søndag den 30. november 2014

Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Du kan læse om Gittes begrundelse for at pege på hver enkelt på Gittes egen blog. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det 1. portræt i serien. Næste portræt udkommer den 2. søndag i advent. Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af noget, kan du abonnere på bloggen her.
_______________________________________________________


Inden mødet med Mija Lønvig Frandsen, Senior HR Business Partner i LEGO, griber jeg lejligheden til at cruise lidt rundt i Billund i min bil. Jeg har aldrig tidligere set Billund med en voksens blik, og jeg er meget spændt på, hvad jeg møder. Har LEGO den indflydelse på byen, som man siger den har?

Bortset fra LEGO legetøjet, der kan købes i de fleste af byens butikker (selv hos bageren), de rullende LEGO lastbiler, man ser overalt i trafikken, de engelsktalende mennesker i caféerne, de mange skilte, der viser mod LEGO’s forskellige faciliteter og byggepladsen midt i byen, hvor der opføres et nyt LEGO Brandhouse og hvis indhegning er dekoreret med plakater af alverdens gode LEGO ting, synes jeg ikke, at jeg kan fornemme LEGO’s tilstedeværelse.

Nej, så er Billund vel som enhver anden provinsby. Med dæmpet hastighed i bymidten, et par søvnige kædebutikker og næsten ingen mennesker.

Og alligevel ikke.

For jeg synes godt at man kan være mere end almindeligt stolt over, at man er nabo til den eneste danske virksomhed, som for nylig figurerede på Business Insider's liste over de 100 mest attraktive arbejdsgivere i verden.


LEGO's nye brand house i Billund

Modtagelsen

På LEGO’s parkeringsplads skal man have et gæstekort for at holde. Ellers vanker der parkeringsbøder. Jeg træder ind i forhallen for at hente min parkeringstilladelse, og her overvældes jeg med det samme af rumligheden og den fine udsmykning. I indgangspartiet hænger der et portræt af stifteren, Ole Kirk Christiansen, med inskriptionen ORA ET LABORA (BED OG ARBEJD for dig, der ved en fejl ikke bestod den store latineksamen), som ser så alvorlig ud, som man gjorde dengang, men som også er det eneste strejf af alvor, jeg kan få øje på. For alt andet i receptionsområdet er en leg.

Designet af den klassiske LEGO klods med otte knopper foroven, henholdsvis otte huller forneden, mimes af rummets arkitektur og udsmykning, og på væggen bag de to receptionister er der ophængt et stort LEGO logo, som, og det kan man først se, når man kommer tættere på, er lavet af små LEGO-mænd. Men det allermest forrygende, synes jeg, og det er nok fordi jeg dybest set ikke har meget rumligt talent, er receptionisterne i forhallen.

Jeg modtages således af en ung herre, som ser mig med det samme, anerkender min tilstedeværelse og afventer at jeg nærmer mig hans højglans-gule-halvcirkel-receptions-domæne. Jeg fremfører mit ærinde og jeg virker ventet. Samtidig betror han mig:

’Mija er en travl dame.’  

I det samme kommer en lille kvinde med blankt, sort hår hastende ud i receptionsområdet og læner sig frem mod den unge mand i receptionen, mens hun spørger, om ikke han har nogle billetter i overskud. Han roder lidt rundt på hylderne, men må skuffe hende. Mens han leder, scroller hun op og ned på kalenderen i sin iPhone og jeg kan fortælle dig, at den er TÆT pakket (ja, jeg tror ikke, at hun lægger mærke til, at jeg smugkikker, med det gør jeg). Aftalerne ligger skulder om skulder som små, insisterende blokke af optagethed. Det er sådan, Mija foretrækker det. For nu ved jeg, at det er hende, selvom jeg ikke har set hende før. Det kan jeg bare mærke.


Sådan modtages man i LEGO

Receptionisten, som jeg i mellemtiden har fundet ud af hedder Niels Toppenberg, har ikke de billetter, Mija efterspørger, og hun suser videre. Senere, da vi sidder sammen, fortæller hun mig, at man har fløjet en gut ind fra et andet land, som er kandidat til en vigtig stilling. Han har familien med til jobsamtalen i Billund, og nu skal han og familien naturligvis en tur i Legoland. Der skal billetter til for at blive lukket ind i Legoland, og Mija ser det som sit ansvar at få det hele til at klappe – også selvom hendes chef siger, at hun ind imellem påtager sig for meget.

Mens Mija leder efter nye billetter, underholdes jeg af Niels i receptionen. Den unge herre ved ALT om LEGO’s historie og produkter og pakker alle sine facts ind i en række underholdende anekdoter. Da jeg spørger, om jeg må tage et billede af ham, er det ikke noget problem, for han er vant til at være i medierne. ’Nå?’ siger jeg. ’Det må jeg nok sige.’ 

Det er der en simpel forklaring på. 

Hver gang LEGO holder pressekonference, foregår det nemlig lige foran hans gule reception. Han er så at sige altid random dude in the background, når kameraerne ruller. 

En ubevidst mediestjerne og storyteller.

Fra butiksansat til Senior HRBP

Jeg installeres i et mødelokale bag receptionsområdet, og Mija følger kort tid efter. Hun placerer en uorganiseret stak notater foran sig på bordet og har tydeligvis gjort sig nogle overvejelser og reflekteret over de spørgsmål, jeg sendte per mail, inden vi skulle mødes.  

Men ellers er der ikke meget ved Mijas fremtoning, der indikerer, at hun er typen, der ofte sidder bøjet over pulten i tællelysets skær. For umiddelbart udstråler hun en energi og et tempo, det nok er de færreste beskåret at matche, og som betyder, at hun udgør en markant og iøjnefaldende kontrast til den by, der omgiver hende. 

Jeg ved faktisk ikke, hvor Mija bor, men hvis hun bor i Billund, er hun sikkert i gang med at planlægge en musikfestival, opføre et helt nyt kvarter eller lave en landsdækkende brandingkampagne. Der skal SKE noget og jeg skal lige love for, at der er sket noget i Mijas liv, som har været med til at forme hende til den HR professionelle, hun er i dag.

Intet er imidlertid kommet af sig selv. Mija har aktivt søgt spændingen, udfordringen og chancen hver eneste gang, den har været indenfor rækkevidde. Og at hun nu er i HR, er mere eller mindre en tilfældighed - ligesom det er for mange af os andre.

Men det kommer måske til at ændre sig med de kommende generationer. Således blev jeg, da jeg havde leveret min gæstesnak om HR Metrics & Analytics på Odense Universitet dagen før, jeg besøgte LEGO og Mija, spurgt af en ung, tysk kandidatstuderende, hvordan i alverden jeg kunne arbejde i HR uden en formel HR uddannelse. Det er på en måde et rigtigt godt spørgsmål og på en måde ikke. Faktisk hælder jeg mest til den sidste del af den forrige sætning, men det skulle ikke undre mig, om de næste generationer i HR afdelingerne i højere grad vil være regelrette HR akademikere. 

Hvorvidt det gør noget bedre eller federe, ved jeg ikke. Det må tiden vise.

Mija er heller ikke nogen regelret HR akademiker. Hun starter som ung med at læse erhvervsjura i Aalborg, og søger undervejs, blandt andet på opfordring af en lærer, ind på jurastudiet i Aarhus for at fortsætte studierne. Mija optages på Aarhus Universitet og samtidig – og det er her, det hele efter min mening bliver rimelig vildt – får Mija et job som butikschefsaspirant i JYSK i København. Det vil sige: Mija studerer jura på Aarhus Universitet samtidig med at hun forfølger en lederkarriere i detailbranchen i København.

Hvordan hænger det lige sammen? tænker du måske.

Jamen, der er kun denne ene, klare sammenhæng, som er helt naturlig for Mija:

’Det var spændende, og det MÅTTE jeg bare.’

Mija knokler i JYSK og tager sine eksaminer i Aarhus. Da JYSK tilbyder hende det første butikschefjob, siger hun selvfølgelig ja. Det er jo derfor, hun er der. Mija ansættes som butikschef i butikken i Haslev (hvis du ikke kender Haslev, kan jeg ikke bebrejde dig, og jeg kan derfor oplyse, at byen ligger cirka midt på Sjælland) og heldigvis optages hun nogenlunde samtidig på Københavns Universitet, hvor hun fortsætter sine jurastudier om aftenen. 

Mija tilbydes løbende større butikker i JYSK og ansættes sidenhen som salgschef i Magasin, hvor hun er leder for 120 medarbejdere. Jobbet i Magasin er hun egentlig glad for, men da hendes mand tilbydes en spændende udstationeringsmulighed for JYSK i 2005, rykker Mija og deres lille baby med til Ungarn, og Mija siger farvel til Magasin.

Efter 5 år i Ungarn, hvor Mija opnår at blive HR chef for JYSK Ungarn og Baltikum, vender familien tilbage til Danmark. JYSK designer et job til Mija som HR projektkonsulent i Danmark, men der er ingen tvivl om, at hun har efterladt sit drømmejob et sted sydøst for Danmark.   

Mija har søgt nogle andre jobs i den periode, hvor familien er på vej tilbage til Danmark, blandt andet hos LEGO, ’men de ville ikke have mig og så tænkte jeg, at det måtte de selv om.’

Alligevel bliver Mija kontaktet af LEGO igen cirka 7 måneder senere. LEGO går nemlig med tanker om at åbne en brand store i København og til at løse denne opgave vurderer man, at Mija har den rigtige profil med hendes kombinerede ledelses-, HR- og detailbaggrund.  

Herefter går det stærkt for Mija i LEGO. I 2012 bliver hun udnævnt til HR partner og fra 1. januar i år fungerer Mija som strategisk partner for de to finansfunktioner, Corporate Finance og Group Finance

’Jeg er meget heldig at være HR Business Partner for Finans’, siger Mija. ’Der er så mange spændende udfordringer og situationer, hvor jeg virkelig kan være med til at gøre en forskel.’

Mija foran logoet i receptionen


Vi har en CEO, der prioriterer HR

Der er mange HR professionelle i LEGO. Flere end der er mange andre steder. HR har været et top prioriteret område, siden Jørgen Vig Knudstorp tiltrådte som CEO i 2004. 

