Hamsterhjulet
Det er imidlertid ikke sikkert, at det vil være så sundt for dig at bo på din arbejdsplads, hvis din arbejdsdag ligner denne:
Du er placeret foran et skrivebord hver dag i cirka otte-ti timer, kun afbrudt af en kort frokostpause, en endeløs strøm af e-mails, en række formålsløse møder og en afstikker eller to til kopimaskinen, hvor du kugleskør af indestængt raseri opdager, at en anden er i gang med at scanne et bjerg af sammenclipsede bilag, som hun ikke har sørget for at skille ad, før hun stillede sig op og spærrede hele maskinen, ja, hele rummet, faktisk.
Og hun er også fra en anden afdeling.
Så går du på toilettet, men der er altid kø, så du skal skynde dig at blive færdig. Der er ikke tid til at åbne Facebook app'en (og i øvrigt er det heller ikke tilladt i arbejdstiden) eller tjekke stillingen i din igangværende Wordfeud-duel med din bror. For du skal til samtale hos chefen, hvor du skal stilles til regnskab for et eller andet, og inden du går hjem, skal du uddelegere nogle opgaver til i morgen og pakke laptop'en, så den kan blive smækket op på køkkenbordet i samme øjeblik du træder indenfor døren med head-set'et på, fordi du hele vejen hjem i bilen har diskuteret et vigtigt anliggende med en vigtig mellemleder.
Efter otte-ni stykker, hvor børnene endelig sover, kan du omsider arbejde videre. Planlægge dagen i morgen, så du måske endelig får fod på det hele, besvare de e-mails, du lod ligge i løbet af dagen, og indkalde til de møder, som du har lovet at lede for ligesom at skabe fremdrift i tingene.
 |
Alt det her kan man kalde arbejde, men man kan også kalde det et gigantisk hamsterhjul.
Hvad får du udrettet? Hvad får du skabt? Hvilken forskel gør du for andre - dine kunder, dine kolleger, dit community?
Det er vigtigt for de fleste mennesker at finde en eller anden form for formål og mening med deres arbejde. Som vi har set i de seneste undersøgelser fra Gallup, er kun 17% af verdens befolkning engagerede i deres arbejde, hvilket tyder på, at:
- formålet mangler, eller
- formålet er tilstede, men mangler tilslutning
Samtidig viser andre undersøgelser, at omkring en fjerdedel af verdens medarbejdere er såkaldt underemployed, altså ansat i et job, hvor deres kompetencer og ressourcer ikke udnyttes fuldt ud, endsige rigtigt.
Undskyld, men kunne vores produktivitetskrise have noget med det at gøre? At vi savner meningsfulde opgaver og formålsdrevne mål?
Eller udspringer den udelukkende af forkælede, dovne mennesker med ublu lønkrav, som hellere vil holde fri end at arbejde?
Ville du bo i din virksomhed, hvis den var et land?
Jeg faldt over et vidunderligt blogindlæg i dag af australieren Simon Terry. Terry stiller spørgsmålet: ville du bo i din virksomhed, hvis den var et land?
Ville du bo i et land, spørger Terry videre, som drives af en meget lille gruppe magtfulde individer, som er strengt hierarkisk opbygget og som er i konstant krig med de omkringliggende samfund? Et land, som tvinger dets borgerne til at udføre meningsløse aktiviteter, forfølge meningsløse mål og som har et propagandaapparat af den anden verden, som borgerne udsættes for på daglig basis?
Det lyder ikke rart, men det er desværre sådan - i lettere karikeret form - at mange moderne organisationer fungerer.
Hvor længe vil vi finde os i det? Vil de nye generationer finde sig i det?
Afvandringen fra dysfunktionelle organisationer er i fuld gang. Dem, der forlader the corporate world, etablerer sig typisk som selvstændige og skaber en virksomhed, de og andre kan holde ud at være i. Fra Deloittes Human Capital Trends 2014 ved vi, at der langt flere i Millennials generationen end nogen generation før dem, som ønsker at være herre i eget hus.
Hvis denne ambition realiseres, vil arbejdskraften, herunder måske især talenterne, stille og roligt begynde at sive fra de etablerede virksomheder og der vil dannes et radikalt anderledes virksomhedslandskab end det, vi kender idag.
Fællesskaber
Vi organiserer stadig på mange måder arbejdet, som man gjorde i middelalderen (om end man ikke kendte til stabe dengang). Mange andre institutionelle fællesskaber har ændret og udviklet sig, for eksempel kirken, uddannelsessystemet, det politiske system og familierne - men ikke arbejdspladserne.
I familierne kan man i dag organisere sig som en klassisk kernefamilie, som en familie, hvor begge forældre er af samme køn, som en familie, der består af en fraskilt mor eller far med børn eller delebørn, som en sammenbragt familie med flere kuld børn under samme tag, som en familie uden børn, som single, som del af et kollektiv, som flergenerationsfamilie, hvor bedsteforældre, forældre, søskende og børn bor sammen og som sikkert mange andre ting, jeg ikke kender til.
I virksomhederne, derimod, er der tilsyneladende kun én måde at organisere sig på, hvilket afbilledes i det velkendte silodiagram; der er kun én måde at lede og fordele arbejdet på, nemlig gennem de formelle kommandoveje; og der er kun én måde at forstå sin egen rolle på, nemlig ved at læse den af HR afdelingen nydeligt udarbejdede jobbeskrivelse, som indeholder oplysninger om, hvad man har pligt til, ansvar for og måles på.
Samtidig er det nødvendigt at eksplicitere virksomhedens værdier i mere eller mindre kunstige værdi-statements; det er nødvendigt at formalisere den naturlige og spontane, menneskelige feedback i en årlig MUS eller performance samtale; og fordi lederne ikke kan lede, sender man en gruppe HR business partnere ud i alle hjørner af organisationen for at understøtte ledelsen.
Dette ville svare til, at alle familier havde:
cc
- en roll up stående indenfor døren med familiens bud på ikke bare ordentlig opførsel (det står nemlig i den tykke familiehåndbog), men også et ordentligt tankesæt, i deres hjem
- en årlig evalueringsproces, hvor flere lommepenge og nye fritidsaktiviteter blev tilstået eller afvist på basis af præstationer og potentiale
- en familieterapeut tilknyttet på permanent basis, som fortløbende hjalp familierne med at gøre tingene rigtigt, det vil sige i overensstemmelse med a) familiens kultur (som de havde forsøgt at beskrive, hvilket de måtte opgive, hvorefter de lavede en benchmark analyse og hægtede sig på en fremmed families kultur, som åbenlyst var den mest succesfulde og derfor helt sikkert best practice); b) de vedtagne regler og processer (som på sin vis opstod af sig selv - men med udstrakt påvirkning af terapeutens flittige back office); og c) den der roll up, som før stod ude i entréen
Lyder det helt crazy?
Men det er jo for syv sytten sådan, at vores organisationer drives. Det er sådan, at vi tror på, at vi skaber en fælles mission, et fundament for trivsel og en blomstrende virksomhed.
 |
Jeg er klar over, at organisationer er mere komplekse organismer end familier, men måske er det på tide at glemme alt det, vi ved, og starte forfra?
Måske er det på tide at skabe nogle organisationer, vi også ville bo i.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar