torsdag den 30. oktober 2014

Den ufiltrerede sandhed om rekruttering

Ja, det måtte jo komme: mine ufiltrerede og som altid stærkt subjektive observationer fra felten, hvor jeg i fuldt ornat og med en bajonet i tasken kæmper mig frem gennem jobmudderet sammen med resten af kompagniet, som alle slås med en grundlæggende forkerthed, tydelige mangler og alt for lidt fit. 

Men i virkeligheden er det ikke så slemt. Det er faktisk langt bedre, end jeg havde forestillet mig.


En typisk arbejdsløs

Faste læsere - som der bliver flere og flere af, og tak for det - vil vide, at jeg blev fritstillet i juli måned og at jeg derefter tog på ferie. Efter jeg kom hjem fra ferie, arrangerede jeg en workshop, skrev nogle artikler og holdt en gæsteforelæsning. Jeg meldte mig også til et engelskkursus, fik en killing, startede en produktion af kokostoppe og deltog i en lang række gode møder og samtaler. 

Og så søgte jeg nogle jobs.

Og jeg kan nu bekræfte, at ethvert forlydende om, at the hiring process is broken, kun er delvist sandt.

Helt basalt er det min oplevelse, at rekruttering foregår professionelt og respektfuldt og at man i to ud af tre tilfælde får en ordentlig dialog og en ordentlig tilbagemelding. 

Hvorfor ikke i tre ud af tre tilfælde? 

Ja, det kan jeg ikke svare på. Det er et af den slags spørgsmål, der sejler rundt i et solsystem for sig selv eller måske snarere over det hele ligesom cloud computing og Big Data.

Findes der en hemmelig standard for udvælgelse? 


Noget tyder på, at flere og flere virksomheder outsourcer deres rekrutteringsforretning. Jeg møder i al fald flere eksterne end interne rekrutteringsfolk .

Uanset om man har den ene eller den anden type recruiters til at varetage opgaven, vil jeg imidlertid tillade mig at give dette ene - men gode - råd:

Vælg jeres rekrutteringsfolk med omhu. Recruiteren repræsenterer ikke bare virksomhedens brand, men også dens behov, og hvis recruiteren er en spade, er det ikke uden risiko at placere ham eller hende alene i et rum med - og heri består risikoen - en skovl af en kandidat. 

For så er det kun de aftalte udvælgelseskriterier, der kan redde situationen.

Og udvælgelseskriterierne, der arbejdes med i en rekrutteringsproces - og dette siger jeg både fra den ene og den anden side af bordet - forekommer desværre ofte generiske, udokumenterede og tamme.

Det er ikke svært at sandsynliggøre min hypotese. Bare se på jobannoncerne. De er stort set skrevet af efter hinanden. 

Har alle brug for det samme? 

Det tror jeg ikke på. Men jeg tror på, at vi tror på, at det eneste, der kan redde os, er at få det samme, som de andre har.

Det gælder i mange af livets forhold.

Mødet med virkeligheden

For et par år siden besluttede min mand og jeg, at vi ville sælge vores byhus og etablere en ny livsstil på landet. Vi havde naturligvis en lang række krav til vores nye sted og tog målrettet ud og så på huse, som levede op til de krav, vi havde siddet hjemme i stuen og formuleret - eller forhandlet - over kaffen.  

Da vi kom ud af røret, fandt vi dog ret hurtigt ud af, at ganske få af vores oprindelige krav var interessante og relevante, når det kom til stykket, og at det i virkeligheden var nogle helt andre forhold, der betød noget.   

Hvad var det, der gav os den erkendelse?

Det var mødet med virkeligheden. 

For det viste sig nemlig, at det alligevel ikke var så vigtigt, at der var to badeværelser, hvis der var mulighed for at bygge et ekstra selv. Det var alligevel ikke så vigtigt, at der var plads til fire børn, for undervejs meldte de to største ud, at de flyttede hjemmefra. Og det var alligevel ikke så vigtigt, at huset var i et plan, for vi kunne nok komme op og ned af en trappe i 30-40 år endnu.

Til gengæld blev vi langt bedre til at spotte muligheder og potentiale i det, vi så. 

Hvis huset grundlæggende var sundt og udsigten og naturen omkring huset var i orden, kunne vi skabe hvad som helst, hvor som helst.

Hvad vi virkelig har brug for

Hvis du læser min blog jævnligt, vil du lige om lidt genkende én af mine kæpheste, som jævnligt kommer ud af stalden, og så er du naturligvis velkommen til at springe afsnittet over. Hvis du er ny læser, derimod, skal du helt afgjort have det næste med.

Her kommer det:

Medmindre kandidatkravene er afprøvet eller afledt fra observationer i vores egne organisationer (og hvis de er, bøjer jeg mig naturligvis), har vi et meget spinkelt grundlag for at mene, at en kandidat til en lederstilling, som har 9 år og 10 måneders brancheerfaring, vil performe dårligere (eller bedre) i vores organisation end en kandidat med 10 års brancheerfaring. 

Vi har et meget spinkelt grundlag for at mene, at en 42 årig bliver en bedre receptionist end en 62 årig. 

Og vi har et meget spinkelt grundlag for at mene, at en MBA-dimittend præsterer bedre end en skolelærer i et key account job.

Vi har nogle kriterier, vi lægger til grund for udvælgelsen, når vi rekrutterer, og disse kan bringe os nærmere på sandheden, holde os på en armslængde af sandheden eller endda trække os længere væk fra sandheden. 

Hvis min mand og jeg havde holdt os til de kriterier, der var på vores oprindelige liste, havde vi aldrig fundet det rigtige hus. 

Vores kriterier havde ledt os på afveje. 


Mange af vores krav og betingelser udspringer af konventionel, fastlåst og uopfindsom tænkning. De udspringer af, at vi sidder hjemme i stuen, taget til fange af de givne omstændigheder, og brygger kravene sammen. Og de udspringer af manglende forståelse for, hvad det egentlig er, vi har behov for.




Man har ikke behov for en receptionist under 50. 

Man har til gengæld behov for en person, der kan få enhver, der træder ind i virksomhedens forhal til at føle sig hjemme, velkommen, mødt. Man har brug for en person, som kan afspejle og udfylde virksomhedens identitet og værdier på en autentisk og nærværende måde i dette, måske første, fysiske møde med virksomheden. 

Det er det, man har brug for. 

Men det er selvfølgelig lidt mere bøvlet at afdække dette potentiale end det er at finde ud af, om folk er under 50, har 10 års brancheerfaring eller har taget en MBA. 

Rekruttering 3.0


Jeg vil ikke snyde dig for den fuldstændig sandfærdige historie om, hvordan recruitere bærer sig ad nu om stunder. Det er ikke lige, hvad jeg havde regnet med - og ja, det er så innovativt og så langt væk fra den hemmelige udvælgelsesstandard, at jeg aldrig selv havde fundet på det.

En smuk efterårsdag ankommer jeg til en hotelparkeringsplads i København. Solen skinner over parkeringspladsen, parkeringsautomaten og sågar over parkeringsvagten. Jeg trækker en billet i automaten og lægger den i forruden af min bil.

En receptionist henviser mig til et konferenceområde på 1. etage og jeg tager trappen op for at ankomme i et slags fælles opholdsområde til rækken af konference- og møderum. Der er på nydelig vis sat kaffe, vand, nødder og brød frem på et bord langs den ene væg. Langs den anden væg grænser et mødelokale op til opholdsområdet. I mødelokalet sidder to kvinder overfor hinanden og taler sammen. Den ene med ryggen vendt mod mig og en laptop, den anden placeret overfor med nogle papirer på bordet foran sig. Jeg kan se dem, fordi en del af mødelokalets vægge er lavet af glas. 

Jeg genkender med det samme recruiteren, selvom hun sidder med ryggen til, og da jeg kan konstatere, at de ikke er færdige med deres samtale, finder jeg et toilet i mellemtiden.

På vej tilbage fra toilettet til opholdsområdet mødes jeg af recruiteren, som i mellemtiden har flået døren op inde fra mødelokalet og som nu nærmest kommer løbende ud derindefra med kandidaten tumlende efter sig, mens hun peger på mig og stakåndet råber:

Der er noget galt med lyset i lokalet. Jeg ved ikke, hvad der sker. Det er meget mærkeligt. Kan du ikke kigge på det?         

Alverdens tanker farer gennem hovedet på mig. Er det en ny form for problemløsningstest? Er det en anden slags test, jeg ikke kender til? En håndværkertest?

Jeg er f***ed!

Jeg er ikke elektriker og jeg har generelt nul praktisk talent, men selvfølgelig følger jeg med damen ind i lokalet. Nu gælder det om at bevare fatningen.

Jeg lægger hovedet tilbage og spejder op i loftet. Det ser ud til, at der er en række indbyggede dioder (eller hvad hulen det nu hedder) i loftkonstruktionen. Så slår det mig pludselig, at dette loft minder mig om noget.



Hov, siger jeg, kan der være sådan nogle bevægelsessensorer indbygget? Er det fordi, I har siddet stille for længe herinde, at lyset dæmpes? 

Jeg synes, at vi skal lave nogle høje knæløft og et par sprællemænd og så se, om ikke lyset kommer tilbage. 

Nu glor rekrutteringsdamen på mig. Jeg kan godt se, at ingen af os er klædt på til sprællemænd, men man kan vel godt snuppe et par stykker, hvis det er nødvendigt.

Guud! hviner hun så, mens hun fører den ene hånd op til munden og smiler forlegent. 

Du er den næste kandidat. Jeg troede, at du var ansat på hotellet! Du ligner én af dem i din sorte habit og hvide skjorte. Men da du begyndte at tale om sprællemænd og knæløft, blev jeg alligevel i tvivl.  

Ja, hvad kan jeg sige?

___________________________________________________


Et godt råd er: Vær forberedt - hvis du kan - på alverdens uforklarlige udfordringer og lad være med at klæde dig som en hotelansat eller en parkeringsvagt, hvis du ikke er nogle af delene.   

Og apropos parkeringsvagter: da jeg kom ud på parkeringspladsen igen, kunne jeg på lang afstand se, at der stod en ny dame i en ikke helt velsiddende uniform foran min bil og lagde an til at tage et billede af fronten. 

Det så ikke godt ud. 

Jeg galoperede derfor af sted - som man nu kan galopere i stilletter - mens jeg råbte:

Hey! Undskyld! Du der! Hvorfor tager du billeder af min bil?   

Hun sænkede ikke kameraet, men svarede blot, mens hun knipsede løs:

Du har lagt din parkeringsbillet med bagsiden opad. Det kan jeg ikke bruge til noget.

Det handler om én ting - og kun én ting

Det, som jeg erkendte lige dér, på en kedelig parkeringsplads i en kedelig bydel i København, var, at det at søge job ikke er så forskelligt fra det at være menneske. Det handler om én vigtig ting, nemlig at hjælpe andre. Og med hjælp mener jeg ikke at glide i ét med en eller anden generisk jobbeskrivelse, men at hjælpe med at fikse det, der virkelig trænger til at blive fikset. 

Rekrutteringsdamen trængte til at få ordnet lyset og parkeringsvagten trængte til provision.

Jeg hjalp dem begge den dag.


lørdag den 18. oktober 2014

HR's værdiskabelse og den neurotiske målingskultur

Lige som jeg omsider havde hengivet mig fuldt ud til KPI og målebevægelsen, er den allerede på vej til at blive utrendy. 

I den forgangne uge cirkulerede der nemlig en artikel på LinkedIn, Performance-kulturen ødelægger relationer mellem mennesker, hvor uddannelsesdekan på CBS, Jan Molin, interviewes om sit syn på målinger og KPI'er. Jan Molin siger blandt andet til business.dk:

Vi lever i numerologiens tidsalder. Der har udviklet sig en sygelig trang til at måle resultater og kontrollere (..).

Bortset fra at det er en dejligt frisk måde at bruge begrebet om numerologi på, som nogle af os normalt forbinder med noget meget pjattet og uvidenskabeligt, er jeg ret glad for Molins statement, fordi det minder os om, at vi skal bruge vores værktøjer med måde, ligesom det minder os om, at målinger, KPI'er og så videre ikke repræsenterer nogen særlig værdi i sig selv, men at disse værktøjer muligvis peger på eller endda muliggør en værdiskabelse andre steder i systemet - akkurat ligesom teknologi og sociale medier i øvrigt.

Facebooks features og algoritmer, for eksempel, har ikke megen værdi i sig selv for ret mange andre end aktionærerne og annoncørerne, men Facebook stiller et univers til rådighed, som tilsyneladende betyder, at brugerne oplever en værdiskabelse i de relationer, udvekslinger og interaktioner, de indgår i. Værdien opstår i kraft af universet, men er ikke som sådan universets værk eller fortjeneste. Det er ikke Facebook, der er kunstneren - det er dig og mig. Facebook har bare forstået at kapitalisere på vores behov for at være del af et community ved at tilbyde en teknologi, hvorigennem værdistrømmene transporteres og eksponeres.


Work Futurist & Social Business Culture Catalyst Jeremy Scrivens er enig med Jan Molin

Målinger über alles og masser af værdi

Det samme kan man sige om målinger. De fleste målinger er i sig selv kedelige og egentlig snyltende af natur. Men ved at repræsentere virkeligheden i en eller anden reduceret eller afsnuppet form siger de (måske) noget om, hvor værdi dannes i systemet eller hvor i systemet der er basis for dannelse af mere værdi eller risiko for værdierosion. 

Hvem kender ikke følgende værdisituation:

Naaaj, hvor er det spændende: i sidste måned var personaleomsætningen 7,8% og i forrige måned var den 8,1%. HR er en succes!

Efterfulgt af værdiidéen:

Det må vi vise noget om på 37 slides på det næste ledermøde sammen med en redegørelse for, hvor mange funny money vi har sparet på de rekrutteringer, vi ikke foretog, den produktion, vi ikke mistede, og de ressourcer, vi ikke tappede i organisationen.

Yes! Så taler vi omsider et sprog, som andre, mere begavede mennesker, kan forstå samtidig med, at vi viser, hvor vigtige vi er.

(Og til dig, der ikke har prøvet at dokumentere dig selv endnu: det der med at være vigtig -  det betyder mere end du kan forestille dig. Og det er ikke kun HR, der har det vigtige problem. Nej, nej, det er et game for alle).        

Mit indtryk, og du må rette mig, hvis jeg tager fejl, er, at det er de dårligst performende, der har det største behov for at iscenesætte, dokumentere og redegøre for deres eksistensberettigelse. 

Dem, der kan deres ting, har ikke dette behov, og der er som regel heller ikke nogen, der spørger efter en redegørelse fra disse personer. 

På basis af mit, noget minimalistiske, statistiske grundlag, ja, det indrømmer jeg, er mit spørgsmål nu:

- udspringer behovet for at dokumentere sit værd af en eller anden underlegen og lidt dum følelse? 




HR har i alle de år, jeg har været med, higet og søgt efter formler, dokumentation og beviser, der kunne legitimere vores eksistens i organisationen. Derfor begyndte vi på et eller andet tidspunkt at måle effektiviteten af vores processer og hvor mange kroner, vi kunne spare, ved at gøre det ene frem for det andet.

Måske begyndte vi også at måle effekten. Altså om det virkelig hjalp, det, vi fandt på at investere i. Eller - hvis bølgerne gik højt - om det skabte en opadgående omgang på toplinjen. 

Jeg er kommet til den pragmatiske erkendelse, synes jeg selv, at det er i orden med alt det her måleri, og at det nok også er afsættet for noget mere - men at det faktisk ikke tilfører nogen særlig værdi at dokumentere HR's værdi.

Det skaber skulderklap og 37 slides, men så er det vist også det.

Værdien ligger et andet sted, og hvis vi vil tættere på tilførslen af reel værdi, skal vi tilbage til personaleomsætningen, der faldt fra 8,1 til 7,8% i sidste måned, og arbejde lidt videre med oplysningen.

En 0,3 procentpoint nedgang er flot - eller også er den ikke. Det afhænger af, om der er ansat 10.000 personer eller 53 (i det sidste tilfælde er sandsynligvis tale om en regnefejl). Men den bliver først rigtig interessant, når vi kan:
j
n
  • identificere, hvem det var, der forlod os
  • isolere de effekter, der førte til det eventuelt forbedrede resultat
  • ekstrapolere og fremskrive vores viden ved at give et bud på, hvem der vil forlade os i næste måned
  • iværksætte handlinger, som forebygger, at de forkerte (altså, det vil sige de rigtige) forlader os i næste måned    

Så bliver det interessant. 
Ikke før.

Og læg mærke til at det så heller ikke længere handler om HR's egen navle, men om nogle forhold, der rent faktisk påvirker den generelle forretningsmæssige performance, og som HR har kolossal indflydelse på i enten positiv eller negativ henseende, alt efter om man forholder sig passivt eller aktivt til den viden, man opnår.

Ødelægger performancekulturen de menneskelige relationer?

Jeg har selv et noget ambivalent forhold til KPI'er og den monitorering, tracking og logning, der følger med. Der følger kontrol med, og kontroluniverser, ved vi, er stærkt hæmmende for innovation, kreativitet og udvikling. Kontroluniverser får typisk det, de måler, og ikke en millimeter mere. Og, tillader jeg mig at tilføje, de mennesker, der formulerer KPI'erne, har ikke altid fat i den lange ende. Jævnligt ser man, at de ting, der måles og belønnes, er fornuftige nok, hvis man isolerer dem fra enhver sammenhæng, men ret så skøre, hvis man ser dem i relation til andre væsentlige mål, værdier og ambitioner.


På den anden side er der stadig alt for mange steder, hvor belønning ikke følger præstationer. 

Det er OGSÅ dårligt. 

De mennesker, som hænger ud i mange timer på arbejdspladsen, og nogle gange fordi de er så uproduktive, at de ikke kan nå deres arbejde indenfor normal arbejdstid, og som belønnes med chefens velvilje, fordi de rigtignok slider i det, ja, de mennesker har nogle kolleger, som ikke bare oplever unfairness, men som måske også udvikler en decideret mistillid til ledelsen, fordi denne konsekvent (så er der i det mindste en rød tråd i det) belønner nogen for deres manglende talent. 

Det er forholdsvis irriterende at opleve den slags belønningsrutiner, som desværre er et udbredt fænomen de steder, hvor man ikke ser på resultater, men på tid.

Ligesom det er irriterende at opleve, når folk bliver belønnet for anciennitet, for at være hårløse eller for at kende de rigtige.

Og det sker. Ja, det sker mange steder. 

De fuldstændig vilkårlige belønningsparametre hersker.

Og, kan man spørge, er det i virksomhedens interesse at belønne de forkerte?

Mit gæt er, at forkerte belønningsrutiner koster big time på værdiskabelsen i virksomhederne. 

Det er sandt, som Jan Molin siger, at:

Måltal kan give en øget effektivisering kortvarigt, men ingen gevinst langsigtet. Til gengæld har den kontrol, der følger med, en lang række utilsigtede bieffekter.  

Men jeg har heller ikke den store tillid til 'samtalen', som Molin mener er alternativet til KPI'er. Idéen om samtalen er ikke dårlig som sådan, men for at være lidt realistisk, så 

it ain't gonna happen 

med vores eksisterende måde at indrette vores arbejdspladser, assessmentmetoder og besynderlige HIPPO (Highest Paid Person's Opinion) kommandohierarkier på. 80% af vores ledere er for det første utrænede i at lede og 100% af vores ledere bruger for det andet gennemsnitligt langt over halvdelen af deres tid på at løse teknisk-faglige opgaver og meget lidt tid på at lede. 

Hvis der skal være plads til at samtale, skabe tillid, reflektere, være mindful, tale girafsprog og den slags, skal lederrollen designes helt, helt anderledes end den er i dag. Eller også skal den afskaffes.

Det har ledelse til fælles med HR.

Regnskabsledelse og international regnearksdag

Jeg vil anbefale, at du som prikken over i'et læser Steen Hildebrandts (ja, han er stadig den bedste) kronik om Regnskabsledelse, hvor han blandt andet siger:

Det kan ikke lade sig gøre at udtrykke alt i tal på et regneark. Det er umuligt. Det forsimpler langt ud over, hvad der er rimeligt og forsvarligt. Alt for meget går tabt. Alt for meget bliver udeladt. En moderne virksomhed er alt for kompliceret til, at det kan lade sig gøre.

Selvom jeg for nylig blev kaldt en CFO på Twitter af en postmoderne marketingdude fra Australien, da vi sludrede om HR's målecirkus, hælder jeg til hr. Hildebrandts side i denne sag.

Kompleksitet er mere end pivottabeller (som ellers er komplekse nok, skulle jeg hilse og sige). 





Og apropos CFO'er forklædt som HR damer og Hildebrandts kritik af regnskabsledelse:

d. 17. oktober er International Spreadsheet Day. Det er her, vi alle fejrer Excel-arket, regnereglerne og målingerne.

Hvis ikke du nåede festen i går (jeg festede til langt over midnat), kan du stadig nå at hoppe med på vognen i dag, for eksempel ved at læse artiklen Behold the awesome power of the spreadsheet, destroyer of worlds fra qz.com.





Så er vi vist alle på den samme side.