’HR har et stærkt mandat på LEGO. Der er nogle, der tidligt har banet vejen for os andre og HR inviteres meget ind. Det gør det bare endnu bedre, at vi har en CEO, der anerkender den værdi, HR bringer til bordet.’

Jeg kan ikke lade være med at spekulere på, om LEGO’s enestående resultatskabelse og overordnede business performance har noget at gøre med satsningen på HR området?

Det ved andre naturligvis bedre end jeg, men det er en tanke, som jeg har svært ved at slippe igen, da jeg kører fra Billund sent på eftermiddagen.

Særligt efter at jeg har mødt Mija, som beskriver sin funktion på denne måde:

’Jeg er den, der løber foran bilen og viser, hvor vi kan køre hen, mens personalekonsulenten er den, der sidder på bagsædet.’

Mija illustrerer med sit bil-billede den proaktive side af jobbet som HRBP. Hun ser også sig selv som Batmans Robin eller enableren, som baner vejen, skaber muligheden, udnytter potentialet. Endelig ser hun sin rolle som en rolle, der sikrer sammenhængskraften i relationen HR og forretning. Men der er ingen tvivl om, at det er forretningen, der fylder mest i Mijas selvforståelse og handlinger:

’Jeg skaber tid og rum til lederskab. Jeg laver strategieksekvering. Jeg skaber værdi fremfor blot at tilføje den.’

Selvom det er fuldstændig indlysende for Mija selv, hvad hun laver, er det svært for hende at forklare børnene derhjemme, hvad hendes job egentlig går ud på. De har et indtryk af, at hun er en klassisk HR dame, der hyrer og fyrer, og indtil videre lader hun dem forblive i troen. Det er nemmere.

’Jeg tager ikke 1:1 sager, med mindre de har strategisk eller organisatorisk betydning. Jeg laver ikke rekruttering og den slags, med mindre det drejer sig om lynchpin positions. Det har vi nogle dygtige, interne eksperter, der tager sig af. Til gengæld sørger jeg for, at lederne udvikler sig derhen, hvor LEGO og de ønsker at være.’

(Til dig, der ikke har English som corporate language, kan jeg oplyse, at lynchpin positions er strategisk afgørende stillinger).

Identiteten 

Og det tætte samarbejde med LEGO’s ledere er et af de områder, der fylder mest: 

’Nogle gange kan man godt blive lidt skræmt ved tanken om, at man i HRBP rollen skal rådgive tunge Senior ledere, som har arbejdet sig op gennem linjen og som organisatorisk og erfaringsmæssigt ligger flere niveauer over en selv. Men så må man bare tænke på, at det er sundt for de fleste, selv de dygtigste, at få en second opinion, og at man på den måde faktisk gør en forskel. Desuden gør min egen ledelsesbaggrund, at jeg, når det virkelig gælder, ikke er bange for noget, og at det, som jeg giver dem, opfattes som værdifuldt.’

Det har Mija måske ret i, det med ledelsesbaggrunden, men jeg vil tillade mig at tilføje, at det også er noget i Mijas karakter, som gør, at det ikke er noget problem for hende at opbygge tillid og credibility blandt sine samarbejdspartnere i organisationen. Hun udstråler en selvtillid, en handlekraft og en målrettethed, som mange af de ledere, jeg har mødt gennem tiden, burde misunde hende. 

Blandt mennesker udenfor HR er jeg ofte stødt på undren over, hvordan HR folk kan mene, at de er de bedste til at udvikle talenter i de tilfælde, hvor de ikke selv er talenter, at de er de bedste til at coache ledere i de tilfælde, hvor de ikke selv er ledere, og at de er de bedste til at vurdere andres performance i de tilfælde, hvor de selv er low performere.    

Og jeg må tilstå, at jeg har haft svært ved at forklare mig og svare ordentligt på spørgsmålet. Jeg anerkender, at man kan tilegne sig alverdens teoretiske apparater, men jeg tror ikke på, at teoretisk indsigt er en tilstrækkelig betingelse for at skabe værdi. Jeg tror, at man skal være der selv, mærke det selv, bøvle med det selv. In some way.

Mija har bøvlet med det hele, men lige netop i hendes tilfælde, tror jeg faktisk, at det er underordnet, om hun formelt set har haft en ledertitel eller ej. For hun ER en leder - blandt andre ledere. Det er måske også derfor, at hun siger:

’Du får ikke mandatet forærende. Du skal tage det. Gøre dig fortjent til det.’

HR partnere

Mija har for nylig haft til opgave at rekruttere en kollega til en ledig HR partner stilling, men det har været svært, for:

’Der er alt for mange HR folk, der har levet hele deres liv indenfor HR. De har simpelthen ikke tilstrækkelig forretningsforståelse.’

Titel- og HR begrebs-inflationen (ja, det irriterer også mig) gør det ikke nemmere:

’Det er mennesker med HR partner baggrund, der søger et HR partner job hos os, men meget få af dem har business partner mindset’et. HR partner titlen er blevet en floskel. Det er åbenbart et tabu at være operationel og transaktionel nu om stunder. Alle skal være partnere.’

Når det er sagt, er det dog også vigtig for Mija at pointere, at: 

’De, der arbejder med HR Services og HR Operations, er også super vigtige. De er maskinrummet, der får det hele til at glide, og uden dem var vi alle sammen på den.’

Nej, vi kan ikke undvære de operationelle folk, men det bedste for alle parter ville måske være at kalde tingene ved rette navn. Personligt har jeg længe været træt af udhulingen af HR begrebet. Når man kan se, at der søges HR konsulenter (ikke HR partnere trods alt, men det kommer vel lige rundt om hjørnet) til at lave løn og søge refusioner, er inflationen simpelthen gået for vidt. 

Bortset fra titel- og begrebsforvirringen, som trods alt er et mindre problem, ser Mija manglende forretningsforståelse og evnen til at koble forretningen sammen med HR kompetencen som et lidt mere alvorligt problem for HR. For det, som alle virksomheder har brug for, er HR I forretningen:

’Hvis ikke du kan spille med på forretningens banehalvdel, får du slet ikke adgang. Og så taber begge parter.’

Det er altså en win-win situation at få skærpet HR folkenes kommercielle bevidsthed, og, vil jeg tilføje, måske i virkeligheden et fælles anliggende, en fælles forretningsudfordring.   

LEGO’s engagement og Mijas intuition

LEGO’s største udfordring lige nu er at skabe tid og rum til lederskab. Dernæst kommer engagementet og talenterne. For nylig kunne vi læse artikler om LEGO koncernens udmattede medarbejdere og Mija kommenterer historien på denne måde:

’Globalisering og kontinuerlig forandring gør ondt på people kontoen.’

Det er da også som følge af netop disse to tendenser, at det er så vigtigt, at der afsættes tid til at lede, for ’vi kan ikke måle os ud af at have det godt. Det kræver, at vi kommer ud og mærker de mennesker, vi har ansat.’

Nej, målinger er ikke alt. Det kan I godt skrive jer bag øret, alle I Analytics folk, der for øjeblikket suser rundt og mener, at I kan svare på, hvis ikke alt, så dog det meste, ved hjælp af data, statistik og algoritmer. Det er ikke lige dér, at Mija ser sig selv. Tværtimod har hun en intuition, som er så skarp, at den næsten kan virke skræmmende: 

’Jeg er så intuitiv, at jeg nogle gange kan have svært ved at forklare mig faktuelt - selv om jeg har ret.’

På grund af hendes stærke intuition og hende smittende begejstring, har Gitte Mandrup peget på Mija til High Five serien, mener Mija, men så er det nok også, fordi hun ikke er bange for at stikke næsen frem og sige sin mening. Endelig er Mija sådan en type, der både kan flyve højt og lavt, det vil sige både tænke strategisk-visionært - og eksekvere.

Især den sidste del er en efterspurgt vare i virksomheder over hele verden og der, hvor det hele som regel strander. Som Jamie Dimon, CEO i JPMorgan Chase, har sagt: 

I’d rather have a first-rate execution and second-rate strategy any time than a brilliant idea and mediocre management.

Mija er dog langt fra middelmådig, og på den måde passer hun godt til LEGO, om end hun også kan være en udfordring for sine omgivelser, fordi hun, som Gitte Mandrup siger, ’er en meget modig, no-nonsense person, der tør udfordre det givne.’ 

Mija tør også stille op til en selfie

Da jeg kører fra Billund mod Sjælland denne sene efterårseftermiddag, hvor mørket lægger sig tidligt over vejene, kan jeg ikke lade være med at tænke på, at det på sin vis er en lettelse at vide, at der er nogle mennesker derude, som har snuden sikkert begravet i sporet til HR’s fremtid. Det er mennesker, der som Mija ikke er bange for at satse sig selv, som er frygtløst til stede i organisationens brændpunkter og som er sikre på, at det, de har at tilbyde, skaber en tydelig og konkret værdi.   

***

Om præcis en uge, den 2. søndag i advent, kommer det næste portræt af en af de bedste i HR. Han har skabt en stille revolution i sin organisation og han er ikke bange for at fylde på en god måde.

Stay tuned. 


________________________________________________________


Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR www.hrbusinessboost.dk, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. Du kan kontakte Gitte Mandrup per e-mail gm@gittemandrup.dk og følge hende på Twitter @GitteMandrup .



________________________________________________________



onsdag den 26. november 2014

Den næste generation af CEO's kommer fra HR

CHRO's (Chief Human Resources Officers) er for nylig blevet udråbt til at være CEO'ens nærmeste allierede - og måske også oplagte efterfølger - i en artikel af Dave Ulrich og Ellie Filler fra Korn Ferry Institute med overskriften CEOs and CHROs - Crucial Allies and Potential Successors

Dave Ulrich behøver vist ingen nærmere præsentation, men om Ellie Filler kan jeg sige, at hun er seniorkonsulent i Korn Ferry og ekspert i at rekruttere CHROs til globale virksomheder. De to makkere har taget udgangspunkt i et omfattende datasæt, indsamlet af Korn Ferry, og i Ulrichs og RBL Group's egen research og forskning. 

De bedste topledere har fælles kompetenceregister

Korn Ferrys data viser, at top 10% blandt alle typer topledere, det vil sige både CEO's, CHRO's, CFO's (Chief Financial Officers), CIO's (Chief Information Officers), CMO's (Chief Marketing Officers) og COO's (Chief Operational Officers) deler disse seks karakteristika:

  • tolerance overfor flertydighed - befinder sig godt ved at præstere i en kontekst af uvished og forandring og omgiver sig med mennesker, der ikke ligner dem selv
  • empati - forstår egne og andres svagheder og styrker og er verdensmestre i at spotte talent
  • selvtillid - tør løbe en risiko og træffe en beslutning
  • stabilitet under pres - tåler pres uden at flippe ud
  • energi - bevarer den fysiske og mentale energi, selv når dagene er lange og udmattende
  • tilpasningsevne - tilpasser sig hurtigt forskellige situationer og accepterer mangfoldigheden af synspunkter og indfaldsvinkler 

Man ser altså mere udviklede niveauer af disse adfærdstræk blandt de bedst performende C-people end blandt øvrige, knap så high flying, topledere. 

Hvis vi tager de rene HR kompetencer, så viser Ulrichs forskning til gengæld, at de bedste HR professionelle bemestrer følgende seks roller (som i øvrigt også er afgørende for at lykkes som CEO):

  • strategisk angrebsspiller - bidrager til at fokusere den strategiske retning  
  • troværdig indpisker - opbygger tillidsfulde relationer til interne og eksterne interessenter
  • kapabilitetsudvikler - anerkender kulturens betydning for virksomhedens performance og ændrer den om nødvendigt
  • HR innovator og integrator - aligner HR praksisser indbyrdes og med organisationens behov
  • forandringsmester - initierer og implementerer forandringer  
  • teknologifortaler - bruger workforce analytics og scorecards til at foretage evidensbaserede beslutninger

(Du kan læse mere om de seks roller og Ulrichs seneste bog Udefra og ind her).

Det interessante er, at CEO'en og CHRO'en trækker på det samme kompetenceregister for at få succes i deres respektive roller, og det gør de øvrige executives for så vidt også. Konklusionen er, at på executive niveau minder de forskellige C-profiler mere om hinanden end de adskiller sig fra hinanden og den profil, der, bortset fra COO'en, minder mest om CEO'ens, er: CHRO'en. 

HR damen.

Og ja, jeg må gerne sige dame, for CHRO'en er den af alle executives, der som oftest er en kvinde. Nærmere bestemt er 42% af alle CHRO's kvinder. Herefter kommer CMO'en, som i 17% af tilfældene er en kvinde, efterfulgt af CEO'en, hvis hjørnekontor i 13% af tilfældene bebos af en kvinde. CFO'en ligger nederst i bunken med kun 10% kvinder på denne post.


Lånt fra Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's, hbr.org

Allerede nu kan man måske ane, hvor mange problemer, det vil løse at udpege nogle flere CHRO's til at stå i spidsen for virksomhederne. Det vil i al fald løsne grebet om den manglende kønslige balance rundt omkring på direktionsgangene, ligesom det muligvis vil give bedre strategiimplementering, forudsat det antages og anerkendes, at det er mennesker i organisationen, der eksekverer strategien. 

Den traditionelle vej ind i CEO rollen er gennem salg/marketing, drift eller Finans. Det er imidlertid ikke længere tilstrækkeligt at have indsigt i kunder, produkter og økonomiske nøgletal. For, som de to forfattere skriver:

Creating the right organization is less about structure—roles, responsibilities, and rules—and more about capabilities—that is, talent, leadership, and culture. Drafting an organizational chart that lays out who reports to whom is less important than creating a corporate identity that communicates the expectations of the firm’s brand to customers and the expectations of the firm’s culture to employees.

Andre ligheder og forskelle mellem toplederprofilerne

Vurderingen af de dygtigste topledere er delt op i tre kategorier:

  • udadrettet adfærd: ledelse af andre og måden, hvorpå der opnås indflydelse 
  • refleksiv adfærd: måden at tænke og træffe beslutninger på
  • personlige adfærdstræk: emotionelle præferencer, som indirekte påvirker individets ledelseskompetence 



Hvad angår den udadrettede adfærd og de personlige, emotionelle træk, er der størst sammenfald mellem COO'en og CEO'en. Hvad angår måden at tænke og træffe beslutninger på, er der en meget tydelig overensstemmelse mellem CEO'en og CHRO'ens profiler. 

Samlet set er de bedste CHRO's mere lig de bedste CEO's end både de bedste CFO's, de bedste CMO's og de bedste CIO's. 



Lånt fra CEO's and CHRO's, Korn Ferry Institute

CEO'en har det tilfælles med CHRO'en, at de begge vægter sociale kompetencer højt i deres lederskab. Det gør marketingdirektøren også, mens de tre andre, lidt mere tørre, typer, sakker agterud på socialiseringsfaktoren. Særligt CFO'en har svært ved at hænge på her. Det samme gælder inddragelse og involvering af andre, som både CEO og CHRO prioriterer langt mere end de øvrige profiler, og i særdeleshed langt mere end CIO'en, som ikke ser den store fordel i at involvere andre i sine gøremål og ledelsesbeslutninger.

Hvad angår de emotionelle kompetencer, har CHRO'en og CEO'en det tilfælles, at de er langt mere tilpasse med flertydighed end de øvrige profiler, ligesom de begge lægger stor vægt på et højt energiniveau. Det sidste gør de igen sammen med CMO'en, mens især CFO'en ikke har det store behov for en energisk approach. I øvrigt er det tydeligt, hvad CFO'en angår, at hun eller som oftest han er den, der prioriterer modstandskraft overfor pres mest i sin adfærd og samtidig den, der har mindst behov for at træffe beslutninger på lidt pebrede grundlag.

Det kommer vist ikke som nogen stor overraskelse.   

COO'en er den mest handlingsorienterede af alle profiler og flagrer lidt for sig selv på dette parameter, mens CIO'en er den, der føler sig mindst tilskyndet til handling. Til gengæld er CIO'en sammen med CHRO'en den af alle profiler, der lægger mest vægt på evnen til at rumme kompleksitet, ligesom de to går hånd i hånd i forbindelse med prioriteringen af egen fleksibilitet. CEO'en og CHRO'en er til gengæld enige om, hvor meget kreativitet betyder for udøvelsen af deres job, og her står COO'en helt af, for han eller hun er den, der vægter kreativitet mindst af de seks profiler. Inklusiv CFO'en!

(Undskyld - jeg kan ikke lade være. Det er fordi, jeg holder så meget af dem).

_______________________________________________________


Du kan selv læse videre i white paperen her, ligesom jeg kan anbefale artiklen Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's fra Harvard Business Review, som kommenterer den nye research fra Ulrich og Filler.

Endelig vil jeg henlede din opmærksomhed på blogindlægget What Gives HR a "Seat At The Table"; The Function or Its Leader?, som er et kort, godt og thought provoking indlæg. 

Kan det virkelig være rigtigt, som forfatteren David Wexler skriver, at:

So, in answer to the question: "What gives HR a seat at the table...its leader, or the function"?, those who are already there; are trusted and value-adding contributors to the CEO, executive team, and Board successfully fulfilling their mandates know the answer. It's the CHRO.

Jeg har altid ment, at det er tæt på umuligt at være en fremragende leder i en dysfunktionel organisation. Det holder jeg indtil videre fast i. Der er ingen tvivl om, at nogle individer kan flytte meget, mens andre kan flytte lidt, men ingen kan gøre det alene.

Som bekendt er Superman i virkeligheden en tegneseriefigur.

________________________________________________________


Hvis det skulle have forbigået din opmærksomhed, vil jeg her på falderebet minde dig om, at det er 1. søndag i advent den førstkommende søndag. Har du adventspakkerne klar til dine kære?





Det har jeg, ligesom jeg har adventspakkerne klar til dig. På søndag åbnes den første låge i adventskalenderen High Five. Bag lågen findes et portræt af en de bedste HR professionelle i Danmark lige nu. Den første bedste er ikke CHRO, men hun har stensikkert noget at byde på, som er ud over det sædvanlige.

Følg med fra på søndag i årets bedste adventskalender, som er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup.

Vi ses på søndag.







søndag den 16. november 2014

At ansætte flere HR folk kan være risky business

For mange år siden kaldte jeg min daværende chef en stor idiot som kulminationen på en dum konfrontation. Jeg kan ikke selv huske de eksakte ord, men det kan en tidligere kollega, som sammen med cirka tyve andre overhørte meningsudvekslingen, der fandt sted på arbejdspladsen.

Det var en grænseoverskridende og meget ubehagelig situation. Ikke fordi chefen var min chef og jeg frygtede konsekvenserne, men fordi et skænderi er en meget privat og følelsesladet situation mellem to mennesker. Han havde tiltvunget sig adgang til min intimsfære og jeg til hans, og to verdener, der burde være adskilt, var flydt sammen. 

Not good.

De hårde ord var affødt af en helt igennem urimelig og uretfærdig bemærkning fra hans side, og noget i min reaktion må have fået ham til at erkende sit faux pas, for han tog idiot-ordet til sig uden kommentarer. Senere på dagen bankede han på døren til mit kontor og undskyldte.

Jeg undskyldte ikke. 

Men det fortryder jeg. For han var et menneske og han sagde undskyld. Mere kan man ikke forlange.

Vi kan alle tage fejl

I hvor mange organisationer kan man forestille sig, at en chef vil finde sig i at blive kaldt en idiot? Du skal ikke gå ud at teste det, det vil jeg virkelig ikke anbefale, at du gør, men min antagelse er, at vi er tæt på promillegrænsen. 

Det synes jeg er værd at tænke over. For ind imellem ER chefer idioter. 

Det er vi alle. 

Hvis ikke vi må sige til dem, vi sponserer, følger eller måske ligefrem holder af, at de balancerer på kanten af idioti, når de gør det, bliver deres sidespor bare mere og mere tåbeligt og måske endda ophøjet til skønhed, sandhed eller nødvendighed (tænk bare på 1864, som jeg personligt droppede, da Lars Mikkelsen døde i andet afsnit. Der vidste jeg, at det ville løbe af sporet.). 

Og det er på sin vis det, der sker de steder, hvor dysfunktionelle grupper og sammenhænge opstår. I familier, skoleklasser, teams og organisationer. Noget dumt får lov at passere og jo flere gange, det tillades at materialisere sig, desto mere acceptabelt, sandt og i orden bliver det.

Selvom det slet ikke er i orden. 

For eksempel undrer jeg mig løbende over, at vi fortsat accepterer de åbenlyst ukloge systemer, som mange af vores organisationer er bygget op omkring, og som betyder, at en overflod af menneskelige ressourcer og menneskeligt engagement går tabt. 



Article cover image

Det er virkelig underligt, at Annemette hver dag møder på arbejde kl. 08:01 og går igen kl. 15:59, men at hun udenfor arbejdet kan bruge mange, lange aftener og weekender på at arrangere den årlige landsbyfest, være holdleder for lilleputholdet og samle ind til Røde Kors.

Det er meget mærkeligt, at Tobias hver dag udfører sine sædvanlige rutineopgaver på samme måde, som han gjorde i går, men at han udenfor arbejdet er formand for kommunens innovationsudvalg, bidrager aktivt til et online nudge forum og kæmper for en mere fremsynet folkeskole.         

Og det er godt nok besynderligt, at Karin er afvisende og indadvendt hele dagen på arbejdet, men at hun i sin fritid er besøgsven for ensomme gamle, skuespiller i den lokale amatørrevy og altid har naboungerne på besøg.


Ja, det er alt sammen uforståeligt.

Eller også er det bare helt nødvendigt. For: 

  • Annemette er blevet fortalt, at det eneste, der betyder noget, er, at man møder til tiden og passer sit arbejde (fordi chefen har en forestilling om, at fysisk tilstedeværelse korrelerer med indsats)
  • Tobias er blevet fortalt, at de systemer, der allerede er udviklet, er de bedste (fordi systemerne er opfundet af chefen, som beyond doubt er den klogeste) 
  • Karin er blevet fortalt, at man helst ser, at medarbejderne ikke snakker for meget (fordi chefen er sikker på, at snak er uforeneligt med produktion)  

Disse chefer er bestemt ikke idioter. De har bare nogle tåbelige antagelser. Nogle antagelser, som, hvis man er tilstrækkeligt uheldig, bevirker, at man får en middelmådig leverance og driver en middelmådig virksomhed.

Og det kan jo være godt nok, hvis det er der, man vil være, og ingen tør sige, at man er en tumpe. 

Succesfulde virksomheder har store HR populationer 

Men hvis man ønsker noget andet, er det nødvendigt at have et stærkt, modigt og også tilstrækkelig talstærkt HR team, som kan adressere problemet. En af den HR professionelles vigtigste opgaver er nemlig at udfordre, uddybe og nuancere den måske efterhånden temmelig anløbne eller forældede sandhed, man ellers trives så godt med, men som fastholder en i et crowded og kedeligt område i enhver normalfordelingskurves midte.

De klogeste, mest innovative og mest succesfulde virksomheder i Danmark har fundet ud af, hvad der skal til for at løfte sig fra leverpostejen. De har nemlig - og det ved enhver - en større HR population end andre. I fald man har ambitioner om at forlade den kedelige plads i midten, hvor sådan nogle chefer som Annemettes, Tobias' og Karins' holder til, er den oplagte løsning derfor at ansætte nogle flere i HR. 

Jeg har længe har haft lyst til at hovere over denne fremragende indsigt, men i sidste sekund besluttede jeg mig alligevel for at undersøge sagen. Solide grundlag er trods alt bedre end løse. Det, som jeg søgte et bevis for, var den helt igennem fornuftige antagelse, at:
g 
  • jo flere HR folk, desto bedre business performance

Før jeg afslører resultatet af min undersøgelse, har jeg dog en bøn: kan vi ikke snart få etableret en funktion, som har til opgave at udfordre HR folkenes egne tåbelige antagelser? Det tror jeg, er nødvendigt og lige om lidt, vil du forstå hvorfor.


For resultatet af min undersøgelse viser, og jeg starter med at give dig the executive summary: 

- min antagelse er kun delvist sand - og for så vidt jeg ikke ved, om man kan sige, at noget er delvist sandt, kan vi også bare sige, at den er skudt ned.  

For det, som jeg har fundet ud af*, er, at der er en tendens til, at:

  • de bedst performende virksomheder i Danmark har forholdsmæssigt flere HR folk end de middelmådige performere (dem der driver rundt i nærheden af medianen)
  • de middelmådige performere er tendensløse - de ligger spredt ud over hele spektret fra cirka 50 til +350 medarbejdere per HR medarbejder
  • størsteparten af de dårligst performende virksomheder i Danmark har ligeså mange HR folk som de bedst performende - og resten drysser rundt i den øvrige del af koordinatsystemet sammen med de middelmådige

Det er helt tydeligt, at de bedst performende har flere HR medarbejdere end de middelmådige, men der, hvor min antagelse ikke holder hele vejen hjem, er, at det har en forholdsvis stor del af de dårlige også! 

Selvom en overvældende majoritet (18 ud af 20) blandt de bedst performende opererer med en bekvem HR ratio, har næsten halvdelen (11 ud af 20) af de dårlige performere ligeså imponerende HR besætninger. Risikoen for at sejle ud over kanten og lige lukt i afgrunden er altså forholdsvis stor for de middelmådigt performende virksomheder, såfremt de skulle overveje a) at udvide deres HR funktioner og b) at tro på relationen.

Vi ved fra adfærdspsykologien, at man er langt mindre risikovillig, når man er i fare for at miste noget, man allerede har, end når man forsøger at opnå noget, man ikke har endnu. Det er måske den skjulte, men egentlige, årsag til, at man holder igen med at booste HR området blandt de præstationslunkne virksomheder? 

Det kan nok være, at man ikke er verdensmester, men man har til gengæld heller ikke lyst til at løbe risikoen for at blive årets taber. Dataene viser jo, at mange HR folk er lig med øget risiko for failure.  

Selvom vi ikke må glemme, at chancen for succes er større. Trods alt.

Jeg vil fortsætte mine undersøgelser - og naturligvis holde dig opdateret - men indtil der foreligger nye resultater, vil jeg støtte mig til følgende nye, og måske ikke helt tossede, hypotese:

  • det er kombinationen af antallet af HR folk og kvaliteten af det HR arbejde, der udføres, som påvirker virksomhedens resultatskabelse - og måske især det sidste

Men, og det er vigtigt at notere sig: der findes altid afstikkere, der ikke harmonerer med statistikken. Der findes godt kørende virksomheder, som aldrig har hørt om HR-fænomenet eller som har fravalgt det, og der findes virksomheder med sublime HR funktioner, som alligevel ikke rigtigt kan få noget til at virke.

(Den sidste del bliver jeg nødt til at have med på grund af min egen historie.) 

Når vi laver denne type research er det imidlertid ikke afstikkerne, vi interesserer os for. Det er mønstrene og svaret fra skoven.

Vi kan alle blive klogere

Det er ikke sjovt at droppe sine antagelser. Antagelser er ligesom vaner og der er en årsag til, at slankeindustrien er så stor, som den er. 

På den anden side har man heller ikke lyst til at gå rundt og være en af de der dødssyge typer, der anfægter alt, tvivler på alt og ikke tror på noget.

Sådan nogle mennesker er næsten mere belastende end dem, der tror på det forkerte.

Ikke desto mindre vil jeg opfordre dig til at tage bare én af dine antagelser en gang i løbet af næste uge og underkaste den en nærmere undersøgelse. 




Måske er du sikker på, at december måneds julefrokost er årets højdepunkt (men i virkeligheden betragter alle, bortset fra dem under 21, julefrokosten som årets lavpunkt); måske ved du, at jeres sociale medier politikker virker afskrækkende på alle de hængerøve (du har ansat), der kunne finde på at bruge dit lønbudget på at hænge ud med andre hængerøve på Facebook i arbejdstiden (men i virkeligheden har de alle deres egen devices med på arbejde, som du ikke kan kontrollere); eller måske er det din opfattelse, at dit MUS koncept skaber gode dialoger, udvikling og arbejdsglæde (men i virkeligheden er både medarbejdere og ledere for en gangs skyld enige: det stinker).  

Det er en rigtig god øvelse, som kun vil gøre dig klogere.  

Noget af det, der på det sidste har gjort mig klogere, er, bortset fra den føromtalte undersøgelse, en række samtaler, jeg har haft med nogle af de bedste HR folk i Danmark lige nu. Det, der adskiller dem fra sådan en som mig, er, at de ikke løber rundt med halve vinde, men koncentrerer sig om det, der virker i lige netop deres organisationer. 

Indtil vi ses igen, kan du derfor glæde dig til at følge årets adventskalender, High Five, som i en række artikler i december måned portrætterer fem dygtige HR professionelle, som alle har skabt fremragende resultater på hver deres måde. Serien starter den 1. søndag i advent her på bloggen og er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, Forretningsdrevet HR

Du kan læse Gittes præsentation af High Five her.




____________________________________________________________

Har I husket jeres noteapparat? spurgte min latinlærer altid i starten af timen.

Her er det:

* Jeg brugte blandt andet Børsens Top 1000LinkedIn og virksomhedernes egne hjemmesider som datakilder. Ud af Top 1000 virksomhederne undersøgte jeg de 20 virksomheder med det bedste bundlinjeresultat i 2013, de 20 virksomheder med det dårligste bundlinjeresultat i 2013 og de 20 virksomheder omkring medianen.  

En dugfrisk undersøgelse, foretaget af Bloomberg BNA, viser i øvrigt, at den gennemsnitlige HR ratio i amerikanske virksomheder nu er 1,3 HR medarbejder per 100 medarbejdere, og at forholdet er i en gunstig udvikling for HR. Der ansættes altså forholdsmæssigt flere HR folk end der ansættes andre profiler.