torsdag den 28. august 2014

Tak for denne gang, HR. Jeg er den, der er skredet!

Operationelt: kompenserer HR for en administrativ medarbejder, en outsourcing partner eller en robots manglende tilstedeværelse.

Taktisk: kompenserer HR for manglende ledelsesressourcer.

Strategisk: kan HR lave et stykke arbejde, som er HR arbejde og ikke andres arbejde.  

Det er kun den sidste type HR arbejde, der er egentlig HRsk. Og det er kun den sidste type arbejde, der kan flashe skarpe kanter og frembringe reel merværdi. 

De to øvrige typer er som udgangspunkt med til at holde ting kørende, og ting skal jo holdes kørende, det er ikke det, men mange af os bruger 95, måske 98, procent af vores tid på aktiviteter, der sikrer status quo og at det hele ikke bliver værre - fremfor på indgreb i eller brud med status quo, der kunne sikre, måske endda påvirke, fremtiden og gøre det hele bedre, sjovere, mere lønsomt eller hvad man nu måtte ønske sig. 

Vi har for meget af vores opmærksomhed bundet i operationelt og taktisk arbejde og for lidt opmærksomhed dedikeret til prioritering af vores indsatser, til analyse af vores generelle performanceniveau og til forståelse og formidling af sammenhængen mellem vores leverancer og organsationens resultater. 

Et misforstået job

Jeg har arbejdet i HR en del år og det har på mange måder været en spændende rejse indtil nu, men jeg må tilstå, at jeg ville have overvejet det en ekstra gang, hvis jeg havde kunne se, hvad rejsen også indebar: Ubekvemme sæder, skubbende og masende medpassagerer, indeklemt luft og frem og tilbage på den samme strækning. 




Jeg er stadig af den overbevisning, at ORDENTLIG HR er den af alle forretningsenheder i en organisation, som kan påvirke virksomhedens kommercielle resultater mest. Men jeg mangler endnu at se dette kolossale potentiale realiseret.

Hvorfor er det så svært?

Der kan være mange årsager, hvoraf nogle stykker diskuteres jævnligt her på bloggen og i mange andre medier og sammenhænge, men én af de årsager, der er ret iøjnefaldende for mig, er HR kulturen. Man bliver SUGET ind i den og enten kan man tilpasse sig eller gå under.

Hvilket betyder: at hvis man er så ogginokagtig, at man bevidst og målrettet har valgt en karriere i HR, er det en grundlæggende præmis, at man er i stand til at tilpasse sig 
g
  • arbitrære praksisser
  • en mystisk organisering 
  • en grundfæstet tillid til, at skemaer og skabeloner løser alt 

Plus, ej at forglemme
g
  • en evig forsmået stammeidentitet.  

Vilkårlighed, mystik, skabeloner og forsmåelse.

Samt måske ovenikøbet en udtalt disrespekt, kronisk skuffelse eller direkte afstandtagen fra alle andre i organisationen (selvom mange beklagelser fra omgivelserne i virkeligheden skyldes, at HR har et DSB image (for dyre, altid for sent på den, dårlig styring, manglende innovation), men det er selvfølgelig også slemt nok, selvom det ikke nødvendigvis er sandt). 

There you go.

Det var det set up, jeg egentlig valgte, mens jeg troede, at jeg valgte: 
g
  • en meget lang tur i helikopteren 
  • muligheden for at skabe verdens bedste organisation(er)
  • muligheden for direkte at aflæse mine og mine kollegers leverancer på bundlinjen

Her kan man vist tale om et oversolgt eller - det er også en mulighed -misforstået job.

Men det stopper ikke i fortiden. Det fortsætter. 

Der findes nemlig stadig masser af HR jobs som dette:

Vi søger HR senior specialist!

Du skal indsamle medarbejdernes ferieønsker, administrere virksomhedens avis- og magasinabonnementer og trimme græsset foran receptionen med en neglefil.

For at lykkes i rollen forventer vi, at du har minimum 10 års erfaring fra en lignenede rolle i en international koncern, at du har en relevant uddannelse på kandidatniveau og at du arbejder strategisk og forretningsorienteret. 

På grund af den løsagtige omgang med sprogets betydninger, det forfærdelige talentspild og mange andre årsager, som du kan læse mere om nedenfor, hvis du gider, har jeg valgt at sige ciao til HR og tak for denne gang. Og i øvrigt: 

så er jeg den, der er skredet! 

1. 

Jeg fik på et tidspunkt den ret gode opgave at indkøbe noget ny HR software til HR afdelingen, som skulle løfte os til det næste level (of course). Jeg forberedte mig naturligvis med kravspecifikationer, en halvt gennemarbejdet business case, møder med potentielle leverandører og så videre.

Herefter kom referencerunden. 

Runden førte mig blandt andet til et større, anerkendt advokatfirma, hvor jeg mødtes med to HR damer. De to damer bød på kaffe og var meget venlige og interesserede i at dele deres erfaringer, hvilket jeg opfattede som et godt udgangspunkt.

Men herefter gik det hele lidt i den forkerte retning. De to venlige damer viste mig nemlig nogle kolonner og tabeller og felter på deres computerskærme samtidig med, at de tastede løs. 

Hvad er det? spurgte jeg.

De trak på skuldrene. Så sad de lidt og kiggede.

Hvad er der af rapporteringsmuligheder i jeres system? spurgte jeg (for ligesom at få samtalen i gang igen og få sporet den ind på noget, jeg syntes, var vigtigt).

Endelig tog den ene, den yngre af dem, ordet: der er ikke nogen rapportering. Men der er en masse indtastning. Vi taster og taster og taster og det eneste output, vi får, er nogle prædefinerede lister over hvem, der har en mobiltelefon og hvem, der har fødselsdag.

Den ældre sagde ikke noget, men hendes ansigtsudtryk viste, at hun bakkede den yngre HR medarbejder op.

Den yngre så nu helt fortvivlet ud: det er simpelthen umuligt at nå alle de indtastninger, systemet kræver. Vi er ved at segne under tastevægten.

Jeg spurgte derefter optimistisk: kan I ikke importere data fra et andet system eller sætte en stjerne eller noget i de felter, som det er ligegyldigt at udfylde?

Og den yngre HR dame svarede: det er ikke muligt at lave dataimport, har vi fået at vide, og systemet anerkender ikke stjerner, tankestreger og den slags. Vi er dømt til at taste. 

Det var mærkeligt, tænkte jeg. Hvorfor - og ikke mindst: hvordan - vælger man SÅ forkert? 

Så jeg blev nødt til at stille det uundgåelige spørgsmål: Hvordan valgte I jeres HR system?

Og de to fortvivlede tastedamer så ned og blev stille.

Tavsheden blev først brudt, da den ældre mandede sig op og hostede: Det var IT chefen.

Jeg blev ret overrasket over denne udmelding, men kom hurtigt til hægterne: Var det IT chefen, der bestemte, hvilket HR system, I skulle have?

Og der blev nikket. Åh ja, der blev nikket.

Jeg er ikke ude på at hænge IT chefer ud, for jeg har faktisk ikke mødt nogle usympatiske IT chefer endnu, men ovenpå disse helt hårrejsende oplysninger blev jeg nødt til at sige til de to damer i advokatfirmaet:

Tak for denne gang, HR. Jeg er den, der er skredet.

HR folk er åbenbart for dumme til at vælge deres egen teknologi.

2. 

Den årlige MUS proces skulle i gang. Dette var før den omfattende digitalisering, som efterhånden også, og nogle steder med udtalt opstandelse, har ramt HR afdelingerne, så der var derfor mange skemaer at håndtere manuelt.

Processen var, at alle MUS samtaler skulle afholdes indenfor en given deadline og at de udfyldte skemaer skulle sendes løbende til HR afdelingen i takt med, at man blev færdig med showet. MUS skemaerne kom i sådan nogle brune rundsendingskuverter, som nogle gange var helt nye og stive, andre gange lasede og bløde af mange hænders berøring.



De tykke kuverter var de værste, for i disse vidste man, at der var mange skemaer og ind imellem også meget andet gøgl, som den pågældende leder mente, han eller hun ligeså godt kunne vedlægge, nu når kuverten alligevel skulle af sted til HR. 

Efterhånden opstod der et bjerg af brune cirkulationskuverter på skrivebordet og selv om man lagde kuverterne skiftevis med hovedet den ene vej og skiftevis med hovedet den anden vej, ville bjerget på et eller andet tidspunkt tilte. Det vidste man. Så når det var tid til at træffe beslutning om, hvorvidt man skulle lave et bjerg 2, endte det som regel med, at man kom igang med at reducere bunken.

Hvad foretog jeg mig egentlig med de MUS skemaer? tænker du måske.

Ja - jeg forsøgte at læse dem. 

Det var mit job. 

Den ene udtværede, ulæselige håndskrift efter den anden. Fritekstbetragtninger, overstregninger, kruseduller, skriverier på bagsiden af papiret, indkøbslister i marginen og så videre.

Alt dette skulle jeg forsøge at processe og få en fornuftig struktur og nogle fornuftige konklusioner ud af. Det var, må jeg indrømme, en opgave, der var for stor til mig. Eller også var jeg for lille.

Derfor endte jeg da også med at sige til de to piccoliner, som kom tre gange om dagen med nye, brune kuverter:

Tak for denne gang. Jeg er den, der er skredet! 

Jeg går stadig i samtaleterapi den dag i dag for at få de dårlige MUS oplevelser neutraliseret.

3. 

Jeg ankom på et tidspunkt til en HR afdeling, hvor der foregik mange spændende ting og hvor alting på sin vis kørte.

Men under smukke, blanke overflader er der ofte plankton, skulle jeg komme til at erfare.

En dag sejlede HR damen ind ad døren (ja, det gjorde hun for så vidt tit, men jeg havde ikke noget imod det, for hun var cool) og smældede et stykke papir ned i tastaturet, som stod på mit skrivebord, og som jeg var i færd med at skrive på. Mine fingre blev dermed fanget under papiret og den eneste mulige handling var herefter at lade fingrene gribe om papiret og hæve det til et niveau, hvor det var muligt at læse, hvad det indeholdt.

HR damen observerede min reaktion og snøftede tilfreds.

Jeg ved ikke, om du vil se det her, sagde hun. 

Hvad er det? spurgte jeg. 

Jeg kunne se, at der øverst stod noget med Erklæring om og bla bla og at der nedenunder var en masse rubrikker og linjer, man kunne udfylde. Den pågældende blanket var udfyldt, kunne jeg se, men jeg havde stadig ingen anelse om, hvad det gik ud på.

(Til gengæld ved jeg, at HR afdelinger generelt elsker blanketter, formularer og skemaer, så det var ikke noget, jeg umiddelbart havde tænkt mig at lave om på - for hvorfor ødelægge morskaben?) 

Ja, det er en Erklæring, konstaterede hun. Det er Karen Sofie, der på æresord og under iagttagelse af alle de paragraffer, du kan komme i tanker om, tilkendegiver, at hun er syg.

, svarede jeg.

Jeg kunne stadig ikke se, hvor det her skulle bringe os hen.

Ja, jeg tænkte, at du måske ville se den, insisterede hun.

Jeg kiggede én gang til på Erklæringen og omsider var der noget, der dæmrede.

Karen Sofie havde udfyldt en blanket, hvor hun med sin underskrift tilkendegav, at hun var syg og at det var derfor, at man ikke kunne se hende nogle steder på arbejdspladsen. Blanketten havde hun lagt i en kuvert, sat et frimærke på og derpå travet hen ad gaden for at finde en postkasse, hun kunne smide kuverten i (eller også havde hun fået nogle andre til den sidste del af øvelsen. Det håber jeg i al fald for Karen Sofie). 

Hvad skal blanketten bruges til? spurgte jeg.

Ja, den skal jo stemples og underskrives, kopieres til lederen, kopieres til personalemappen, registreres i systemerne og tastes i et Excelark, som holder styr på den slags blanketter.

Hvad skal blanketten bruges til? spurgte jeg igen.

Da hun omsider forstod spørgsmålet, svarede hun: Den skal forhindre pjæk.

Det viste sig naturligvis, at ingen kunne dokumentere, at Erklæring om pjæk havde nogen virkning eller værdi what so ever, men at man brugte en masse af virksomhedens ressourcer på at udføre ikke bare ligegyldige ting, men ting, der var decideret undergravende for det, der får os alle sammen til at arbejde (når vi ikke pjækker, forstås).

Det viste dig også, at det var en linjeleder, der havde indført blanketten (ja, det er en sandhed, som ikke ret mange kender til: HR er ikke ophavsmænd til alle besynderlige HR praksisser) og som desuden insisterede på at beholde den. Da jeg sagde, at blanketten var afskaffet med omgående virkning, medmindre han kunne dokumentere dens effekt, fik jeg en lige højre.

Sådan kan det gå, og dette var endnu et af de øjeblikke, hvor jeg fik lyst til at råbe:

Tak for denne gang. Jeg er den, der er skredet!     

Planktonisk adfærd er at drive med strømmen. Vær aldrig plankton - vær en hval eller en blæksprutte. Hvaler og blæksprutter er i stand til at lave den modsatte bevægelse.

En ny karriere
  
Kampen for at udvikle effektive og effektfulde HR praksisser, som er afledt af en eller anden form for strategisk tankegang, er både stor og vigtig, men hold da op, hvor er der meget modstand. Modstand indefra, modstand udefra, modstand oppefra og modstand nedefra.

Hvor er HR's allierede? Hvor er de organisationer, som INSISTERER på ordentlig HR? Som ikke vil lade sig nøje med mindre end det bedste?

I må gerne komme frem nu. 

Indtil den dag kommer, hvor I melder jeg på banen, har jeg besluttet mig for at skifte karriere. Jeg forlader simpelthen HR.

Jeg har startet en kageproduktion, som det er min ambition at sælge til udvalgte caféer og restauranter. Nedenfor kan du se et eksempel på mit unikke kokostop-koncept (som jeg har valgt at dele, selvom jeg måske burde holde konceptet hemmeligt indtil videre). 

Jeg regner med, at 1:1 look'et vil skabe stor opmærksomhed, goodwill og ikke mindst kundetilstrømning.     


Idéen til konceptet har jeg tyvstjålet fra HR. 

- Men det havde du nok regnet ud.



tirsdag den 19. august 2014

De procesorienterede generalister og krigen om HR's fremtid

Verdens mægtigste management- og HR guruer er uenige om HR's fremtid.

Surprise, surprise.

Årsagen til, at jeg vælger at præsentere - og tage - debatten én gang til, er, at jeg undrer mig over, hvor få visioner, der egentlig er blandt disse dygtige guru-mennesker, hvoraf jeg respekterer nogle stykker ganske meget, herunder de to fantastiske herrer Dave Ulrich og Josh Bersin.

Men for at starte ved begyndelsen

Hele den internationale HR verden gik i selvsving i juli måned, da Ram Charan, anerkendt business- og managementekspert, luftede sine synspunkter om HR's fremtid i juli/august udgaven af Harvard Business Reviews magasin. 

Overskriften på Charans artikel var It's Time to Split HR

Jeg ved ikke, om opdeling af HR er en ny idé i USA, men på disse breddegrader er det nok ikke noget chok for ret mange, at nogle mennesker har den slags tanker.

Charan indleder sin artikel med at redegøre for den sædvanlige kritik af HR og giver os herefter følgende, fælles prædikat:


process-oriented generalists

Jeg har selv svage erindringer om tidligere chefer, der forsøgte at lokke mig i procesfælden - men jeg undveg faren ved snilde og list. Jeg tilegnede mig metoden af tilpasningshensyn, men kom aldrig til at holde af den, endsige opfatte den som værdifuld. Det gør jeg stadig ikke, og jeg er med Charan hele vejen (indtil nu).

Udover at være procesorienterede generalister ved HR selvfølgelig ikke noget som helst om de reelle forretningsbehov, de kan ikke analysere forretningsmæssige performanceudfordringer og de ved ikke, hvordan beslutninger bliver truffet.

Aha!

Til Charan og andre, der måtte være i tvivl: vi VED, hvordan beslutninger bliver truffet, og ofte tåler disse og såkaldte beslutningsprocesser ikke dagens lys. Derfor simulerer vi, at vi lige er kommet ind med firetoget.

Så kloge er vi nemlig.

Videre foreslår Charan derfor (fordi vi som sagt ikke mestrer noget af ovenstående), at HR opdeles i HR-A for HR-Administration (løn, benefits, personaleadministration) og HR-LO for HR Leadership & Organization (talent, organisatorisk kapabilitet)HR-A funktionen skal referere til CFO'en og HR-LO funktionen skal referere til CEO'en.

Før vi går videre, er der lige noget, jeg ønsker at pointere:

'HR-A' er ikke HR.

Hvorfor vi overhovedet skal tale om, at HR administration er HR, ved jeg ikke. Det er ikke HR, det er administration.

At kalde administrationsaktiviteter ved rette navn og placere dem det rette sted i organisationen vil i sig selv afvæbne debatten om de usædvanligt dårlige HR folk. 

Kald aktiviteten noget andet - eller kald HR noget andet. Så er der mange tåbelige ting, vi ikke længere behøver at diskutere og så kan vi måske endelig komme til den anderledes vigtige debat om, hvorfor kreditorbogholdere ikke er mere strategiske og forretningsdrevne?

Jeg er stadig med, Charan.

Charans næste, væsentlige pointe er, at de få gode HR ledere, han har mødt, alle kom fra linjen eller andre forretningsenheder. De kom ikke fra HR. Derfor skal de eksisterende HR folk spadsere med HR-A over til CFO'en og den udskilte HR-LO funktion skal indtages af up-and-comers fra linjen eller fra forretningsunderstøttende funktioner som marketing, IT, økonomi og drift. Enhver form for HR baggrund vil i øvrigt være diskvalificerende for et fremtidigt job i HR-LO. 

Tanken er, at disse rising stars fra ordentlige funktionsområder skal lære noget om virksomhedens 'sociale økosystem' i HR afdelingen, før de rykker videre til mere meningsfulde lederjobs i andre dele af organisationen. 

HR-LO bliver en udklækningsanstalt for talenter. Et levende laboratorium. The real deal. 

Men det bliver også et sted for folk på gennemrejse. Ingen viden forankres. Til gengæld tages viden med ud i organisationen, spredes og synker ned i den faktiske businesskontekst. Det er måske ikke så dårlig en idé? 

Idéen er spændende, men jeg må alligevel takke nej. Jeg er ikke med længere, Charan. En så forretningskritisk funktion som HR kan ikke have et gennemløb og rend af folk, som udelukkende ser opholdet i HR som et middel til at nå det næste karrieretrin.

Der må simpelthen være nogen til stede, som ser HR som deres grundlæggende passion.

På tur med CFO'en

Heldigvis bliver lige netop dette spørgsmål adresseret af Benko og Volini, begge senior ledere i Deloitte, som i artiklen What It Will Take to Fix HR illustrerer, hvad der skal til for at opgradere HR, gennem en analogi til økonomifunktionens udvikling fra et bogholderi i 1980'erne til et strategisk tempel i 00'erne.

Driveren i økonomiafdelingens evolution var en kombination af ændrede ydre betingelser og en indre transformation af virkelighedsopfattelsen:

As growth became a competitive imperative, business leaders began seeing the firm as a system of investment rather than a system of production. Financial capital was recognized as the scarce resource and its shortage a significant constraint on growth.

De finansielle beslutningsmodeller blev op gennem 80'erne mere og mere komplekse og pludselig var det ikke nok at kunne Excel (eller hvad man nu brugte den gang. Kinabøger måske.). Dette medførte, at dem, der arbejdede i forældede modeller, blev erstattet af andre kompetenceprofiler.   

Lagde du mærke til den sidste sætning?

Dem, der arbejdede i forældede modeller, blev erstattet af andre kompetenceprofiler.

Jeg skal fritage dig for hårde kommentarer om dette iøjnefaldende tabu i HR verdenen, men blot notere, at jeg glæder mig til den dag, hvor vi åbent og modigt tør tale om vores egne gaps. 

Det trænger vi til.

Den virkelig interessante pointe hos Benko og Volini er imidlertid, at vi nu igen har et nyt system af knaphed, nemlig talentsystemet.

Det er ikke produktionen og heller ikke kapital, der udgør vores mest kritiske succesfaktor længere, det er adgangen til talent. 

Derfor, mener de to Deloitte konsulenter, er CHRO'ens rolle nødt til at udvikle sig på samme måde som CFO'ens rolle gjorde i sin tid (gad vide om CFO'ens mangler og dårligdomme nød den samme bevågenhed i 80'erne som CHRO'ens utilstrækkelighed gør i dag? I doubt it.).

Det, der altså skal til for at hæve barren for HR, er det sædvanlige og på ingen måde overraskende:

  • fokuser på det, der skaber strategisk værdi 
  • rekalibrer og reskill HR (bring andre kompetencer ind)
  • bring on the quants (jeg vil ikke oversætte det, for det lyder rigtig friskt og slagordsagtigt på engelsk - men det handler selvfølgelig om at få folk ind, som kan lave noget Workforce Analytics)
  • reorganiser HR

Med hensyn til reorganiseringen af HR mener de to Deloitte konsulenter ikke, at HR-A skal overgå til CFO'en, uha nej, for HR bør ikke opsplittes, siger de to, men i stedet varetages af en COO og en CHRO.

Det var sørme en ny indfaldsvinkel.

I den nye arbejdsdeling sørger HR-COO'en for eksekvering, mens CHRO'en sørger for tænkning. 

Ikke fordi jeg som sådan er uenig i arbejdsfordelingen, men det er jo for hulen sådan, det allerede foregår de fleste steder. Det er muligt, at de pågældende jobtitler ikke rummer et C og et O og at man kalder det noget andet, men i de fleste HR afdelinger af en vis størrelse har man allerede organiseret sig i eksekvering, henholdsvis strategi, ligesom man har i virksomheden som helhed. 

Hvis du tænker det samme som mig, at både Benko og Volinis argumentation og vision er en anelse uinspireret og i al fald ikke nogen overbevisende afmontering af Charans bombe, bliver det måske bedre nu, hvor vi bringer tungere (ur)kræfter i spil.

Dave Ulrich og Josh Bersin tager til genmæle

Dave Ulrich, som blandt mange andre ting er en spændende forsker og fantastisk person, tager til genmæle med artiklen Do Not Split HR - At Least Not Charan's Way

Ulrich lægger, meget prisværdigt, ud med at bemærke, at den blotte eksistens af Charans artikel og den intense debat, den har affødt og fortsat afføder, blot bekræfter, hvor essentiel HR funktionen er for virksomhedernes bæredygtighed og konkurrenceevne.

Det er såre sandt og en pointe, vi ikke må glemme.  

Desuden, mener Ulrich, er Charans kritik forsimplet og unfair overfor HR professionen som helhed og Charan gør en stor fejl i at ignorere 20-60-20 reglen. 

20-60-20 reglen? Hvad er det? tænker du måske. 

20-60-20 reglen er en særlig variant af 80/20 reglen, som de fleste kender, og har da også en grundlæggende antagelse, som minder om 80/20 reglens præmis, nemlig at der i en hvilken som helst medarbejdergruppe vil være en performancefordeling som følger:


  • 20% er topperformers
  • 20% er langt under det forventelige
  • 60% kan svinge til begge sider, alt efter kontekst, træningsmuligheder etc. 

Lånt fra mentaltraininginc.com

20-60-20 reglen kan også anvendes i forbindelse med større forandringsprocesser og afdække, hvilke grupper, der giver mest return on bearbejdnings-investment (60% populationen), og hvilke grupper, i hvem investeringen vil være forholdsmæssigt stor i forhold til det forventede resultat (de 20% i venstre side af kurven). 

De resterende 20% klarer naturligvis sig selv. Det gør de i de fleste sammenhænge. 

Det skal nok være rigtigt, at der findes meget, meget dygtige HR professionelle (jeg har faktisk mødt nogle af dem) og for min skyld kan vi godt vedtage, at de udgør 20% af den samlede HR population. Men det vil de jo altid gøre - for der kan aldrig være mere end 20% i den ende af kurven. Det er ligesom præmissen for hele modellen. Vi kan ikke lave den om til en 10-50-40 model. 

Eller kan vi?  

De 20% laver i al fald de rigtige ting, som Ulrich ser det, og fokuserer deres indsats på tre områder:


  • talent
  • lederskab
  • organisatorisk kapabilitet


Det, som adskiller de 20% fra de andre 80%, som ligger og roder i andre uskønne områder af kurven, er naturligvis, at de har et udefra-og-ind perspektiv på deres processer og leverancer. 

Udefra-og-ind perspektivet kan du læse mere om her og her og her

Men der mangler stadig to vigtige pointer fra Ulrichs side, som på sin vis udfordrer Charans argumentation ret elegant, og de kommer her:


  • professionelle HR folk (de 20% til højre, der klarer sig selv) er bedre til at levere på de tre ovennævnte parametre - talent, lederskab, organisatorisk kapabilitet - end nogen som helst af de linjefolk, man kunne forestille sig at slæbe ind i HR
  • The HR Challenge (ja, det er blevet til et begreb) kan ikke løses ved at ændre HR's struktur og organisering 


Jeg er helt enig med Ulrich og synes, at det efterhånden er ret så trættende at høre om alle de mennesker, der kommer fra linjen, som per se er dygtige, fordi de kommer fra linjen. Det er jo noget vrøvl!

Linjefolk, marketingfolk, salgsfolk, IT folk - er alle med i deres egen 20-60-20 model. Nogle af dem er super skarpe og andre er røven af 4. division. Sådan er det. (Tro mig - mit empiriske grundlag er stort og varieret).

Man er ikke bestemt til at blive en superstjerne i HR, fordi man har styret en produktionshal eller drevet et supermarked. Det er og bliver noget pjat. Lad os nu være lidt seriøse.

Desuden er det fuldstændig rigtigt, som Ulrich skriver, at 'HR udfordringen' ikke kan reduceres til et governance problem. Ændret struktur, styring og organisering kan indgå i løsningen, men der er så meget andet på spil, som ikke ændres ved, at de dødsyge HR procesfolk udmarcherer til CFO'en og værkførere, civilingeniører og key account managers kommer ind for at drive HR-LO afdelingen.

Med al respekt, tror jeg ikke, at det er en gangbar løsning for nogen af os. 

