mandag den 7. september 2015

Jeg bekender: Mine største HR bommerter

Jeg erkender, at jeg har lavet ting, der ikke var så smarte undervejs i min HR karriere. Mens jeg lavede dem, syntes jeg nok, at de var cool, og at jeg selv var fandens dygtig, men med tiden bliver man enten klogere eller ikke klogere, og jeg håber, at det første er tilfældet i mit tilfælde, selvom jeg på ingen måde kan være sikker. 

Jeg har besluttet at dele mine personlige HR vildfarelser med dig, fordi det er vigtigt for mig at sige, at:

  • ingen af os er perfekte, selvom vi lader som om - ved for eksempel altid at spise bulgur og bønner til frokost i kantinen og kun sige alle de rigtige ting på sociale medier  
  • fejl, misforståelser, vildfarelser og forkerte slutninger er nødvendige elementer i enhver udviklingsproces, selvom nogle måske prøver at bilde os noget andet ind
  • på trods af at jeg, og måske heller ikke du, nogensinde bliver blandt de dygtigste, så kan vi i al fald prøve at blive så gode, som vi kan - hvilket for mig indebærer et tilbagevendende, kritisk tjek af min HR religion og de afledte praksisser  

Her er nogle af de ting, jeg, set i bakspejlet og på den ene eller den anden måde, ikke har været så heldig med.


Exceldrevet performance


Engang lavede jeg det nummer, at jeg nedlagde frilands-MUS'en (det ved alle efterhånden, ligesom alle ved, at jeg aldrig kommer til at fortryde det) til fordel for en performancevurdering, hvor alle præstationsparametre var afledt fra forretningsstrategien. 

Det vil sige, at vi gik væk fra at pille navle og fortælle soldaterhistorier og hen til at tage en vurdering af, hvordan hver enkelt medarbejder kunne hjælpe med at eksekvere den strategi, der var lagt ud. 

Det passede mig fint, for jeg gad dybest set ikke høre om noget, der ikke havde med forretningen at gøre, og hvis en eller anden havde lyst til at gå på et yogakursus, så var det i orden med mig - det skulle bare ikke blandes ind i min performance appraisal proces. 

Den var skarp, den var stram og den var sindsygt strategisk. 




Alle blev derfor kørt igennem maskinen og jeg kan med det samme afsløre, at det bedste var: jeg fik data. 

Det vil sige data, som JEG kunne finde ud af at bearbejde. 

Det her var før Big Data og den dag i dag har jeg stadig et bedre forhold til kategorien small data, fordi jeg, hvis jeg skal være helt ærlig, ikke har noget ordentlig software og en håndfuld dataanalytikere til at hjælpe mig med at få samling på de store, ustrukturerede og mangeformede datamængder, som findes derude.

Derfor skulle jeg have nogle tal proppet ind i min model, nogle ratings udtrykt i entydige termer, for at kunne arbejde strategisk med ressourceallokeringen og talent- og kompetenceudviklingen i virksomheden. 

Jeg indrømmer, at jeg nød det, da Excel arkene begyndte at akkumulere på mit personlige drev, som næsten ingen andre end jeg havde adgang til. De individuelle ratings interesserede mig ikke synderligt, hvorimod de mønstre, der trådte frem, når man så det hele under ét, fik mig til at tage stængerne ned fra skrivebordet.

(Jeg elsker at sidde med benene oppe på bordet. Ikke for at være flabet, men fordi det er behageligt at skifte stilling en gang imellem i vores ualmindeligt stillesiddende og usunde arbejdsliv. Det bliver imidlertid lidt akavet, når den administrerende kommer ind og man hænger langt bagud i stolen med benene i horisontal position. Ja, jeg taler af erfaring, og et godt råd er: tag ikke benene for langsomt ned fra bordet, for så virker det respektløst, man tag dem heller ikke for hurtigt ned, for så virker det frygtsomt. Det kræver derfor en meget delikat fingerspidsfornemmelse at fjerne benene fra bordet i det helt rigtige tempo.)    




Der var ikke presset forced ranking nedover min performance model, det vil sige, at der ikke blev krævet en normalfordeling. Spillet var frit. 

Udover at jeg kunne se, at vores strategi var udfordret på nogle helt essentielle forudsætninger (og jo, jeg havde det nok på fornemmelsen inden, jeg fik al Excelliret ind, men nu var der jo en form for BEVIS), så var det næsten endnu mere interessant, hvordan ledernes vurderinger varierede.

I nogle områder af organisationen var alle medarbejdere kompetente og talentfulde, mens de i andre områder var noget af det værste skrammel, man kunne finde på at byde en ordentlig leder.

