til.

Jeg ser ind imellem på HR jobs og spørger mig selv, om jeg kan svinge mig selv op til at synes, at de her jobs er fede.

Nej. Det kan jeg egentlig ikke.


 Charlotte Holm: 'De dygtigste af vores ledere kan rigtig meget HR'

Men det er ikke umuligt, at HR arbejdet kalder igen en dag, for efter Charlottes mening vil HR ikke overleve i sin nuværende form, særligt fordi HR er del af et paradigme, der synger på sidste vers:

Jeg håber, at der er nogle, der vil udfordre HR's nuværende design. HR er en del af den silotankegang, der stadig eksisterer i de fleste virksomheder. Det bliver ikke bedre, før siloerne er brudt ned.

Siloerne skal ikke brydes ned for hverken Charlottes eller HR's skyld, men for at sikre virksomhedens fremtid i en uforudsigelig og disruptiv verden. Desuden er det slet ikke sikkert, at HR skal laves af HR: 

De dygtigste af vores ledere kan rigtig meget HR. Når der er dygtige ledere i virksomheden, er der ikke brug for HR folk som HR konsulenter og HR Business Partnere. Så mister de deres berettigelse. Der, hvor HR stadig har en vigtig rolle at spille, er som en strategisk funktion, der bidrager til udviklingen af organisationen. Det er den fremtid, jeg ser for HR.

Jeg er ikke uenig i, at god ledelse kan løse de fleste organisatoriske udfordringer, og selvom vi ikke alle sammen kan have Elon Musk som chef, må der være et uopdaget potentiale derude som supplement til det opdagede. TAK, Charlotte, for et usædvanlig cool bidrag til debatten om, hvordan vi bringer vores organisationer tilbage på sporet igen.


****


Vi ses igen d. 17. januar, hvor endnu en modig kvinde, der for øjeblikket lever på kanten af HR, vil dele sine refleksioner over, hvorfor hun hverken tror på robusthed eller dinosaurer.

Skyd løs i kommentarfeltet eller del indlægget, hvis du synes, det er fedt.