torsdag den 22. oktober 2015

Vis mig dine strategiske muskler

Nogle steder i HR og psyk miljøet findes der en skelnen mellem mennesker, der har et fixed mindset og mennesker, der har et growth mindset. 

Jeg behøver vel ikke at fortælle dig, hvilken af de to positioner, der er mest eftertragtet? 

(KLIK på billedet for større version) 

Grøn eller pink - hvem vil du helst være?

Efter min mening er denne polarisering af menneskets oplevelse af egne og andres evner i sig selv udtryk for et fixed mindset. 

Alle kan blive bedre til det meste, men alle har ikke det samme potentiale for at blive hverken bedre eller den bedste til alt. Det er simpelthen sandheden, hvor ærgerlig den end måtte være. Og det er ikke tilfældet, at fordi man indser, at der er ting, man aldrig bliver verdensmester i, så er det ensbetydende med, at man føler sig truet af andre, som kan det, man ikke selv kan.

Drømmen om enshed


Der er som oftest og af gode grunde mere end et menneske på jorden, i en virksomhed og i en HR afdeling. Der er flere mennesker omring os for at vi kan supplere hinanden. Der er IKKE flere mennesker omkring os for at vi skal gå rundt og lege, at vi kan det samme, synes det samme og griner af det samme. Selvom det også er rart ind imellem.

For år tilbage var jeg ansat i et job, hvor alle HR konsulenterne skulle være lige. Vi havde de samme opgaver og det samme ansvar uanset, at nogle åbenlyst var superadministratorer, mens andre var peoplemagneter og andre igen bare var der. Men ingen var strategiske. Det kan jeg garantere. 

Da partnerbølgen, formentlig igangsat af Dave Ulrich, rullede ind over hele den vestlige verden, skulle vi selvfølgelig også være med der. Det kunne ikke gå hurtigt nok med at få afviklet den nu lige-lovlig-lette konsulenttitel, og hvem havde egentlig også fundet på den, til fordel for partnertitlen, som på alle måder var bedre, og som udtrykte noget mere substantielt, noget mere væsentligt.

I løbet af et møde på en halv times tid blev alle vi (nu tidligere) ultralige HR konsulenter forvandlet til ultralige HR partnere og så var vi parate til at gå i flæsket på mellemlederlaget. Det, vi fik at vide om partnerrollen, var, at den for det første var mere cool end konsulentrollen, og at der for det andet blev forventet et større makkerskab med lederne. 

Og så var det ellers bare om at komme i gang.

Og det gjorde vi, fra hvert vores udgangspunkt og med hver vores faglige styrker og svagheder. Og nu afslører jeg noget helt vildt: VI VAR STADIG IKKE ENS. 

Den nye, seje titel kunne ikke klare den irriterende og bestående forskellighed. Forskelligheden blev tværtimod stærkere, som partnerhistorien skred frem, måske fordi vi rykkede tættere frem mod forretningen, måske af andre årsager, som jeg ikke har gennemskuet endnu.

Det viste sig, at vi hverken som konsulenter eller som partnere kunne blive det samme eller levere det samme, hvor store anstrengelser, der end blev gjort for at skjule det faktum, at det var et faktum.  

Det kan man mene meget om. Det gjorde jeg. Men uanset om man mener noget eller ej, er det, man faktisk får ud af at tilstræbe enshed, en flok hængerøve i HR afdelingen, som hverken er gode til det ene eller det andet, fordi alle det meste af tiden er sat til at lave noget, som de enten ikke kan lave eller ikke gider lave. 

Det er det, man får ud af at operere ud fra en grundlæggende antagelse af, at alle kan blive til hvad som helst. Og være ens.

Samtidig må jeg nok, set i bakspejlet, indrømme, at jeg det var modigt af CEO’en at overlade virksomhedens talentudvikling til HR. 


Vi skal alle være strategiske (men det kan vi ikke)


Selvom vi ikke var strategiske dengang (ingen forventede det), er strategisk HR blevet en efterspurgt vare i de seneste fem-seks år. Og det er der ikke noget mærkeligt i, for alle funktioner skal være strategiske nu om stunder, inklusiv dem, der slår græsset og deler post ud (på en strategisk måde, forstås). 