Kan det være rigtigt? spurgte jeg mig selv. Er alle i, lad os sige Supply Chain, de mest vidunderlige og talentfulde mennesker, der findes i Danmark, hvis ikke verden, mens dem i, lad os sige Salg, alle burde have det hvide snit? 

Eller handlede det måske i virkeligheden slet ikke om alle de udmærkede menneskers evner og adfærd og potentiale, men om den enkelte leders måde at se verden på?

Og sine medarbejdere.

Jeg har ikke svaret, men det, som jeg helt sikkert kan sige er, at mine data og beviser og Excelark ikke var det. Jo Excelark var der tale om, men resten fandtes ikke.

For det, man samler sammen i sådan nogle processer, er ikke evidens. Det er derimod spor af nogle menneskers præferencer, fordomme, værdier og frygt. Og det er jo alt sammen meget spændende, det er ikke det, men hvis man tror, at det drejer sig om en række objektive og saglige vurderinger af virksomhedens medarbejdere, er man galt afmarcheret. 

Det var jeg.


Mangeldrevet med-ledelse


Er det HR's ansvar at himle op, hvis der er en institutionaliseret tendens til at vælge de forkerte lederprofiler i virksomheden? Jeg ved det ikke, men jeg kan i al fald konstatere, at meget af mit arbejde gennem årene har haft en direkte relation til dårlig eller mangelfuld ledelse. 

Jeg kunne med andre ord være blevet sparet væk for længst, hvis ledelsespraksisserne var til at holde ud.

Der er mange gode mennesker i ledende roller, men af en eller anden grund udvises der alt for lidt rettidig omhu. Det er en skam, men omvendt giver det arbejde til HR afdelingen, og som én af mine gode HR makkere siger:


Survival at all costs!


når vi snakker om fordelene og ulemperne ved HR afdelingens overlevelse, henholdsvis død.

(Måske skulle vi STARTE med at prøve at INDFØRE HR rundt omkring - før vi lader fænomenet overleve eller dø).

Fremfor at understøtte alt det nonsens, der foregår, lappe hullerne, gyde vandene, gøde jorden og hvad man ellers kan finde på af gamle talemåder, skulle man måske overveje at overlade ledelsesansvaret til lederne SAMTIDIG med, at man sikrer sig, at man har nogle lederprofiler, som har et par værdier og en adfærd, der er opdateret siden året 1985 randt ud.

Og det her har ikke noget med alder at gøre, det er vigtigt for mig at pointere - for hvor fanden de støver alle de dinosaurer op, som kan være alt imellem 23 og 73, aner jeg ikke. 

Var de alle sammen sådan før de ankom, eller er det lederjobbet, der har den effekt?

Nogle få overlever med deres smidighed, nysgerrighed og integritet intakt, mange gør ikke.   

De overlever bare.

Jeg havde i en periode adgang til et BI program, og det blev derfor en af de bedste perioder i mit liv. I BI systemet blev også et udvalg af HR data lagret, som egentlig var usigeligt fattige og uinteressante i sig selv, men som gik hen og blev ret spændende, da jeg begyndte at eksperimentere med sammensætningen af parametre (ja, det kan man i den slags systemer, og det er sådan noget de ANDRE har, kære HR kolleger, til DAGLIG) og blandt andet opdagede, at den gruppe, der havde det største sygefravær i virksomheden på tværs af organisationen, var en bestemt gruppe mellemledere, som befandt sig cirka fire niveauer fra toppen.

Her var der altså reelt tale om røven af fjerde division.

De havde ikke ondt i storetåen mandag morgen, de havde ikke influenza (det er der ingen ledere, der har) og de havde heller ikke hundens første sygedag, så ingen havde i realiteten lagt mærke til noget, men sagen var, at når de endelig blev syge, så blev de RIGTIGT syge, RIGTIGT længe.

Sådan er det selvfølgelig ikke i din virksomhed, det er klart, men i følge en ny undersøgelse, som blandt The Atlantic har skrevet om, er mellemledere den mest udsatte medarbejdergruppe, når det drejer sig om stress, depressioner, angst og andre livsødelæggende lidelser

Det er en høj pris at betale for lidt status, en gang politisk ævl og en A4 i garagen. 

Når man er så presset, som noget tyder på, at mange af vores ledere er, er det ikke sandsynligt, at man er i stand til at udvise rettidig omhu.

Det er derfor, vi har HR.


EBITDA-drevet forretningssprog 


Og nu vi snakker om ledere: hvor vidunderlige og dygtige og kloge de end er, har de ikke alle svarene. Jeg fortryder ikke det på mange måder fine samarbejde, jeg har haft med en masse gode ledere gennem årene, men jeg fortryder, at jeg ikke ind imellem spurgte medarbejderne, hvad de syntes om det hele.

Moderne HR har ikke noget med ikke-ledere at gøre. Det eneste miljø, der stilles til rådighed for medarbejderpip, er vore alle sammens elskede klimaundersøgelser, hvor man sætter krydser i nogle bokse, og hvor alle typisk brokker sig over to ting: 

  • det generelle informationsflow (vi får aldrig noget at vide) 
  • IT afdelingen (IT systemerne er for dårlige og der er ingen service i IT afdelingen)

Det er fast. Resten er som regel nogenlunde i orden, og selvom det ikke er, er det i al fald ikke noget, vi i HR har tænkt os at gøre noget ved, bare fordi vi nu har fået det at vide.

Medarbejderne synes selvfølgelig, vi er nogle fjolser, når vi ikke handler på de indkomne klimaresultater, men det kan vi leve med, for vi skal alligevel ikke omgås dem.

Samtidig med at jeg har spildt uendeligt meget tid på at lave undersøgelser, som ingen skulle bruge til noget, og jeg har hørt for lidt efter, når medarbejderne virkelig havde noget på hjerte, har jeg lidt under en anden vildfarelse, nemlig at tro, at forretningens sprog udelukkende er et sprog, hvor man taler om finansielle nøgletal, churn rates og ROI analyser.

Yes.

Det er vigtigt at lyde businessagtig, det siger alle, så alt det med konverteringsrater og DB1 til 2 lærte jeg selvfølgelig noget om, men lad mig fortælle dig noget: det kan godt være, at din CFO tror, at det er ham - eller hende, hvis I er moderne - der driver forretningen, men det er det ikke.




Dem, der driver forretningen, er dem, der står i produktionshallerne, det er dem, der gør rent efter publikum i biograferne, det er dem, der sælger jeres varer i butikkerne og det er dem, der udvikler nye løsninger til jeres kunder. 

Disse mennesker taler også et sprog, et forretningssprog, om man vil, som er mindst lige så vigtigt at lære som DB1 til 2. 

Det er der bare ikke så tit nogen, der fortæller os, men nu fortæller jeg dig det, og så kan det være, at vægtskålen med tiden kommer til at balancere, fordi du er kvikkere end mig.


Leverpostejdrevet rekruttering


Jeg har lavet en del dårlige rekrutteringer. Jeg har også lavet mange gode og, bilder jeg mig ind, flere gode end dårlige, men de dårlige er dem, der fylder mest. For mig at se er der to typer dårlige rekrutteringer:

  • dem, hvor man ikke opdager, at den charmetrold, man er i færd med at ansætte, er et decideret røvhul, når det kommer til stykket
  • dem, hvor man rekrutterer et vidunderligt dygtigt menneske, som visner fuldstændig i den organisatoriske kontekst    

Den første type fejlrekruttering har jeg vist kun lavet en enkelt gang (og det er også mere end rigeligt), den anden type er mere almindelig og skyldes ofte, at den rekrutterende leder har en ledelsesstil udenfor rekrutteringsiscensættelsens glimmer, som slukker det vidunderligt dygtige menneskes ild. Det bør man som HR dame eller herre kunne forudse, selvom det ikke altid lykkes.

Men det slutter ikke der, for det aller værste er alle de rekrutteringer jeg har foretaget efter en drejebog, baseret på dovenskab og manglende omtanke. 


Photo credits: The Atlantic


Alle de rekrutteringer, hvor jeg har taget udgangspunkt i en bestemt uddannelsesstandard, som i realiteten var inderligt ligegyldig, en bestemt brancheerfaring, som kun gjorde det hele endnu mere indspist, og en bestemt psykologisk profil, som kun gav os mere af det samme.

Det er de værste rekrutteringer - og i modsætning til de andre to typer, har der været mange af dem.

Det beklager jeg.


***


Til sidst vil jeg bare sige, at jeg også har lavet mange seje ting, som jeg er glad for og stolt over og som ændrede nogle menneskers og organisationers liv til det bedre (og samtidig påvirkede de kommercielle resultater i en gunstig retning, det er klart, for ellers havde det alt sammen jo ingen værdi, det siger sig selv), men da det ikke er emnet for blog posten her, må vi tale om alt det en anden gang.

Skyd løs i kommentarfeltet, hvis du har lyst til at sige noget, eller del indlægget via deleikonerne, for husk: 

At dele er at mele (en eller andens kage).