Det eneste, jeg med sikkerhed kan sige, er, at dygtige linjefolk vil have større sandsynlighed for at udvikle sig til dygtige HR folk end dårlige linjefolk vil, ligesom dygtige HR folk vil have større sandsynlighed for at udvikle sig til dygtige linjefolk end dårlige HR folk vil.

Josh Bersin, som er én af mine personlige HR helte, dels fordi han har rigtig meget forstand på HR, særligt den analytiske del, og dels fordi han for nylig begyndte at følge mig på Twitter uden at jeg fulgte ham først, melder sig også ind i debatten i starten af august måned med artiklen Why HR Get So Much Grief.

Jeg vil med det samme sige tak til Bersin for at fastslå to ting:


  • HR ledere er ikke mindre forretningsorienterede end andre ledere
  • HR driver ikke virksomheden - det gør forretningsfolk


Når det er sagt, må Bersin konstatere, at mange HR ledere må trækkes med:


  • tåbelige, gammeldags HR praksisser
  • manglende eller forældet software
  • HR teams, der modtager nul kompetenceudvikling (kun 8% af HR funktionerne har professionelle udviklingsplaner for dem selv)
  • konstante bebrejdelser fra alle andre i organisationen 


Hver gang, der er et forretningsområde, som ikke performer, klager medarbejderne: 'Naj, vi burde altså også have fået noget mere træning', mens lederne snerrer 'Hvorfor har vi ikke nogle folk, der kan finde ud af det her?' 

Uanset om det er A eller B, spejder alle i retning af den dumme HR afdeling, som selvfølgelig har ansvaret for det hele, et træningsbudget på 100 kr. og én person ansat til at proppe folk ind i 100 til 200 stillingsbeskrivelser om året.

Sløve padder.

At være HR leder kræver derfor en hel del mere, end man tror, og det kræver fremfor alt mod, viljestyrke og udholdenhed. 

Problemet med HR er ikke, at de er en flok procesorienterede generalister, noterer Bersin sig, men at de generelt ikke har mandat til ret meget. 

HR udfylder på sin vis en ikke-rolle med indirekte ansvar, flydende beføjelser og vanskeligt kvantificerbare resultater. HR folk er per definition rådgivere fremfor beslutningstagere, hvilket i bestemte sammenhænge er et ret alvorligt problem, ligesom det er et problem, at der er opstået en myte om, at HR er dårlige, mens alle andre er super professionelle.   

Det er ikke sandt.

Bersin giver i øvrigt mange gode input til, hvordan HR kan kridte skoene og komme ud over stepperne, så jeg vil anbefale, at du læser både Bersins og Ulrichs artikler. Særligt fordi jeg selv finder på ting og sager, som måske slet ikke kan lægges de to herrer til last.

Som jeg for et par dage siden svarede en ung cand.merc.hrm studerende, som skrev til mig, fordi han ville vide, hvilken kilde jeg havde til min definition på en nøglemedarbejder, som var 'spot on', som han så venligt udtrykte det:

Kære studerende.

Der er ingen kilder. Jeg finder på det hele selv.

Dér blev han nok skuffet.

Hvad så nu, HR?

For at vende tilbage til temaet, så sidder jeg med en lidt flad fornemmelse efter at have læst Ulrich og Bersins respektive debatindlæg samt mange andre gode svar på Charans artikel, blandt andre Why Managers and HR Don't Get Along og Doing the HR Splits.

Det, der undrer mig, er, at vi bliver ved med at køre i den samme rille. Nu har Ulrich i 25 år talt om HR som forretningsdrevne partnere og Bersin har ligeledes i mange år talt om HR som datadrevne talent-magikere. 

Vi har samtidig i årtier hørt om, at HR ikke er hverken forretnings- eller datadrevne nok.  

Hvad er det, der er galt?

Vi har tydeligvis ikke fat om nældens rod endnu. 

For min skyld kan vi godt opdele HR afdelingen, som Charan foreslår, og fylde HR med opkomlinge fra linjen. Jeg tror bare ikke på, at det bliver meget bedre af den grund.

Det, vi måske i stedet skulle rette blikket imod, er HR's betingelser i organisationen. Er betingelserne overhovedet til stede for at vi kan operere med succes, eller er betingelserne sådan anlagt, at vi for evigt må bevæge os mod fiasko?

Forestil dig en indkøbsafdeling uden IT systemer til at organisere varehierarkier og vareflow og uden et egentligt mandat til at købe ind.   

Er det en mærkelig og helt uantagelig tanke?

Jeg tror på, at vi skal opløse HR, som vi kender det i dag og starte forfra. Tillade os selv at tænke tanken: med det, jeg ved i dag, hvordan ville jeg så organisere HR arbejdet i min organisation for at opnå maksimal succes for HR og for organisationen? 

Jeg anerkender Ulrichs tese om, at en HR funktions organisationsdesign bør afspejle den store organisations måde at tilrettelægge arbejdet, ressourcerne og processerne på, men måske har vi netop nu en historisk mulighed for at sætte vores præg på vores organisationers udvikling ved selv at tage skridtet ind i det ukendte og sætte en ny dagsorden? 

Måske er det nu, at vi har muligheden for at bringe dem til tavshed, der mener at begreberne HR og innovation i én og samme sætning er en latterlig selvmodsigelse?

Måske er det nu, at vi kan skabe vores egen fremtid fremfor bare at drive afsted for vejr og vind? 

Under alle omstændigheder virker det, som vi hidtil har gjort, ikke, og det er afgørende for vores organisationers overlevelse, at vi får det til at virke. 

Så meget er jeg sikker på.