I løbet af efteråret er jeg faldet over tre artikler, som alle har det til fælles, at de, på trods af den iboende risiko for at blive anklaget for at promovere et fixed mindset, tør adressere den udbredte vildfarelse, at alle mennesker kan være strategiske. 

(Dette gælder også HR folk, som er en subgruppe til mennesker.) 

Patty Azzarello skriver i artiklen People Just Don’t Become More Strategic:

If you have been wishing someone on your team would become more strategic, have been coaching and waiting for more than a year (or years) — just recognize (and you probably already know this in your heart) — this person is not going to become strategic.

My experience is that people either have the strategic gene or they don’t.

Så bliver det næsten ikke mere deterministisk og fastlåst og fixed. Men det er sandheden om den sag. 

Strategisk tænkning, siger den canadiske professor i ledelse og organisation, Henry Mintzberg, handler om syntese (connecting the dots) fremfor analyse (finding the dots). Andre ledelseseksperter siger, det drejer sig om at kunne forbinde fortid, nutid og fremtid i en fælles vision, mens endnu andre mener, at den bedste definition på strategisk tænkning er en kombination af kreativ og kritisk tænkning. 

For mig er strategisk tænkning, at man kan tænke i helheder, at man kan blande verdensordener og at man kan rumme kompleksitet i sin tænkning, men det helt afgørende er, at man kan have videnskab og kunst i én forestilling, altså det der vides og findes, og det, der ikke vides eller ikke findes; det, der er sikkert, og det, der anes; det, der zoomer ind og det, der zoomer ud. 

Få mennesker bemestrer kunsten at tænke strategisk til fulde, nogle bemestrer det nogenlunde, og størsteparten er ikke i nærheden, uanset deres placering i organisationshierarkiet. 

Ingen nævnt, ingen glemt.

Kompleksitet er vores fælles fjende


Nick Holley, som er professor på Henley Business School, Centre of HR Excellence, og som har 4 endorsements for Human Resources på LinkedIn, mens jeg har 27, skriver i artiklen You can’t put in what God left out’: not everyone can be a strategic HR business partner, at mange i HR er placeret på et for højt kompleksitetsniveau og at det er hovedårsagen til, at vi fejler.

Det gør vi ikke altid, vil jeg have lov at pointere, men ind imellem gør vi, for ellers ville der ikke blive skrevet så meget om det. 

Holley refererer i artiklen til organisationspsykologens Jacques’ syv organisatoriske kompleksitetsniveauer og nævner som eksempel, at mange HR Business Partnere er indplaceret på niveau 4, men reelt ikke kan, okay, nu siger jeg det ligeud, operere succesfuldt på mere end niveau 3. Nogensinde. 

Hvor meget de end trænes og udvikles og coaches er der ingen opstigning fra 3 til 4. Resultatet er, at der opstår en skurren, som, har vi formentlig alle oplevet, er uhyre svær at identificere i praksis, fordi vi er blinde for begrænsningen som et menneskeligt vilkår. Det tangerer at tale om døden og andre endegyldige fænomener at tale om begrænsningen. Det bryder vi os ikke om. Det er ikke growth-agtigt nok.


Jacques, 1989
(KLIK på billedet for større version)

De syv kompleksitetsniveauer er karakteriseret ved, at for hvert niveau intensiveres flertydigheden, tidsrammen for konsekvenser af beslutninger øges og leverancebredden vokser. Med andre ord: alle parametre strækkes i tid og rum, grænser udviskes og uvisheden maksimeres. 

Her er en anden (2D) måde at vise kompleksitet på:


Photo credits www.eoearth.org


Og nu kommer det fixed mindst ind igen, for som Holley siger i artiklen:

(..) people can only engage with complexity up to a level related to their intellectual capability to understand it.

Og:

The essential problem with HR business partnering is that in many cases we are asking level 3 capability people to do work at level 4. The issue isn’t about developing them; the issue is that they are simply incapable of operating at the right level.

Et forretningsproblem


Louise Orbesen, som har sin egen virksomhed og som blandt andet rådgiver topledere i erhvervslivet, har for nylig – og til stor opstandelse i de LinkedIn grupper, jeg følger - også været ude med riven efter os ikke-strategiske HR slapsvanse. I artiklen HR direktører har ikke en chance i topledelsen siger Orbesen:

(..) (D)e HR-medarbejdere, jeg møder, er tit meget mere optagede af proces frem for bundlinje. De fokuserer på det, der foregår nede i organisationen på mellemlederniveau og er optaget af menneskeskabte problemer.

Størsteparten af os har heller ikke en skid forstand på forretningen, ligesom vi ikke er tilstrækkeligt analytiske, mener Orbesen andre steder i artiklen.  

Og det er nok alt sammen sandt. 

Vi er simpelthen ikke strategiske nok. 

For at være strategisk skal man forstå (kunne analysere) sin kontekst (forretningen) og samtidig kunne tænke og på et tidspunkt handle ud over det givne. Det sidste forhold er ligeså væsentligt som de to første, efter min mening, OG HER HALTER DET NÆSTEN MERE, BÅDE I OG UDENFOR HR, selvom det heller ikke står for godt til med den analytiske kapacitet. Den basale, forretningsmæssige indsigt, synes jeg til gengæld, er i voldsom bedring blandt HR folk, om end manglen på analytisk power naturligvis også giver lidt problemer her.

Og det gør det ikke bare for HR. HR er det mindste problem. Problemet er faktisk langt større for forretningen, fordi den mest afgørende faktor for virksomhedens resultater, medarbejderne, er en stor, sort plet på landkortet. Vi ved ikke tilnærmelsesvis så meget om vores medarbejdere som vi gør om vores produkter, vores processer og vores kunder. 

Vi er årtier efter den analytiske fremdrift, der er i marketing, salg, supply chain og IT.

Selvom jeg overvejende er enig med Orbesen, vil jeg tillade mig at fremføre en slutkommentar til bemærkningen om HR’s forkærlighed for menneskeskabte problemer: de fleste problemer, hvis ikke alle, er menneskeskabte. 

Om problemerne kommer sejlende ind i organisationen via medarbejdere og mellemledere eller gennem konkurrenters, kunders eller politikeres påfund, er underordnet. Alle problemerne kommer fra et eller flere menneskers tankekraft, adfærd og handlinger.

Derfor er det måske på tide, at være lidt høje i hatten og sige, at HR egentlig bør overtage meget mere af det, der i de fleste virksomheder p.t. ligger i andet regi. 

Det afgørende for at lykkes er dog, at vi indser, at alle ikke kan være strategiske, hverken i HR eller andre steder. 

Og så et par småting mere.


****


PS: det er ikke strategisk at kigge på koncerntal fremfor divisions- eller afdelingstal. Det er same shit, bare med et par nuller ekstra. 

Der skal mere til end at kigge.

  

søndag den 4. oktober 2015

Kan man melde sig ud af HR?

'Kan man godt melde sig ud af HR og melde sig ind igen, når I andre har fået det fikset?' spurgte en deltager for nylig gruppen af HR professionelle, der var samlet til en konference om tidens HR udfordringer, som altid er et brandvarmt emne.  

Der var ikke rigtigt noget svar på det spørgsmål, men det sjove var, at mens nogle af de tilstedeværende syntes det var en skæg kommentar, opfattede andre spørgsmålet som en personlig fornærmelse. 

Denne markante forskel i selvopfattelse er interessant. 


HR positivistaer


For en måneds tid siden meldte jeg mig ind i LinkedIn gruppen HR Positive. Reglerne for posting af opslag og links i gruppen beskrives blandt andet sådan:

This group is for sharing OTHER people's content that raises the positive image of the HR profession. This will be monitored with extreme prejudice. Posts that violate this rule will be evaluated and if they do not strictly adhere to that goal they will taken down immediately and that member will be flagged. 

Jeg meldte mig ind i gruppen, fordi jeg har stor respekt for de to amerikanske HR herrer, Steve Brown og Paul Herbert, der står i spidsen for gruppen, men også for at finde ud af, om det er muligt at skabe en aktiv, levende gruppe, som udelukkende adresserer og fejrer de vidunderlige aspekter af HR arbejdet. 



Photo credits: natbotnatbot.deviantart.com/


HR overløbere


Den vigtigste grund til at joine gruppen var dog, at jeg ville vide, om dens debatter kunne overbevise mig om, at det er værd at blive i HR. 

For jeg er én af dem, der gennem længere tid og i al hemmelighed har overvejet at forlade HR, og jeg er ikke alene. Hvad enten jeg møder folk på messer, i netværksgrupper, på konferencer eller på sociale medier, er der mindst én i selskabet (udover mig selv, og jeg plejer ikke at sige det højt), som siger: 'Jeg gider ikke HR mere.'

Denne manglende giden, som min far altid sagde, ikke findes, opstår af to altoverskyggende årsager, som er, at

  • indholdet af deres job og
  • deres jobs omdømme 

stinker.

De siger det, fordi både deres passion og deres stolthed er under angreb og fordi de ved, det er en fejl at forholde sig passivt i sådan en situation. Og som om det ikke var nok, er mange oven i købet overvældet af kravene til deres indsats.  

Jeg har aldrig interesseret mig en skid for work-life balance, det indrømmer jeg. Men her på det sidste er det gået op for mig, hvor udmattede mange af os er. Der er sket noget med vores arbejdsliv på bagkanten af Den Store Recession, som ikke er godt og slet ikke sundt. Det er som om, at hele on-demand økonomien har infiltreret relationen mellem arbejdsgivere og ansatte. Arbejdsgiverne har - og hvem kan bebrejde dem? - snuppet rollen som kræsen, krævende kunde og de ansatte er derfor overladt til den eneste, anden rolle, som tilsyneladende findes i den relation, nemlig rollen som serviceleverandør. 

Altid, hvor som helst, til lave priser og med garanti for prima oplevelser.  

Sådan foregår det i virkeligheden, selvom vi begynder at tale mere og mere om både kandidat- og medarbejderoplevelsen som fornuftige paralleller til kundeoplevelsen og selvom hele verden har iværksat en kollektiv undren over det store mysterium: de lave engagementscorer, som blandt andet Gallup har dokumenteret

En del af de HR professionelle, der går rundt for tiden og siger, de vil forlade HR, vil sandsynligvis bukke under for fristelsen inden længe. 'Skulle det være noget tab?' tænker du måske, og ser det snarere som et løfte om færre HR folk i verdenen og gudskelov for det.     

Hvis du tænker sådan, er det helt naturligt, for HR er som profession ikke i nærheden af slippe det menneskelige potentiale løs, der med sikkerhed findes i vores organisationer. Det er heller ikke afgørende, at det er os, der gør det, men jeg håber, at der snart dukker nogen op, som kan - i fald denne verdens disruptorer, Google og den slags typer, skal have seriøs konkurrence fra os andre. 


Hos Google har de Laszlo Bock, SVP, People Operations, som i væsentligt omfang bidrager til Googles succes.


HR pretenders


Sidste gang jeg ytrede mig her på bloggen, fik jeg denne kommentar fra KH, som er ny i HR, men som allerede har lugtet lunten.




Det er en fin kommentar, som jeg er meget glad for, dels fordi jeg bliver rost, dels fordi kommentaren italesætter et vigtigt spørgsmål, nemlig:


  • hvordan kan det være, at mange af os, ja, formentlig størsteparten af os, går rundt og leger, at vi er ansat i et HR job, når det tydeligvis ikke er tilfældet?

Dette spændende spørgsmål har jeg hidtil kun adresseret indirekte. Årsagen til min lettere undvigende adfærd er, at der skal usædvanligt meget finesse og friskhed til at undgå at komme til at lyde som en klynkemule, en bitter Berta eller bare én af de halvfems procent, der tror, at de er bedre end alle andre

Men jeg kan sige så meget, at de andre, altså ikke de halvfems procent, men dem, der går rundt og snakker om, at de har fået nok af HR, IKKE LÆNGERE LEGER, AT DE HAR ET HR JOB.

De har forstillet sig længe nok, synes de.


HR bejlere


Jeg har en god ven, som jeg har kendt siden studietiden. Hun er mellemleder i en større, dansk virksomhed og har omkring 30 medarbejdere i direkte reference. Hun er ikke noget særligt, men det er hun måske alligevel, for hun er ikke leder for at skinne og stråle og glamoure den, men fordi hun ønsker at gøre sine medarbejdere og sin virksomhed til en succes.

Det er usædvanligt.
   
Og hvad, der er endnu mere usædvanligt, er: hun savner en HR makker i sin daglige ledelsespraksis. 

I virksomheden er der en HR afdeling med et antal HR medarbejdere, der giver en HR ratio på cirka 1:200. Det er over mod det skinny, men det er ikke alarmerende. Som bekendt er det ikke antallet alene, der er vigtigt, men ligeså meget, hvad de her HR folk LAVER

Hvad laver de så?

Det ved min ven ikke. Jo, de laver jura og de laver skatteret. Og så har de nogle store flettefiler og noget. Det er, hvad hun ved. 

Ved hun, hvad de hedder? Hvad de står for? Hvad hun kan bruge dem til?

Niks.

For de laver ikke-HR arbejde, ligesom de mange andre, KH nævner. De er ikke i forretningen, de er ikke med, hvor det kniber, de er ikke ved siden af lederne eller bag medarbejderne, de tjener hverken driften eller de større strategiske linjer. De sidder i stedet og uploader filer til dette og hint, de kigger på lønninger, de registrerer indkomne blanketter.




Min lederven har ikke brug for bureaukrater, hun har brug for nogen, der kan coache hende, når hun skal holde performancesamtaler, når hun skal adressere tunge, individuelle problemer, når hun skal rekruttere, når hun skal identificere sine talenter, når hun skal udfordre SIN chef. Hun har brug for nogen til at give hende sparring på hendes ledelsesbeslutninger, hendes egen work-life balance og hendes organisatorisk-politiske adfærd.  

'Din chef bør støtte dig i alle de her forhold', siger jeg. 'Det har du ikke brug for en HR Business Partner til.'

Men hun insisterer. For chefen og chefens chef og chefens chefs chef er alle fagspecialister, som er vokset op i og forfremmet af systemet, og hun har brug for noget friskt, noget andet.   

'Skal du have en HR dame eller herre til at kompensere for manglende ledelse?', spørger jeg. 'HR Business Partneren er død med den industrielle tidsalder', tilføjer jeg (for at drille).

Men det er den ikke for hende.   


HR overmod


Lad mig slå fast én gang for alle: HR folk er ikke dårligere til deres arbejde end alle andre. 

Arbejdet er bare for idiotisk i nogle tilfælde og den gode nyhed er: at det er mange HR professionelle og ledere enige om. 

Derfor er det på høje tid at sprænge den nuværende HR funktion i luften og skabe en ny dagsorden for HR arbejdet. 

Vores virksomheder har brug for os, men de har ikke brug for os på den måde, som mange af os arbejder i dag. Jeg er sikker på, at langt de fleste af os kan løse den rigtige HR opgave, hvis vi dels udfordrer det eksisterende jobdesign for en række HR roller, dels udfordrer den generelle opfattelse af, hvordan en organisation skaber værdi.

Og lad os så for himlens skyld stoppe med at kalde det for HR, som i virkeligheden burde foregå i en administrationsafdeling. Det bliver ikke mere HR agtigt af, at det er ansattes navne og stillingsbetegnelser, man sidder og taster i et system, fremfor debitorer eller varenumre. 

Det gør det altså ikke.


****


PS: Jeg har været medlem af HR og af en fitnesskæde igennem en årrække. I fitnesskæden har de det princip, at man kan sætte sit medlemskab i bero, hvis man har noget bedre at foretage sig i en periode. 

Måske skulle man overveje at indføre det samme i HR.   


****


Hvis du er vildt glad for dit HR job, så vær venlig at sætte mig på plads ved at efterlade en kommentar eller ved at dele indlægget på de sociale medier med en spydig bemærkning.

Inderst inde ønsker jeg stadig at tro på det.