onsdag den 28. januar 2015

The sharing economy og engagementets lavpunkt: organisationer frem mod 2020

Mange af vores organisationer er stadig indrettet efter meget-af-det-samme-principper - volumen, ensartethed og store, stabile kontrolstrukturer. Det er egentlig et mysterium, for verden udenfor virksomhedssystemerne er gået hen og blevet uforudsigelig, omskiftelig og kompleks, og det velkendte transaktionsparadigme anfægtes af en stigende hældning mod deling, generøsitet og forventningen om at blive inviteret til et plussumsspil. 

Det står efterhånden klart, at vi ikke længere kan producere mere af det samme, fordi vi allerede er overvældet af ting, og det står også klart, at de ting, vi stadig har brug for, skal berige vores selvudlevelse og vores personlige værdier i et omfang, som ikke er set før. Derfor kommer de virksomheder under pres, som kun har: 

  • generiske produkter/ydelser at tilbyde 
  • bagudskuende organisatoriske kapabiliteter at trække på
  • profitmaksimering som eneste formål

Når vasketøjet hænges til tørre - uvasket

Nogle virksomheder er på en eller anden måde blevet mindre smarte end den tid, de lever i, og de er på sin vis blevet mindre smarte end deres kunder. 

Hvorfor?

Det er svært at svare på, men måske er det fordi, virksomhederne stadig drives af en smal elite, som ikke ser nogen anledning til at dykke ned i den kollektive intelligens' store hav. 

Det har kunderne til gengæld fundet ud af, ikke mindst takket være de sociale medier, og det, som kunderne gør, hver for sig, men især sammen, minder en del om den gode, gamle disciplin vidensdeling

Vores kunder deler informationer, oplevelser og domme, hjulpet på vej af de sociale medier og alverdens rating sites. Det sker med lynets hast og det er umuligt at kontrollere. Det samme gør vores medarbejdere lige om lidt. 

Et site som Glassdoor stiller op for at lade os dele oplevelser af vores arbejdspladser og vores chefer med andre nysgerrige og ytre vores holdninger om alverdens interne forhold, lige fra oplevelsen af rekrutteringsprocessen til tilliden til topledelsen. 

Men det stopper ikke der. For hvor Glassdoor stadig er et forholdsvis reguleret miljø, er der mere ukontrollable ting på vej. Der findes nu en kontor app, som folk kan bruge til at sladre om kolleger og chefer på deres arbejdsplads i et konsekvensløst miljø, og for nylig oplevede vi den berømte live tweeting fra en amerikansk virksomheds interne opsigelsesrunde.





Endelig er der BlackBerry-gate, hvor en af de folk, som driver (drev) BlackBerrys Twitter account blev afsløret i at bruge en iPhone





Det er muligt, at at det ikke så kontroversielt at bruge konkurrentens produkter i sin daglige praksis som at hænge virksomhedens dårlige ledere ud på et site som Glassdoor, men på den anden side: hænger man ikke sin egen virksomheds produkt ud som det næstbedste ved at foretrække konkurrentens? 

Og er det ikke næsten værre end at sladre om Torsten nede af gangen?

Fællesmængde og engagement

Jeg nævner ikke disse eksempler for at italesætte illoyal adfærd eller den slags uheldigheder - for det løb er kørt, er jeg bange for. Jeg gør det derimod for at vise, at virksomhedens inderside er blevet til dens yderside, og at det netop er en af årsagerne til, at det er nødvendigt at absorbere ydersidens logikker i sit inderste lønkammer for at komme på omgangshøjde. 

Den anden årsag, som hænger tæt sammen med den første, er naturligvis, at man ikke kan have kunder i én virkelighed og sig selv i en anden. Der må være en fællesmængde.  

Og det er netop den fællesmængde, der synes at svinde ind for øjeblikket. 

Før var vi enige om nogle grundlæggende vilkår for relationen virksomhed-kunde, men kunderne er blevet dristige, genstridige, illoyale, kritiske, selvoptagede og oplyste i en grad, man ikke har set før i historien. De har forkastet den oprindelige aftale.

Det samme er vores medarbejdere på vej til at gøre, og før vi går videre, vil jeg lige minde om en ting: 

mange kunder har et arbejde. 


Det vil sige, at de er ansat et eller andet sted, hvor de måske skumler rundt og ikke er tilfredse med forholdene, et sted, hvor de går og overvejer, om de skal finde en ny forhandler eller måske snarere: en ny partner.

Og det er simpelthen det fænomen, som Gallup støder på igen og igen, når de måler verdens dårlige engagement. For øjeblikket er 13 procent af verdens arbejdende befolkning engageret i deres arbejde, mens 24 procent er aktivt uengagerede, det vil sige direkte undergravende og obstruerende i deres arbejdsadfærd, mens de sidste 63 procent bare møder op.

Det vil sige, at i alt 87 procent af vores medarbejdere don't give a damn.

Gallup beskriver i øvrigt de engagerede sådan her:

Engaged employees are those who are involved in, enthusiastic about, and committed to their work and who contribute to their organization in a positive manner. Engaged employees are those who are most likely to drive innovation, growth, and revenue.

Det kolossale empowermentgennembrud, der er sket for os, når vi er kunder, er indtil videre ikke sket i samme omfang, når vi er medarbejdere. Men erfaringer fra et livsområde kan ikke undgå at påvirke andre livsområder og hvor ubelejligt, det end måtte være, kommer vi ikke til at vente længe, før nogle begynder at overveje, om ikke de har ret til at kræve noget mere af deres arbejdsliv. 

Og her tænker jeg ikke bare på bonus og Excelkurser, men en oplevelse af formål, en oplevelse af mening med det, man gør. Jeg er helt overbevist om, at de dårlige engagementkurver, vi ser for øjeblikket, hænger sammen med, at vores råderum i andre livsområder, herunder som forbrugere, er udvidet betragteligt - men at det samtidig har været uforandret eller sågar er smalnet i vores arbejdsliv.

Vi overfører vores børn til en ny skole, hvis vi er utilfredse med den gamle, vi flytter til en anden kommune, hvis den kommune, vi bor i, ikke har det serviceniveau, vi forventer, vi køber vores nye ur i en indonesisk webshop, hvis vi ikke gider at købe det af ham den opstyltede urmager nede i bymidten. Vi hyler op og klager, hver gang vi føler os uretfærdigt behandlet, og vi forlanger individualiseret behandling, døgnåbne kundeservicecentre og fede oplevelser hele vejen hjem. 

Vi er gået fra en markedssituation, hvor Henry Ford (måske) sagde: You can have any color, as long as it's black, til en markedssituation, hvor kunden henvender sig til bilforhandleren og siger: Jeg vil have en bil, som har zebrastriber på taget og leopardpletter på siderne.

Nogle vil kalde det forkælelse, mens andre vil kalde det empowerment. Jeg anser det for at være en blanding. Men under alle omstændigheder står denne oplevelse af at være midtpunkt i sit eget liv og være i stand til at meddesigne sit eget lebensraum som en meget central og transformationel erfaring i det moderne menneskeliv.

Denne erfaring følger desværre bare ikke altid med på jobbet, for i det moment man sætter foden på matriklen, opsuges man af arkaiske strukturer og forestillinger, som ikke rigtigt har nogen forbindelse til noget andet længere. 


 

At lave ikke-ting

Hvis du på noget tidspunkt er blevet sat til at lave ikke-ting, altså ting, som dybest set er værdiløse og helt ude i hampen, så ræk fingeren op. Ræk også fingeren op, hvis du har siddet i et job i mange år, hvor du reelt ikke har løftet en finger - før nu. Det kan også være, at du bare har hørt om nogle eller kender nogle, som har et job, hvis indhold for størsteparten er pjat.

Dette fænomen er større, end vi tror. Da en tysk embedsmand for et par år siden sendte en e-mail til sine kolleger i forbindelse med hans pensionering, affødte dette en opmærksomhed, som han nok ikke havde regnet med. Han skrev blandt andet i sin afskedsmail, at han reelt ikke havde lavet noget i de sidste 14 år, men der var også en upside, nemlig at han på den måde var gjort klar til sin pensionisttilværelse:

Siden 1998 har jeg været til stede, men ikke nærværende. Så jeg er godt forberedt til mit otium. Farvel.

Vores allesammens skaber af Dilbert, Scott Adams, har beskrevet sit corporate liv på denne måde:






Udover at Adams' statement måske rummer en overset årsag til den globale lederskabskrise, så er det værd at bemærke, at dette corporate tabu, altså at prætendere, at man foretager sig noget fornuftigt, både er antimenneskeligt og antiproduktivt. Det er antimenneskeligt, fordi alle ønsker at bidrage med noget, at være stolte og at møde virksomhedens kunder med stærke og værdiskabende leverancer. Og det er kontraproduktivt, fordi, ja, det er vist åbenlyst. 

Det store spørgsmål for mig er: hvorfor udvikler vi ikke vores organisationer, så de passer til det moderne menneskes behov? Og med det moderne menneske mener jeg både kunder, medarbejdere og lilleputtrænere, som, når dagen er omme, løbende cirkler ind og ud af hinandens grupper.

Organisationer frem mod 2020

Vores virksomheder skal indoptage de mekanismer, der bevæger, glæder og forbedrer mennesker, i sine interne strukturer og processer, og disse mekanismer handler ikke alene om produkter. Produkter er en afledt effekt af menneskelig aktivitet og produkter er ikke som sådan målet for vores stræben. Når vi investerer i nye ting, er det ikke tingene i sig selv, vi søger. Vi søger bemestring, råderum, skønhed, indsigt, retfærdighed, værdi.

Og det er præcis et af de løfter, som de sociale medier giver os (sammen med en masse andre irriterende ting, men det lader vi ligge for nu) og det er derfor, vi deler tanker, billeder, artikler, likes, retweets og så videre. 

Vi vil gerne bidrage.


 

Det er en dyb urkraft i mennesket at bidrage, at dele, at være generøs, og det er derfor, at det manglende engagement er langt mere bekymrende, end man måske skulle tro. Hvad er det ved vores organisationer, som gør, at denne naturlige drift bremses? Hvad er det, der gør, at vi bliver nærige med os selv? Hvad er det, der får os til at opgive vores stræben efter at tilføje merværdi?

Det er blandt andet den stigende asynkronicitet mellem vores erfaring udenfor arbejdspladsen og vores erfaring på arbejdspladsen, herunder erfaringen af det transaktionsmindset, der stadig gennemsyrer mange organisationskulturer. Transaktionsmindsettet florerer forskelligt, men det kan for eksempel komme til udtryk i ansættelseskontrakter, jobbeskrivelser, KPI'er, bonusmodeller, tidsovervågningssystemer og så videre.    

Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med transaktion, som for det meste er en nødvendig betingelse for transformation. Problemet opstår, når man stopper ved transaktionen og stiller sig tilfreds med denne simple udveksling af noget for noget, som er nøje afmålt og gjort op. 



Sådan kan man ikke længere arbejde med sine kunder og lige nøjagtig derfor, kan man heller ikke længere arbejde sådan med sine medarbejdere.  

I stedet for at klamre sig til en svunden tids rutiner bør man måske tænke over, hvordan man integrerer ydersiden i indersiden og deler ud af indersiden på ydersiden, uden at de indre reserver dermed bliver lænset? Måske er det på tide at indse, at deling ikke betyder, at man selv mister noget, men at man skaber en merværdi i og for verden? Måske behøver man slet ikke længere at bekymre sig så meget over engagementet, hvis man giver sine medarbejdere de samme empowermentmuligheder, som alle andre har?

Flere og flere organisationer vil frem mod 2020 begynde at eksperimentere med deres måde at lære, dele, arbejde, lede, forklare og organisere sig på. Flere og flere vil også arbejde intenst med at styrke deres unikke organisatoriske kapabiliteter for at møde kunderne i den verden, de rent faktisk færdes i, og denne tilpasning, vil mange erfare, kan kun ske gennem engagerede og empowered medarbejdere. 

Kravet om større sammenhæng mellem yderverdenen og virksomhedssystemet vil komme fra kunderne, fra dig og mig, når vi ikke er på arbejde. Men hvad gør det? 

The customer is king.