Hvad er dine tanker?





mandag den 4. august 2014

Jeg er blevet fyret II og hvor f... er HR afdelingen?

Som faste læsere af bloggen vil vide, blev jeg sammen med cirka 140 andre gode folk fyret i midten af juli måned, fordi den virksomhed, jeg var ansat i, indgav konkursbegæring og der derfor ikke længere var brug for os lige der. 

Det, der efterfølgende skete, var:
b
  • jeg lærte noget om fællesskaber: der blev dannet en privat Facebook gruppe, hvor alle tidligere medarbejdere kunne dele og deles om op- og nedture, men man mødtes også i den analoge verden, hvor nyhedsfeedet ikke arrangeres af en algoritme 
  • jeg lærte noget om markedsføring: jeg lavede en statusopdatering på LinkedIn, som afstedkom 142 likes (som er enestående mange for mig) og en masse gode henvendelser fra arbejdsgivere, som var interesserede i virksomhedens tidligere medarbejdere



b

  • jeg lærte noget om relationer: jeg fik en uopfordret og personlig opbakning fra mit netværk, som jeg er uendeligt taknemlig for. TAK!
  • jeg tog på ferie

Jeg har aldrig været god til at holde ferie og denne var ingen undtagelse. Ferier gør mig generelt rastløs, utilpasset og genstridig og for at komme mere i balance kastede jeg mig derfor over arbejdet med at besvare de mange løbende henvendelser og spørgsmål i kølvandet på konkursen.

Jeg skal skynde mig at sige, at det ikke er spor heroisk at bruge sin ferie på at arbejde, det være sig lønnet eller ulønnet, så du skal ikke tænke godt om mig i den forbindelse. Det er snarere lidt dumt og udtryk for en eller anden angst eller fobi, en psykolog nok kunne få meget ud af.   

Jeg arbejdede dog ikke hele tiden, men tog mig også tid til at svømme, spise paella (vi var i Spanien) og læse. Resten af tiden gik med at observere mine omgivelser, hvilket er en beskæftigelse, jeg generelt holder meget af og som jeg kan praktisere hvor som helst og når som helst, det passer mig. I bilkøen, i supermarkedet, på stranden. Den eneste forudsætning er, at der er andre mennesker til stede.
  
Her er nogle af de bedste HR observationer fra min ferie i Spanien:

Det står skidt til med Talent Management situationen

Vi spiste ude hver aften og maden var overvejende både sund og god. På en restaurant, vi besøgte, fik vi os dog en oplevelse ud over det sædvanlige. 

En yngre tjener var intenst optaget af at dække op til det store aftenrykind, da vi ankom ved ottetiden. Modstræbende afbrød han sit forehavende og tilbød os (meget mod sin vilje, så det ud til) fire menukort. Kort efter vi havde fået de fire menukort udleveret, vendte han imidlertid tilbage og flåede dem ud af hænderne på os igen for at overbringe os fire andre, hvor retterne var beskrevet på engelsk.

Egentlig ok, da vi ikke forstår ret meget spansk, men det mutte ansigt, hængerøven i de lettere snavsede tjenerbukser og den gennemgribende tavshed fik mig omgående til at skærpe min opmærksomhed. 

Hvad var vi ude i her?

Langt senere og efter flere iagttagelser af, hvordan tjeneren satte glas på bordene for at fjerne dem igen for at sætte dem på igen, og hvordan han stod i lange perioder og stirrede på et punkt langt væk eller inde i sit hoved, mens han hårdnakket ignorerede restaurantens gæster, måtte vi højlydt og næsten aggressivt bede om at se dessertmenukortet. Han stak os de efterspurgte menukort og forføjede sig i hast.     

Han kom ikke tilbage, så jeg måtte hente ham. 

Da han omsider kom med de bestilte desserter og stillede dem oveni de snavsede tallerkener fra hovedretten, udbrød min mand spontant:

Hvor f... er HR afdelingen?

Det var et rigtig godt spørgsmål, som jeg ikke umiddelbart kunne svare på, men jeg havde trods alt en analyse:

Det er den skøre manager, ja ham, der render rundt og griner dumt hele tiden, som ikke ser, at han har ansat et dybt introvert og måske også autistisk menneske, som har brug for ekstra coaching og træning for at lykkes.

Efter en lettere ophedet debat om HR's, henholdsvis den dumme leders, ansvar overfor den fejlplacerede tjener kunne vi dog sænke sablerne til sidst og blive enige om, at:

  • det var synd for tjeneren, som sikkert ville være god til alt muligt andet
  • det var synd for restauranten, som efter al sandsynlighed ville miste omsætning uden nogen sinde at forstå hvorfor
  • det var ikke synd for os, for det var ikke vores restaurant
b




Det står også skidt til med den generelle medarbejderudvikling

Mit elskede armbåndsur var holdt op med at gå. Meget besynderligt, da det angiveligt er sådan et ur, der går for evigt, så længe uret aktiveres af bærerens bevægelser (hvilket der kunne komme mange sjove kommentarer ud af, men dem, der kunne finde på at fremsætte dem, er ikke administratorer på denne blog).

Jeg indleverede derfor uret til en urmager, som førte det givne mærke, og som jeg derfor var tryg ved at overlade mit ur til.

Tre dage, fik vi at vide.

Efter tre dage blev det til yderligere en uge.

Og da vi mødte op for tredje gang og kun en dag før, vi skulle rejse tilbage til Danmark, rystede urdamen på hovedet og sagde:

Problems.

