fredag den 31. juli 2015

Drop HR chefen

I slutningen af juli måned meldte Airbnb, som i forvejen er et ganz cool forretningskoncept, at man dropper HR chefen til fordel for en Chief Employee Experience Officer.

Det er længe siden, at noget har givet så meget mening som det her påfund, ja, jeg vil gå vidt som til at sige, at jeg ikke kan mindes noget, der var så indlysende lækkert, siden Big Data og HR Analytics kom forbi

Selvfølgelig skal medarbejderne have én på opleveren ligesom kunderne skal. Ellers er der vel ikke nogen grund til at være der eller til at udveksle det ene eller det andet med virksomheden? Som jeg påstod i en post ovre på LinkedIn for nylig:   

(..) the CEO, the entry level staff member, the line manager and the customer all have one thing in common: They all want to have a great experience in doing business with the company.

Der er efter min mening ikke nogen grund til at adskille kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen, ligesom det efterhånden ikke giver mening at adskille virksomhedsbrandet og arbejdsgiverbrandet. Det er vel ikke to forskellige koncepter, vi arbejder med her:

Hos os tilbyder vi super fede oplevelser til vores kunder og en række helt igennem dårlige oplevelser til vores medarbejdere. 

Og vi forventer i øvrigt, at dem i den sidste kategori sørger for at udmønte løftet til dem i den første kategori.

Giver det mening?

99 % vil ryste på hovedet nu, men det er ikke desto mindre det, der foregår rundt omkring og på disse rundt-omkring-steder undrer nogle af lederne sig stadig over, hvorfor de satans medarbejdere ikke får tingene op at køre, når nu der er headsets, high fives, bonusser, dashboards og scoreboards, som alle oven i købet også kan se. 

Så er det nemlig også demokratisk.

EX chefen vipper HR chefen af pinden


Det har længe været et velkendt fænomen, at resultaterne af medarbejdertilfredshedsundersøgelser og resultaterne af kundetilfredshedsundersøgelser har en høj korrelation. Man behøver ikke at lave begge typer undersøgelser, men kan nøjes med den ene slags, fordi den ene variabel med stor sandsynlighed vil forudsige den anden. 

Sagt meget enkelt, så forudsætter verdensklasse kundeoplevelser en medarbejdercentrisk kultur, som sådan nogle som Zappos for eksempel bekender sig til.

Ikke at man behøver at gå hele vejen ligesom Zappos og implementere full blown holakrati, men selvom der på ingen måde er tale om en titel- og lederløs situation hos Airbnb, så er der også her tale om nogle cirkler:




Cirkler er populære for tiden og lige netop disse cirkler udgør tilsammen grundlaget for at skabe en fantastisk medarbejderoplevelse hos Airbnb og de er derfor EX chefens (EX for Employee Experience, og ja, jeg kan godt se, at den titel kan misforstås) primære fokusområder.

Nogle af de områder, vi normalt ikke arbejder med i HR, eller som kun er i periferien af HR radaren, er sådan noget som de fysiske omgivelser, den emotionelle oplevelse og den virtuelle oplevelse. 

Hos Airbnb har man nedbrudt HR siloen og kombinerer traditionelle HR discipliner som rekruttering og talentudvikling, som hører til i den intellektuelle oplevelsescirkel, med fagområder som marketing, Facility Service, teknologi og kommunikation. 

Selvom medarbejderoplevelsen er et forholdsvis nyt fænomen i HR verdenen, er kundeoplevelsen på ingen måde et nyt fænomen i marketing og salg, og det heldige er, at de to typer oplevelser spiller på samme register. 

HR kan altså med fordel – og det har jeg af denne og andre årsager opfordret til længe - slå pjalterne sammen med marketing, som, hvis det er en ordentlig afdeling, har tæt på hundrede procent tjek på kundeoplevelsen - sammen med salg og kundeservice og alle de andre, naturligvis.

De mekanismer, der skaber gode kundeoplevelser, er de samme, som dem, der skaber gode medarbejderoplevelser. Mere indviklet er det ikke.

Derfor er det forholdsvis enkelt at implementere gode oplevelsespraksisser, målrettet medarbejderne. Det, vi prioriterer at levere til vores kunder, er dybest set det samme, vi lægger vægt på, når vi designer grundlaget for at skabe verdensklasse medarbejderoplevelser. 

Hos Airbnb, en af de største, globale spiller på deleøkonomiens scene, lægger man vægt på, at de oplevelser, man ønsker at give sine kunder, spejles i medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads. 

Airbnb er en portal for brugere over hele verden, som udlejer deres private boliger til privatpersoner, og for privatpersoner, som ønsker at opleve verden på en både billig og unik måde ved at leje rigtige menneskers boliger frem for at booke en lejlighed på et strømlinet og ultra iscenesat ressort på Mallorca, som jeg for eksempel lige har gjort.  




For at spejle kundernes længsel efter det autentiske, det bæredygtige og det personlige indretter man derfor arbejdspladsen som et privat hjem med bibliotek, køkken og nørdhule(?); man giver plads til fordybelse og meditation; man serverer global mad i kantinen; og man opfordrer sine medarbejdere til at give noget ekstra til samfundet i form af frivilligt arbejde efter eget valg i 4 timer om måneden. 

I arbejdstiden, naturligvis. 

Airbnb’s medarbejdere har også mulighed for at donere en del af deres indtægt til særlige hjælpeorganisationer og virksomheden vil matche beløbet med en tilsvarende gestus. 

Ikke et øje er tørt nu. Det er jeg sikker på. 

Men det sjove er, at Airbnb både har stor kommerciel succes og stor employer brand succes. Virksomheden er én af de højest ratede på Glassdoors hjemmeside, som, hvis ikke du har hørt om Glassdoor før, er en portal, hvor medarbejdere anonymt kan rate deres virksomheder, virksomhedernes ledelse og HR’s rekrutteringsprocesser, og som jeg slet ikke kan forstå, ikke findes i Danmark endnu.   

97 % af de medarbejdere, der ANONYMT har ratet Airbnb’s nuværende CEO, giver ham en topplacering.

Det er mange, når man tænker på, at vi her har at gøre med en gruppe, der ellers nok skal have noget at brokke sig over i de fleste situationer.

Ligesom kunderne.


Medarbejderoplevelsen


Hvad er en fed medarbejderoplevelse? 

Jeg vil foreslå, at man starter med at spørge sine medarbejdere frem for at tro, at man ved det hele i HR eller i ledelsen, men jeg vil alligevel vove pelsen og tillade mig at gætte på, at de fleste vil mene, det er cool, hvis arbejdspladsen grundlæggende er indrettet sådan, at vores behov for at være produktive og skabende tilgodeses. 

Det her med at sidde på en kontorstol 8-10 timer om dagen og glo ud på et eller andet betonhelvede, når man ikke glor på sin skærm (som man selvfølgelig gør i 95% af arbejdstiden, det er klart), er grundlæggende produktivitetshæmmende. 

Det samme gælder, når vi retter blikket indad. Enten er vi tvunget i isolation i et enmandskontor eller også er vi tvangsindlagt til støjhelvedet og den evige strøm af intimzoneoverskridelser i et storrumskontor.

Hvorfor skal det være enten-eller? 
Hvorfor kan det ikke være både-og?


Photo credit: snakeheadgames.com

I vores private boliger kan vi godt finde ud af at indrette både fælleszoner og alenezoner indenfor én og samme ramme. Hvorfor kan vi ikke finde ud af det i en kontorbygning?   

De fleste mennesker har behov for at være sammen og være alene i større eller mindre grad. Men ingen har behov for at være sammen hele tiden eller alene hele tiden. 

Medarbejderoplevelsen handler selvfølgelig også om andre ting end de fysiske rammer. Den handler om opgaver, der matcher ens kompetencer og ressourcer, gode samarbejdsrelationer, ordentlig ledelse, stolthed, transparens og alle de andre forhold, vi egentlig godt ved er vigtige, men som vi ikke rigtigt gør noget ved, fordi der altid kommer en antimobbepolitik eller en bad performance samtale i vejen.

Måske var det slet ikke nødvendigt at sætte alle de plastre på, hvis det fysiske og sjælelige miljø som udgangspunkt var tilpasset mennesker frem for maskiner?


***


Interessen for medarbejderoplevelsen kommer uden tvivl til at fylde mere i de kommende år end den har gjort i de foregående, og EX chefen er hende eller ham, der vil stå i spidsen for revolutionen af vores arbejdspladser.

Det her handler ikke om 1:1 samtaler, om HR programmer eller om understøttelse af diverse lederes strategieksekvering, men om at komme længere end til 1:1 samtalerne og understøttelsen af diverse lederes strategieksekvering (eller hvad vi nu skal kalde det).

Det her handler om at give plads til HELE mennesket. 

Selvom alt skal være datadrevet nu om stunder, så siger min mavefornemmelse, at hele mennesker performer bedre end halve.




fredag den 10. juli 2015

Holakrati: vejen til helvede eller en fandens stor forretningssucces

Zappos, den amerikanske online retailer, er gået linen ud, eller også er det planken, sammen med deres CEO Tony Hsieh.  

I Zappos har de nemlig besluttet, at gå all in på en holakratisk governance model, som blandt andet betyder, at organisationshierarki, titler og ledelse, som vi kender det, afvikles, til fordel for cirkler, roller og autonomi. 

I foråret kunne man derfor følge skandalen/katastrofen/kontroversen, da 210 medarbejdere ud af 1.500 valgte at give Hsieh langefingeren og spadsere ud af etablissementet. 

Hvorfor?

Den ene forklaring

Det er ikke sådan lige til at svare på, men én af forklaringerne er, at Hsieh længe har været undervejs med at etablere et holakratisk organisationsdesign i Zappos, og at der nu blev sat turbo på processen med en 'rip the bandaid' approach.

A little pain for a lot of gain, kunne man også kalde det. 

Tony Hsieh meldte blandt andet ud til folk i Zappos, at:
Vores overordnede mål er ikke at være gode til holakrati, men at gøre Zappos til en fuldt ud selvorganiseret, selvledet organisation. 
For at udrydde det traditionelle managementhierarki vil der per 30. april 2015 ikke være nogen formelle ledere i organisationen.

Alle tidligere ledere vil beholde deres hidtidige løn indtil udgangen af 2015, selvom de traditionelle ledelsesopgaver forsvinder. En ny cirkel, som vi kalder 'Genopfind dig selv', vil blive dannet for at guide tidligere ledere til at finde nye roller, som matcher deres passion, evner og erfaring.

Du kan læse hele Hsiehs memo her.

Det er ikke alle, der kan leve med det her holakratihalløj, hvor der ikke er nogen
jobbeskrivelser, ingen titler og ingen kroniske ledere. 

Det siger sig selv, ligesom det siger sig selv, at det ikke er alle, der er skabt til at kaste fyrre-halvtreds år ind i en topstyret organisation, hvor det (mest) er far og (noget mindre) mor, der bestemmer. 

You know who I mean.

Den anden forklaring

En anden forklaring er, at Hsieh tilbød alle medarbejdere, som ikke ønskede at deltage i det flippede eksperiment, en fratrædelsesbonus, som, så vidt jeg kan bedømme, er generøs, når man sammenligner med normal, amerikansk praksis på ansættelsesområdet (ja, det amerikanske jobmarked mangler i den grad HK, Dansk Metal, Djøf, DI og DE til at holde bagen oppe på hinanden og hinanden oppe på det hele. Måske skulle man overveje at eksportere denne bundreelle, danske leverpostejmad til de noget uregulerede amerikanere?). 

Fratrædelsestilbuddet fra Hsieh til medarbejderne i Zappos var også bundreelt, og nogle kunne sagtens blive fristet af det gode tilbud uden egentlig at have en mening om holakrati som sådan. 

Eller cirkler. 
Eller en påfaldende mangel på ledere.

Det kan ikke afvises, at nogle simpelthen syntes, at Hsiehs tilbud var for godt til at være sandt og derfor måtte teste det i praksis.

Karrierekilleren

Alle engelsksprogede medier, der beskæftiger sig med business, og jeg mener ALLE, flød over med historier om, at Zappos måtte sige farvel til:

14 procent af deres medarbejdere

og det er også mange, men ingen gjorde sig den ulejlighed at undersøge HVEM, der forlod biksen. 

Tilsvarende tænkte ingen særligt længe over, at 86 procent af medarbejderne, herunder 93% af de detroniserede ledere, tilsyneladende valgte at blive i kaosset af cirkler og gruppemøder, som, og det ved alle, er en stensikker karrieredødsmaskine. 






For hvem vil ansætte én, der kommer og siger, at hun har været med i 43 cirkler, men som ikke har en eneste titel?

Hvordan skal recruiteren og rekrutterende leder ranke folk, der ikke har en titel? 

Kom ikke titelløs, siger jeg bare. Med al respekt, og det mener jeg, så er nogle af dem (men ikke alle), der sidder med mandatet, viljen og lysten til at ansætte, ikke kommet ret meget længere end til 'erfaring fra en lignende stilling', 'en uddannelse på masterniveau' eller 'en HD i regnskab', sandsynligvis suppleret med en eller flere af skærpelserne:


  • Top 1% på årgangen (for så ved vi, at du er god til at tilpasse dig et givent apparats skrevne og uskrevne regler og at du kan svare på det, der bliver spurgt om.)
  • +10 års brancheerfaring (for så ved vi, at du er ligeså stillestående som resten af os.)
  • Erfaring fra en global organisation med høj kompleksitet (for vi er ikke vilde med, at folk kommer og tror, at man kan gøre tingene enkelt.)  

Frygten er reel.

Ingen vil have nogen, der flipper rundt i nogle cirkler sammen med nogle andre hippier og får ting til at ske. For at man har været med til at drive én af verdens mest succesrige online retail virksomheder er ikke relevant.



Det er simpelthen en sidebemærkning sammenlignet med de titler, der burde have stået på CV'et. 

Medarbejdercentrisme

Når Zappos' holakratiflip er lig med karrieremæssigt selvmord, hvad er det så, der får så mange til at blive hængende, når alt kommer til alt? 

Måske er det Zappos' medarbejdercentriske kultur. 

Kulttosserne i Zappos tror nemlig, at vejen til kundernes hjerter løber gennem de mennesker, som kunderne er i kontakt med. Og de tror på, at frie, voksne, værdsatte individer er de bedst egnede til at møde andre frie, voksne, værdsatte individer.

Jeg har hørt om nogle få, men ikke mange, der ligesom Zappos eksperimenterer med at overlade beslutningskompetencen til de frontline medarbejdere, der løbende møder virksomhedens kunder, fremfor til dem, der fortrinsvis møder kunderne som en abstraktion på et dashboard. 

Hvordan kom det nu i stand?

Ja, en eller anden, måske var det én, der var blevet ansat ved en fejl den dag, rekrutteringssystemet var ude af drift, gjorde sig den antikarrierefremmende tanke, at frontline medarbejderne måske har bedre forudsætninger for at finde de løsninger, der gavner både kunder og virksomhed mest. 

Det har kanaljen på hjørnekontoret ikke på samme måde, selvom han er dygtig. 

Fri hash og vindmøller
    
Zappos er ejet af Amazon, som har givet grønt lys for alle Hsiehs mystiske, nogle vil sige kultiske, idéer. Amazon er, så vidt jeg er orienteret, hard core business. Der er ikke meget lejrbål og guitarsang der. 

Til gengæld er der en gennemolieret maskine, som ved siden af al sin effektivitet og profitskabelse, ikke er bange for at eksperimentere - også selvom det skulle involvere lejrbål og guitarsang. Og droner.

Eksperimenter, nysgerrighed, kritisk tænkning, dumme spørgsmål, risikable investeringer og deciderede fejl - at tillade og fejre alt det er forudsætningen for at forblive i live, forudsætningen for at være i business, også om halvandet år. Kontinuerlig innovation i alle hjørner, produkter og processer er den eneste kendte metode til at sikre fortsat relevans. 

Og kærlighed, selvfølgelig. Kærlighed holder altid. 

Ingen ønsker at lave en Kodak, selvom det desværre stadig er det, der sker hver eneste dag. Det er ikke nok at sige, at man er en first mover (eller anden-tredje mover, for det er egentlig også godt nok, selvom jeg ikke har set nogen brande sig på at være tredje mover endnu: her er der et uudnyttet, blåt brandingocean, skulle jeg mene). 

Hvis man SIGER, at man er first mover og fremme i de velpudsede sko, skal man også VÆRE det, GØRE det. 

Det samme gælder virksomhedens mission og værdier. Drop de dumme slogans, som I alligevel har fået lavet ude i byen, og som ikke siger en skid om, hvordan det virkelig er at være sammen med jer som kunde, som leverandør eller som medarbejder, og koncentrer jer i stedet om, hvad I faktisk laver, hvad I faktisk tror på og hvordan vi faktisk kan forvente at møde jer.






Fri hash og vindmøller og nogle milliarder

Det er det, Zappos gør lige nu. De går planken ud for det, de tror på. Men de snakker også en hel del om det. Der er mange sparede marketingmilliarder i Hsiehs game.

Amazon købte Zappos i 2009 for det, der svarer til lidt over 8 milliarder danske kroner. Det er ikke en investering, som man bare vil trække på skuldrene af og lade sejle op ad åen. Derfor vil det nok være dumt at afvise de holakratiske armbevægelser uden videre. Jeff Bezos, som er grundlægger af og CEO i Amazon, hopper ikke med på hverken Zappos' eller andres galejer, medmindre der er penge eller prestige i det. Og helst begge dele.        
   
Jeg kan ikke være sikker, men mit gæt er, at Amazon og Bezos lige nu sidder og følger med i, hvad der foregår ovre hos Zappos. Bliver holakratiorganisationen katalysatoren for en endnu større forretningssucces, vil Amazon sandsynligvis adoptere nogle af de elementer, som er mulige at overføre fra én organisationskultur til en anden samtidig med, at de vil glæde sig over den kommende indtjening. 

Amazon har tidligere implementeret nogle af Hsiehs kontralogiske HR idéer, blandt andet et stående tilbud til alle nyansatte om, at de kan fortryde ansættelsen any time indenfor de første tre måneder og tage et par tusinde dollars med sig ud. 

Fordelen er, at man slipper af med de halvlunkne, før de går hen og gør livet lunkent for alle andre. Og man sender dem samtidig af sted med et budskab, som de vil fortælle andre om, og som mange af dem, der hører om det, vil synes er dessus cool.

Jeg fortæller om det nu, og måske synes du også, det er sejt.


****


Om vi kalder det holakrati eller noget andet, er ikke vigtigt for mig. Hvad der derimod er vigtigt, og det er det så langt fra kun for mig, er, at vi forstår at skabe og drive nogle organisationer, hvor dem, der kan og vil forandre verden, gider være.   

Dette er den største og dybeste og væsentligste forretningsudfordring i de kommende år for alle typer virksomheder, kommercielle som ikke-kommercielle, og det gælder uanset hvad Deloittes, PwC's og Boston Consulting Groups globale research ellers viser.

Det ER det vigtigste. 

For hvis ikke vi kan forføre dem, der vil mere end at gå på arbejde, til at besøge og blive i vores organisationer i mere end fem minutter, går de ud og laver noget for nogle andre, starter noget selv eller laver andre numre, som vil irritere os mere end at lave en organisation, hvor de kan få plads til at udfolde deres talent.

Måske koster det os jobbeskrivelserne, måske koster det os titlerne, måske koster det os personalehåndbogen, måske koster det os de kendte monitoreringssystemer - men så må vi betale det, det koster.

Ligesom Tony Hsieh betaler folk for at smutte.

A little pain for a lot of gain.

  

Du kan læse mere om holakrati her.