____________________________________________________


Supplement:

Jeg kan anbefale denne fine post af Kenneth Mikkelsen Sociale medier er lederens bedste ven i en kompleks verden, og John Boudreaus Lead Workers, Not Just Employees, som italesætter den generelle opløsning af det traditionelle medarbejder-arbejdsgiver forhold.



   

onsdag den 7. januar 2015

HR TRENDS 2015

Den lange strøm af forudsigelser om det nye år, som altid dukker op omkring nytår, hænger nogle af os langt ud af halsen. Omvendt kan det være smart at kaste et blik på forudsigelserne, for det kan jo være, at den, der skriver dem, viser sig at tage fuldstændig fejl, og det er altid sjovt, når andre tager fejl, men det kan også være, at den, der skriver dem, viser sig at have ret, og så vidste man det hele før de andre. 

Det er det, man kalder en win-win.


TRENDS 2014

Jeg ramte plet med de fleste (synes jeg selv) af de forudsigelser, jeg havde for 2014, mens der var et par stykker, som ikke rigtigt kom op i gear, men som jeg stadig har tillid til, er undervejs. 

Mine forudsigelser for 2014 var:


  1. MUS konceptet afløses af andre performanceevalueringspraksisser og 'best practice' bliver et fyord.
  2. Talent Management overtages af andre forretningsenheder, medmindre HR udvikler sine forretningskompetencer.
  3. Det bliver aftabuiseret at tale om, at HR afdelingens HR kompetencer skal suppleres af andre kompetencer for at skabe strategisk momentum.
  4. Rekrutteringen vil flytte ud på de sociale medier og assessmentrutinerne vil i højere grad forlade sig på data end på mavefornemmelse.
  5. De transaktionelle opgaver i HR vil blive outsourcet.


Endelig skrev jeg, at 2014 blev året, hvor HR for alvor fik øjnene op for gamification og Big Data.

Til det sidste kan jeg sige: jeg fik mere end rigeligt ret i, at Big Data blev hot stuff i HR verdenen. Aldrig har jeg set så mange artikler om HR Analytics og Big Data som i 2014, mens artikler om HR Gamification syntes at dukke op på en noget mere spredt og uentusiastisk måde. 

Der er heller ingen tvivl om, at rekrutteringsrutinerne begyndte at ændre sig i 2014 og at mange blandt andet susede ud på de sociale medier, ligesom nogle endda begyndte at overveje, hvorvidt en eksamen som teknisk assistent fra 1978 stadig kunne betragtes som et meningsfuldt vurderingskriterium til et job i 2014. Denne meget stærke og meget tydelige bevægelse er ikke slut endnu, men fortsætter i 2015, da der stadig er et stykke vej at tilbagelægge. At poste jobs på LinkedIn er trods alt ikke voldsomt meget mere innovativt end at annoncere dem på Jobindex. 

Med hensyn til udviklingen af HR's forretningskompetence og integreringen af nye kompetencer i HR bakkes denne forudsigelse op af de mange artikler henover sommeren 2014 om en eventuel opsplitning af HR og om nødvendigheden af at have folk med businessbaggrund i HR.  

De to forudsigelser, jeg er mest i tvivl om, er MUS konceptets skæbne samt (den manglende) outsourcingbølge. 

Med hensyn til outsourcing synes jeg stadig, at jeg ser mange HR jobs, som har administration som omdrejningspunkt, og jeg noterer mig også, at disse jobs ikke er placeret hos HR outsourcingpartnere, men derimod i virksomhederne. Hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg derfor ikke, at outsourcingtrenden tog fart i det tempo, jeg havde forventet. Til gengæld er der flere og flere, der bringer eksterne partnere ind til løsning af specifikke projekter og opgaver, som kræver en særlig ekspertise, herunder rekruttering og talentløsninger. 


MUS skema in spe 

Hvad angår MUS er jeg ikke sikker på, hvad status er. Jeg synes ikke rigtigt, at man hører noget om det. Og det er måske godt det samme. I flere og flere amerikanske virksomheder udfaser man til gengæld målrettet de årlige performance reviews for i stedet at satse på hyppigere, kortere og mere uformelle samtaler mellem ledere og medarbejdere, blandt andet fordi man måske har læst denne artikel fra Strategy&


TRENDS 2015

Her kommer de bedste og stærkeste trends for 2015, som på den ene eller den anden måde vil komme til at påvirke HR arbejdet i fremtiden.

Robotterne tager vores arbejde

Ja, den kommer vi ikke udenom. Denne tendens er formentlig, bortset fra Big Data, det mest ombejlede tema i 2014 både i og udenfor HR verdenen. 

Den eksplosive udvikling indenfor især kunstig intelligens betyder, at den fremtidige teknologi ikke længere kun vil aflaste os i forbindelse med manuelt, repetitivt arbejde og overtage det, som jeg lidt uopfindsomt kalder 'dumme-processer', men også vil aflaste os på områder, som vi normalt forbinder med kognitive processer, menneskelig dømmekraft og menneskelig kontekstforståelse. 

Dette perspektiv er svimlende. For det næste spørgsmål er naturligvis: og hvornår bliver computerne så klogere end os mennesker? Ja, nogle mener, at vi for længst har overskredet det punkt, selvom vi ikke er klar over det. Andre, mere benægtende, typer, mener, at det aldrig kommer til at ske. 

For en HR funktion er spørgsmålet naturligvis: hvad gør det ved vores organisationer, vores kulturer og vores talenter, når mennesker og maskiner indenfor en overskuelig årrække skal til at arbejde sammen på præmisser, som læner sig op ad forhold udenfor mennesket? Hvad gør det ved vores menneskelighed, vores erkendelsesformer, vores økosystemer, når robotterne lærer at lære og lynhurtigt bliver mennesket overlegent på afgørende områder?

Jeg er overvejende optimist, da jeg mener, at vi alt for længe, sådan cirka siden Taylors videnskabelige administration blev berømt og udbredt, har behandlet vores medarbejdere som robotter. Det er mit håb, at robotternes og den kunstige intelligens' indtog vil være ensbetydende med, at vi omsider bliver fritaget fra at simulere, at vi er robotter, når vi er på arbejde. 

For vi kan ikke både have robotter og mennesker, som leger robotter. Én af grupperne må vige.

I 2015 og de næste år vil massive investeringer i ny teknologi betyde, at HR folk sammen med virksomhedernes ledergrupper skal beslutte, hvilke af de afledte effekter af den nye teknologi, man vil afbøde eller måske endda forsøge at ændre, og hvilke man vil byde velkommen og glæde sig over. Når varelagre drives af robotter, kundeordrer leveres af droner, biler køres af Google-styresystemer, bilag registreres og konteres af computere og alle folk i butikkerne, på kommunen og i biilletkontorerne er væk, er spørgsmålet: kan vi bruge disse mennesker i andre og måske mere krævende jobs, som opstår i slipstrømmen af den nye, teknologiske indretning, eller skal vi bare sige tak for denne gang?

Mange, ikke alle, men mange, kan meget mere end vi tror. De har bare været vant til at gå rundt med en jobbeskrivelse for R2-D2 i så mange år, at de næsten har glemt, hvordan man gør andet. 


Kurt og Ulla

Jeg kan i den forbindelse anbefale denne artikel fra McKinsey, hvor et panel af dygtige mennesker diskuterer konsekvenserne af robotøkonomien. 

Konkurrenterne stjæler vores talenter

Talent Acquisition handler ikke længere kun om at gøre sig lækker over en bred kam for folk med de rigtige kompetencer og det rette cultural fit. I 2015 går det op for flere og flere, der arbejder med sourcing og rekruttering, at der er et nyt spil undervejs. Et spil, som handler om at håndplukke lige netop de profiler i konkurrentvirksomhederne, som er vitale for konkurrenternes succes.

Det kan være særlige nicheprofiler, som sidder på alt for meget viden om produkter eller processer, eller det kan være ledere af bestemte enheder, som er bærende for organisationens spændstighed, for evnen til at tiltrække high performers eller for virksomhedens troværdighed i markedet og overfor investorer.

Det kan også være nogle i HR.

Den sidste lader vi lige stå et øjeblik. Ikke for at være morsomme, men fordi det er sandt. For hvem hulen skulle ellers være den væsentligste faktor i hver enkelt virksomheds talentøkonomi?

Jeg forstår godt ræsonnementet bag talenttyveriet, som er enkelt: det her er smart, for det giver dobbelt ROI. Dels generer vi konkurrenten, dels polstrer vi os selv.

Nokia skulle have snuppet Steve Jobs, Yahoo skulle have ansat Larry Paige og Blockbuster skulle have bortført en eller anden i Netflix. Så var alt blevet anderledes.  

Eller var det?

Problemet med dette spil er, at erfaringen taler imod det. Man kan ikke altid tage et talent eller en high performer fra en anden virksomhed og tro, at han eller hun vil lave den samme magi i ens egen virksomhed. Jeg har set det ske, og det har andre også. Pludselig virker tryllestøvet ikke længere.

Ikke desto mindre tror jeg på, at 2015 bliver præget af langt mere aggressive metoder på talentområdet, fordi vi er i transition fra et paradigme til et andet, som betyder, at de kompetencer, der blev efterspurgt i forgårs, er ligegyldige i overmorgen, og de kompetencer, vi skal bruge i morgen, ikke fandtes igår.  

Krigen om talenterne skærpes i 2015.

Human Capital bliver en del af årsrapporten

Det har længe undret mig, at vi ikke har flere formelle krav i vores lovgivning om at inddrage relevante people metrics i vores rapportering til omgivelserne. Medarbejderne er mange virksomheders:


  • største investering
  • største risikofaktor
  • væsentligste forudsætning for succes

Hvorfor skal vi ikke redegøre for vores succession plannning, vores leadership pipeline eller vores employer brand value?

I don't get it.

Det er ingen hemmelighed længere, at det i et eller andet omfang er muligt at kvantificere mange af de menneskelige forhold, der er afgørende for virksomhedens nuværende og fremtidige performance, men ingen synes at tillægge disse forhold nogen særlig betydning, når det kommer til stykket.

Som jeg sikkert har kloget dig med før, er der kun to former for kapital i en virksomhed, finansiel kapital og menneskelig kapital, og den første type er der ikke uden den anden. Heldigvis blev jeg for nylig bakket op fra uventet kant, nemlig fra den amerikanske online portal for økonominørder CFO.com, hvor Lauri Bassi publicerede artiklen Why Human Capital Reporting Should Matter to CFOs

Jeg kan se, at det hele peger mere og mere i retning af, at jeg må genforenes med økonomifolkene, som jeg ellers opgav for nogle år siden, fordi de simpelthen var for, ja for usmidige - eller noget i den retning. 

Jeg håber, at de vil tage mig tilbage på trods af alle de gange, jeg har gjort mig morsom på deres bekostning, så derfor skynder jeg mig at sige UNDSKYLD.

I denne sag er det nemlig en god idé at slå pjalterne sammen og forenes om at lave en rapportering, som er mere fyldestgørende og måske ovenikøbet mere retvisende end den eksisterende måde at fortælle om virksomhedens sundhedstilstand på.  


www2.cfo.com

I 2015 finder HR tilbage til økonomifolkene, fordi vi har brug for hinanden til at lære noget mere om vores største aktiv, vores menneskelige kapital, og sammen fortælle vores investorer og andre interessenter om vores fælles opdagelser.  

Purpose og passion bliver vigtigere end performance

Purpose-bølgen har været længe undervejs, men i efteråret 2014 noterede jeg mig, at den fik ekstraordinært meget vind i sejlene, både i Danmark og i udlandet. Efter syv-otte års finanskrisekedelighed er det hele blevet lidt for (ånds)fattigt, lidt for praktisk, lidt for snusfornuftigt. Der er gået for meget management og for meget Toyota Aygo i den.

Det sidste udsagn kan du ikke lægge andre end mig til last, men jeg er en af de få overlevende fra den store cashflow-angstepidemi. Jeg er en af dem, som stadig husker tiden, før angsten greb os alle og holdt os fast i et dødsgreb af selvberheskelse, en tid, hvor nogle stadig turde give den gas. Der var også banditter, bevares, men frygten for at miste kontrollen var generelt mindre.

Vi har fået mere kontrol og måske (derfor) mindre passion. Det er som om, at vi ikke rigtigt har RÅD til at være lidenskabelige længere. Vi lever i en mådeholden tid, en tid, hvor man ikke rutter med noget. Det ses i HR afdelingerne, som i mange mellemstore og små virksomheder er reduceret til et eksistensminimum, og det ses i ledelsen af virksomhederne, som foregår stramt og med øjnene klistret til dashboardet.

Der er et paradoks i det, at vi hele tiden fabler om leadership og besynger the leadership leaders' attributter i bøger, artikler og blogposts, men at det reelt er benhårde managementpraksisser, der driver vores virksomheder. 

Dybest set tror vi, at KPI'er, målinger og dashboards vil redde os, men det er muligvis en vrangforestilling, har blandt sådan en som Jan Molin fra CBS opdaget. Og som tidligere Senior HR Business Partner, nu HR Director, Mija Lønvig Frandsen fra LEGO så fint sagde det i et interview til High Five serien:

Vi kan ikke måle os ud af, at have det godt.

Personligt tror jeg, at vi skal have mad og management for at overleve, men kærlighed, purpose og leadership for at leve. Vi vil alle leve, selvfølgelig vil vi det, og det har vi også fortjent, men først skal vi overleve.   

I 2015 rykker livsprojektet op i rangordenen på virksomhedernes agendaer. Dels fordi det er fornuftigt, dels fordi det er god business. Det koster ikke ekstra at skabe formål og mening i vores medarbejderes arbejdsliv, men det giver nogle arbejdspladser, som folk gider at være på og som de måske ovenikøbet skænker en flig af deres hjerte. 

De virksomheder, der forstår deres formål og fejrer deres passion, flytter sig fra leverpostejens plads i køleskabet.

HR mangfoldighed

Og hvor efterlader alt dette HR? 

Det er et spørgsmål, jeg ikke kan svare på, for hvis der er noget, jeg er blevet klog på i 2014, er det, hvor forskelligt HR arbejdet tænkes, organiseres og udføres rundt omkring. Vi arbejder på en gang meget ens og meget forskelligt, men det er især forskelligheden, jeg er blevet mere opmærksom på.

Der er nogle grundmoduler, nogle basisleverancer, i enhver HR funktion, man ikke slipper udenom, det anerkender jeg, men jeg tror, at vi bliver langt bedre til at bearbejde disse moduler, tilpasse dem og sætte dem sammen på nye måder, så de matcher de konkrete behov og ambitioner, vi møder i vores individuelle virksomheder. 

Det fikserede mindset, der mere eller mindre ukritisk implementerer generiske HR programmer, man har hørt om i en netværksgruppe eller på en HR konference, afløses af et mindset, som på en gang forholder sig nysgerrigt og kritisk til både nye og gamle HR strømninger, og som ikke køber noget, man ikke har brug for, eller viderefører noget, som hænger alle langt ud af halsen.

Vi bliver bedre til at tage udgangspunkt i spørgsmålet eller diagnosen, fremfor i svaret eller behandlingen. Det er også det, der kaldes udefra-og-ind eller kundecentrisk HR, og som har den indbyggede virkning, at det vi leverer, opleves som værdifuldt. Det er ikke altid tilfældet, når vi foreskriver en behandling til nogle, som ikke føler sig syge.

I 2015 bliver vi bedre til at læse vores omgivelser og fortolke vores bidrag ind i den konkrete ramme, vi deler med resten af forretningen, og vi bliver endnu skarpere til at designe skræddersyede processer. 

****
     
Og apropos mangfoldighed: kom nu ud af busken, d'herrer. Ligesom vi trænger til flere kvindelige ledere i vores topledelser og bestyrelser, trænger vi til flere mænd i HR. 

Lad os nu blande os lidt. 
Vi er meget bedre, når vi er blandede.

Og glem ikke, at HR ikke længere er flødeboller med eller uden kokos. Det er business. 


___________________________________________________


Jeg håber, at du kom godt ind i det nye år. Det gjorde jeg, og jeg glæder mig allerede til at dele nyt indhold her på bloggen i 2015.

Husk at du altid er velkommen til at dele dine egne refleksioner i kommentarfeltet, ligesom du altid er velkommen til at kontakte mig privat, hvis der er noget, jeg kan hjælpe dig med.