Dette udsagn så jeg som en fin anledning til at indlede en samtale, men urdamen rystede og rystede på hovedet, mens hun pludrede løs på spansk. 

Så spurgte jeg, om hun talte fransk eller tysk - men her var der også sorte gardiner.

Endelig fik jeg hevet et papir og en kuglepen frem af tasken og tegnede et fly der susede henover et europakort, påskrevet datoen for vores afgang, altså dagen efter.

Damen forstod omgående mit tegnede budskab - og SÅ skal jeg lige love for, at der blev panik. 

Hun hylede op, rev sig i håret, kaldte andre kunder til, som hun diskuterede problemstillingen med og fik et overvældende tragisk anstrøg i sin ansigtsmimik, hvilket gjorde mig meget utilpas.    

Det var på dette tidspunkt, at min mand sagde:

Hvor f... er HR afdelingen?

Nu var jeg selv så påvirket af hele situationen, at jeg ikke var i stand til at tilbagevise angrebene på HR afdelingen, men sænkede blot hovedet og tilkendegav dermed min opbakning til hans rimelige spørgsmål. 

Hvorfor er man ikke bedre til at håndtere en krise, når alle ved, at det at interagere direkte med kunder er ensbetydende med kriser, konflikter og bøvl? Og hvorfor kan man ikke tale engelsk i en fin butik med fine varer, der, må man antage, har turister som en væsentlig del af dens målgruppe? 

Hvorfor er der i det hele taget så få mennesker i Spanien, der taler andet end spansk? Jeg er klar over, at spansk er et stort sprog, globalt set, men det bekymrer mig, at selv de unge mennesker ikke taler engelsk.

Jeg mødte én dame, som kunne tale fransk, hvilket ikke var overraskende, da hun var en sort dame, som lavede fletninger i små pigers hår på gaden, og sorte damer som bekendt ofte kommer fra steder, som er tidligere franske kolonier, og én herre på strøget i provinshovedstaden, som kunne tale engelsk, og med hvem jeg havde følgende ordveksling:

'Excuse me, do you speak English?'
'Yes, do you speak Spanish?'
'I'm afraid not.'
'But you shold. You're in Spain.'

Om denne herre vil være enig i mit synspunkt, at Europas befolkning bør kunne kommunikere indbyrdes i den åbne og grænseløse talent economy, er derfor tvivlsomt. På den anden side talte han selv så udmærket engelsk at man må antage, at han på et eller andet tidspunkt har set en fordel i at tilegne sig et andet sprog.

Og så står det endnu mere skidt til med effektiviteten

Vi boede 15 kilometer ude på en smal tange og der var derfor kun én vej ind til fastlandet og sidenhen én motorvej til de større byer i nærheden. På denne motorvej var der jævnligt asfaltudbedringer, hvorfor store gule maskiner og mænd i selvlysende kedeldragter ikke var noget særsyn.

Bortset fra at der var nul hastighedssænkninger omkring de områder, hvor asfaltfolkene arbejdede, hvilket i sig selv var bekymrende for en dansker, der er opdraget med alverdens fanatiske sikkerhedsforanstaltninger, var det tydeligt, at man brugte sine ressourcer anderledes, end vi er vant til. 

Således forstod vi snart, at der var en til to medarbejdere, som på fast basis var allokeret til den opgave at vifte bilerne, der kom bragende med 120 i timen, ud i overhalingsbanen, sådan at kollegerne, som arbejde i indersporet, kunne udføre deres opgave uden indblanding fra traverserende køretøjer. De to medarbejdere stod, så vidt vi kunne vurdere, fra morgen til aften med flag i hænderne og viftede og viftede.



Da vi havde iagttaget fænomenet for tredje gang, udbrød min mand (nu lettere irriteret):

Hvor f... er HR afdelingen?

Og (lettere pikeret) svarede jeg:

Er det måske HR afdelingen, der har ansvaret for jobdesignet og sikkerheden på arbejdspladsen? Denne her asfaltbusiness må have en arbejdsmiljøorganisation, der tager sig af sikkerheden, og en driftschef, som kan få fremstillet nogle skilte, man stiller op omkring asfaltarbejderene, og som viser, at bilerne skal trække ud. Det er vist ikke et HR anliggende!  

Min mand tog sig den frihed at rulle med øjnene og vi kørte herefter videre i tavshed.

The bottom line

Vores fælles oplevelser på vores ferie og min mands evige, men også intuitive, spørgsmål Hvor f... er HR afdelingen? afspejler en klassisk konflikt mellem linjeledere og HR, men hvad vigtigere er:

det evige spørgsmål viser, at der er brug for HR!

Der er en forventning om, at HR klarer de her ting og den forventning skal vi værne om, glæde os over og ikke mindst imødekomme.

Så kan vi diskutere herfra og ind i evigheden, om HR skal outsources, om HR skal nedlægges eller om HR skal opdeles i flere funktioner, som Ram Charan for nylig foreslog i en artikel på HBR, som satte hele den internationale HR verden på den anden ende.

Du kan være sikker på, at jeg vender tilbage til Charans synspunkter og blandt andre Dave Ulrichs og Josh Bersins svar på disse, men indtil da synes jeg bare at vi skal varme os ved tanken om, at:


der findes et stort, udækket behov i markedet for HR leverancer.


Det eneste, vi behøver, er at gå ind og møde efterspørgslen, hvor den er. Intet andet.


****


Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner