søndag den 23. februar 2014

Forretningsdrevet HR og ROI af HR aktiviteter

Kan HR blive for dygtige? 

Det var da et mærkeligt spørgsmål, tænker du måske. Enhver ved jo, at det er HR afdelingen, der i de fleste virksomheder, hænger i bremsen. 




Dokumenteret gennem adskillige undersøgelser, seminarer og konferencer er og bliver HR de overforfremmede clerks.

Men vent et øjeblik. 
Lad mig betro dig noget:

De andre er ikke (meget) bedre. 

Dem snakker vi bare ikke så meget om i HR verdenen. Og de snakker om sig selv på en anden måde end vi gør. Marketingfolk, IT folk, sælgere, civilingeniører og kommunaldirektører taler mere om alt det, de kan blive bedre til, og snakker ikke så meget om det, de ikke gør rigtigt.

Men det gør vi.

Tag et eksempel som ledelse. Ledelse er alle vegne og følger med alle faglige professioner. Hvor mange natural born leaders har du mødt i dit arbejdsliv?

Jeg kan betro dig, at jeg har mødt en håndfuld, måske to.

Derudover har jeg mødt en stor gruppe ok ledere og en nok ligeså stor gruppe decideret uegnede ledere. 

Men hvor mange ledere hører du tale om, at de som gruppe betragtet ikke slår til? Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere mangler strategisk, analytisk og forretningsmæssig kompetence? 

Nej, vel.
Men det gør de. (Nogle af dem).

Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere ikke kan finde ud af at rekruttere de rigtige; at ledere ikke kan fastholde deres talenter; at ledere ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejdere?

Nå, nej. Det er jo ikke ledernes ansvar.
Det er den verdammte HR afdeling.

Jeg har sagt det før, men med fare for at kede dig ihjel bliver jeg nødt til at gentage det: De fleste organisationer har den HR afdeling, de fortjener. 

Det er næsten umuligt at forestille sig, at en topvisionær, innovativ og succesfuld virksomhed har en HR afdeling, der er bureaukratisk, udslidt og støvet. For det første er det utænkeligt, at det ville blive accepteret, for det andet tror jeg ikke på, at man kan skabe en sådan virksomhed uden HR (selvom HR ikke nødvendigvis er en HR afdeling).

Omvendt er det heller ikke særlig sandsynligt (omend ikke umuligt), at en virksomhed, som er rigidt top-down styret, som har udpræget forældede forestillinger om verden og kunderne og som ikke løbende udvikler sit forretningsunivers (tænk for eksempel på Kodak), har en HR afdeling, der strutter af innovationslyst og risikovillighed, bruger sine data til at lave forudsigelser om den fremtidige arbejdsstyrke og kompetencesituation og smider om sig med strategiske indsatser.
  
Derfor kunne jeg godt tænke mig, at vi begynder at inddrage den organisatoriske kontekst i langt højere grad end hidtil, når vi diskuterer vores leverancer.

Ikke for at afskrive vores eget ansvar eller pege fingre af andre, men simpelthen for at få tilført endnu et forståelseslag til debatten om HR's fremtid.

Beregning af ROI af HR aktiviteter og den organisatoriske kontekst 

HR's mindset og måde at arbejde på bør til hver en tid afspejle den konkrete, organisatoriske kontekst. 

Dette udelukker ikke, at HR kan være frontrunner på udviklingsprojekter, større kulturtransformationer eller nye organisationsdesigns, men betyder blot, at desto tættere HR's selvforståelse er på organisationens forståelse af HR, desto nemmere bliver det at samarbejde, skabe værdi og nå fælles mål. Jo større sammenfald mellem yderside og inderside, desto større troværdighed og momentum.    

Derfor: hvis du er i en organisation, som arbejder stringent, analytisk og målrettet med sine investeringer, vil din nye arbejdsmetode som HR professionel, adopteret fra Per Krogager og Kyösti Schmidts bog Beregning af ROI af HR-aktiviteter (2012), blive påskønnet, men hvis du er i en organisation, som ikke arbejder sådan eller som har det rigtig udmærket med, at HR er et personalekontor, vil din nye approach sandsynligvis blive opfattet som en irriterende summen, man hellere ser forsvinde i dag end i morgen. 

Se for eksempel her, hvordan nogle organisationer træffer beslutninger om HR investeringer:

(..) Vi har eksempler på, at virksomheder uden den fornødne økonomiske analyse har investeret massivt i udvikling af den menneskelige organisation, fordi fremtrædende ledere i virksomheden har haft en personlig kæphest, som blev bestemmende for, at man besluttede sig for at sætte en given aktivitet i gang.

Ikke sjældent har det været investeringer i coaching, teambuilding, lederudvikling m.m., som har givet anledning til sådanne investeringer.

Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 125 

  
Så har du en organisation, som er klar til at træffe beslutninger om HR investeringer på et mere evidensbaseret grundlag? Har du en organisation, som er klar til et data- og forretningsdrevet HR mindset? 

Det er vigtigt, at du stiller dig selv disse spørgsmål, for hvis din vurdering er, at din organisation helst ser, at alt forbliver, som det altid har været, er det måske klogest at stikke piben ind. 

Det er muligt, at de alle sammen beklager sig over HR, men vil de det anderledes - sådan for alvor? 

Du kan nemlig kun lykkes, hvis du har de andre med. 

HR kan ikke blive stærkere, bedre, dygtigere, hvis organisationen ikke ønsker det. Du kan ikke lykkes alene og heller ikke alene sammen med dine HR kolleger eller HR medarbejdere. Du har brug for topledelsen, marketing, IT, økonomi, salg og alle de andre for at blive bedre. Du har brug for deres opbakning, deres viden, deres ressourcer. Og det er ikke tilstrækkeligt med fluffy statements om, at "medarbejderne er vores vigtigste ressource, så nu satser vi på HR" - der skal penge og ressourcer på bordet!   

Når det så er på plads, kan jeg anbefale, at du læser Beregning af ROI af HR aktiviteter. 

Krogager og Schmidts Beregning af ROI af HR aktiviteter

Lad mig med det samme sige; det er ikke nogen sexet bog. Men det er en sober bog. 

Der er ingen identitetsskabende retorik eller besyngelse af de stakkels, misforståede HR folk, som vi ellers holder meget af at slubre i os (jeg selv er ingen undtagelse). Her er tværtimod en bog, som dels formidler et bestemt HR mindset, dels formidler et kalkulationsværktøj - og som dermed forudsætter, at læseren er i stand til at tilegne sig et sådant værktøj.

Bogens forfattere har altså som indbygget præmis, at HR folk rent faktisk kan forstå og bruge matematik i deres arbejde.

Det er en god start. 
Forfatterne tror på os.






Det første spørgsmål, der melder sig, er naturligvis: Hvorfor skal vi lave ROI (Return on Investment) beregninger i HR? 

Svaret er, at vi skal investere vores ressourcer, menneskelige som økonomiske, rigtigt. Det kan ikke nytte noget, at vi bruger en stor del af vores tid på at drive HR processer, som ikke har nogen reel værdi. 

Så kort kan det siges. 

Jamen, vil du måske indvende, der kan være masser af (immateriel) værdi i HR processer, som ikke kan kvantificeres og måles.

Det er givet tilfældet, men disse ikke-kvantificerbare processer bør være undtagelsen - og ikke reglen.

Grundprincippet

Grundprincippet for beregning af ROI af HR aktiviteter er noget af det bedste i bogen (og helt i tråd med Dave Ulrichs og Gitte Mandrups måde at tænke HR på):

Vi er af den klare overbevisning, at langt flere interventioner i den menneskelige organisation, end man umiddelbart skulle tro, rent faktisk kan - og fortjener - at blive født i en ude-fra-og-ind-proces.

Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 51

Hvad betyder det? 

Det betyder for det første, at den måde, hvorpå mange af os er skolet i at tænke HR, skal aflæres og en ny måde at anskue verden på skal ind under huden. Det betyder, at vi ikke længere skal tænke, "jeg kunne godt tænke mig at lave noget HR", men i stedet skal tænke "jeg kunne godt tænke mig at lave noget forretning". 

Hvilket i sig selv er ret vildt.  

Det betyder også, at den almindeligt kendte måde at beregne ROI af HR investeringer på, hvor man typisk tager udgangspunkt i et HR issue, erstattes af en metode, hvor man i stedet tager afsæt i et forretningsmæssigt problem eller en forretningsmæssig mulighed.

Forskellen på de to metoder

Indefra-og-ud metode (udgangspunkt i HR-issue):

A: Hvad koster det at investere i x, som HR afdelingen har vurderet er vigtigt for organisationen?
B: Hvad er værdien af den afledte effekt på organisationen?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Udefra-og-ind metode (udgangspunkt i forretningsmæssigt problem):

A: Hvad er omkostningerne i forbindelse med det forretningsmæssige problem y?
B: Hvor stor er den investering, der skal gøres for at reducere eller eliminere problemet?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Det vil sige, at A og B på sin vis bytter plads i de to forskellige modeller. 

Hvilke konsekvenser har det? 

For det første at HR ikke længere skal foreslå nye processer og aktiviteter på baggrund af forestillede "HR problemer":

  • Det er et (HR) problem, at vi ikke gennemfører trivselsmålinger - det gør alle andre.
  • Effekten på organisationen er vanskelig at måle, da det er svært at isolere effekten fra andre samtidige tiltag -  men alle ved, at bedre trivsel giver højere produktivitet. 
  • Produktivitetsgraden stiger med x% - viser undersøgelser andre har lavet.

For det andet at HR i stedet skal foreslå nye aktiviteter på basis af erkendte business problemer:

  • Vores produktionstal dykker. Det betyder, at vi ikke kan levere til tiden og at vores kunder derfor begynder at opsige samarbejdet, hvilket i sidste ende medfører, at vi mister omsætning og indtjening.
  • Har vi en god grund til at antage, at dette dyk tilskrives forhold i den menneskelige organisation (blandt andre gode grunde, såsom leveringsproblemer, maskinproblemer, dårlige manualer etc.), vil vi beregne, hvor stor en investering, der skal gøres i at gennemføre (eksempelvis) trivselsmålinger samt i opfølgning på resultatet.
  • - sammenholdt med den forventede effekt, som vi er i stand til at isolere, fordi vi har opstillet en række relevante KPI'er.

Læg mærke til følgende i de to eksempler:

  • I det første eksempel er HR i centrum, i det andet eksempel er det forretningsmæssige problem i centrum.
  • I det første eksempel tænkes der indefra og ud, i det andet eksempel tænkes der udefra og ind.
  • I det første eksempel opfinder man opgaver for at virke vigtige og gøre det, som man tror er rigtigt, i det andet eksempel bliver man vigtig, fordi man gør det rigtige.  
  • I det første eksempel forholder man sig til hypotetiske problemstillinger og dogma (det ved/gør alle), i det andet eksempel forholder man sig til en reel problemstilling og udviser tilpasset fleksibilitet i løsningen.

Perspektiver for HR

Per Krogager og Kyösti Schmidt har fat i den lange ende. Min egen reaktion på denne indlysende rigtige arbejdsmetode for HR er lige dele begejstring og begrædelse. 

Det må jeg indrømme. 

Selvfølgelig skal vi (eller andre) ikke sprede flere unødvendige HR processer i organisationen, men i stedet arbejde udefra og ind - og dermed have vores altdominerende fokus på reelle forretningsudfordringer og kun et mini-mini fokus på HR.

Og det er jo det, der er svært! 

Hvorfor?

Fordi vores identitet er på spil. Vi får så meget forærende med den rigtige udefra og ind approach, herunder, ret sikkert, legitimitet, respekt og en plads ved bordet, men vi mister også noget.  

Vi mister vores verdensanskuelse.
Vi mister vores image.

Vi mister en god, gammel, elsket trøje.

Men ind imellem er tøjet for slidt og må kasseres, uanset dets fordums værdi. Også selvom vi føler os meget mere hjemme, meget mere sikre og langt mere komfortable i den velkendte trøje. 

Og hvis du stadig ikke er overbevist, så læs følgende historie: 

I midten af 00'erne var der et berømt strategimøde hos retailgiganten Tesco. Alle funktioner skulle fremlægge hver deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 


Marketing fremlagde deres analyser af kundesegmenter, forbrugeradfærd og behov og godtgjorde hvordan disse indsigter kunne skabe nye profitable indtjeningsmuligheder.  

HR rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre såsom aldersspredning, demografi og lignende.

Efter at have hørt Marketings og HR's indlæg bemærkede den adm. direktør tørt: "Vi synes at vide mere om vores kunder end vores medarbejdere".

Herefter fik HR besked på, at hvis HR skulle gøre sig håb om at fastholde sin plads ved bordet i Tesco, måtte HR ikke blot være i stand til at beskrive forhold i den menneskelige organisation. HR måtte også være i stand til at forudsige forhold i den menneskelige organisation - og dermed bidrage til afdækningen af sandsynlige organisatoriske muligheder og risici i forbindelse med forfølgelse af nye forretningsmuligheder.

_________________________________________________


Men som sagt: du er formentlig ikke ansat i Tesco, så før du helt kasserer den gamle, trygge trøje, så se lige efter, hvordan de andre går klædt.

Det ville være højst upassende, hvis du kom i et sæt, købt i går, og de andre stadig løb rundt i kluns fra midten af 00'erne.

Eller omvendt.

   
 Organisatorisk kontekst



   

søndag den 9. februar 2014

Holakrati, HR og en smule Unboss

It's important to remember that the idea of an employee is maybe 125 years old. Human beings were not born to be employees. We're not somehow genetically inclined to be employees.
Gary Hamel, 2012


Holakrati

Siden Zappos omkring årsskiftet introducerede holakratiet som ny organisationsfilosofi for at opnå en mere agil, innovativ og dynamisk organisation, har mediesfæren været fyldt med artikler for og imod idéen.

Det nye ved holakratiet (som ikke er så nyt endda) er, at det ikke har til formål at organisere personer i et mere eller mindre rigidt organisatorisk hierarki med fastlåste kommandoveje og ufleksible jobbeskrivelser, men derimod arbejder ud fra den grundtanke, at det er arbejdet, opgaverne og projekterne, som er retningsgivende for, hvor ressourcerne løbende allokeres. 

Arbejdet organiseres derfor i cirkler, som kan have fællesmængder med andre cirkler, være delmængder af større cirkler eller have egne, unikke differensmængder. Cirklerne er selvledende og opstår og opløses kontinuerligt alt efter organisationens behov. 

I cirklerne udfylder medarbejderne forskellige, nødvendige roller, som er tilpasset aktuelle projekter, og alle rollers opgave- og ansvarsområder er fuldkommen transparente for den øvrige organisation. Titler er ikke en del af den holakratiske organisation, ligesom formelle ledelsesstrukturer er opløst.  

Der er derfor ikke nogle medarbejdere, som er ansat i en bestemt afdeling i virksomheden eller som refererer til en bestemt leder. Man er ansat til at opfylde virksomhedens mission og vision og ikke til at lave indkøbsarbejde, ingeniørarbejde eller HR. 

Holakrati fungerer bedst i virksomheder, som er formålsdrevne - jf. også vores egen danske Unboss-bevægelse - hvilket betyder, at alle i strukturen skal vide, hvorfor virksomheden eksisterer og hvad den er sat i verden for at ændre. Den formålsdrevne organisation er ikke nødvendigvis en NGO, men kan være en hvilken som helst type virksomhed, der ved, hvorfor den findes (ja, det er ikke så nemt at vide, som man måske skulle tro).

Holakratiets processer er understøttet af en "grundlov". Grundloven er et fælles, ukrænkeligt udgangspunkt, båret af stærke værdier og med skabelsen af det ønskede community for øje.   


Holakrati

Hierarki

You have to make sure you never confuse the hierarchy that you need for managing complexity with the respect that people deserve. Because that’s where a lot of organizations go off track, confusing respect and hierarchy, and thinking that low on hierarchy means low respect; high on the hierarchy means high respect. So hierarchy is a necessary evil of managing complexity, but it in no way has anything to do with respect that is owed an individual. 

Mark Templeton, CEO i Citrix

Holakrati lyder måske som et paradis for nogle, men ikke for professor ved Stanford Univeritet, Bob Sutton, som bestemt ikke er tilhænger af fænomenet. I artiklen Hierarchy is Good. Hierarchy is Essential. And Less isn't always Better skriver Sutton bl.a.:

Hierarkier er uundgåelige: al forskning viser, at det ikke er muligt at finde en eneste gruppe, stamme, organisation eller samfund, hvor alle medlemmerne af fællesskabet har ens status. Uanset om man studerer mennesker, hunde eller aber, er hierarkiet efter ganske kort tids observation synligt. Og når fremmede mødes, opstår der som noget af det første et hierarki af ledere og følgere. 

Organisationer og mennesker har brug for hierarkier: undersøgelser viser, at hvis begreber som magt, autoritet og beslutningsmyndighed er uklare, bliver medarbejderne mindre motiverede, mindre produktive og mindre samarbejdsvillige. Desuden opstår der usunde alliancer, krig om ressourcerne og intern konkurrence om magten.
  
Sutton har en pointe. Hvis ikke der er synligt lederskab, kan selv en så forholdsvis ukompliceret konstruktion som en familie ikke fungere. Det er ikke den 3 årige, der bør træffe beslutning om, hvilken bolig familien skal investere i, ligesom det ikke er den 15 åriges døgnrytme, der bør være bestemmende for, hvornår familien spiser morgenmad i weekenderne.

Til gengæld er den 15 årige måske den, der ved bedst, når det kommer til investering i en ny spil-konsol, mens det er helt rimeligt, at den 3 åriges søvnmønster bestemmer, hvordan familien indretter sin hverdag.

Forskellige livsfaser kræver forskellige ledelsesformer, hensyn og strukturer. Det samme gør sig gældende for organisationer. Men mange organisationer har en struktur og en modus operandi som ikke har ændret sig, siden forretningsmodellen, forandringstempoet og markedet var et andet. 



Hierarki


Måske er problemet med hierarkier i virkeligheden, at de er bestemt til at stivne, hvis ikke de med jævne mellemrum anfægtes og udfordres?

Holakrati eller hierarki

Jeg er ikke ubetinget begejstret for hverken den ene eller den anden model. 

Hvad holakratiet angår, har jeg de samme indvendinger, som jeg i sin tid havde mod Kolind og Bøtters Unboss:

Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret. 

Hele indlægget kan læses her.

Problemet med holakratiet er, at en bestemt mennesketype vil trives og blomstre i et sådant univers, mens andre typer vil opleve frustration og afmagt. Holakratiet løber en reel risiko for at blive mere ekskluderende end inkluderende, hvilket er ekstremt farligt, set ud fra en HR synsvinkel (uddybes nedenfor).

Hvad hierarkiet angår, er jeg også stået af. HIPPO (highest paid person's opinion) princippet trives og blomstrer i et stramt hierarki, hvilket er dræbende for næsten alt, hvad der er godt, herunder især en organisations innovationskapabilitet. 

Af hierarkier følger siloer, bureaukrati og en ulige distribution af beslutningskompetencen, som transformerer lette trusler til terror, fordi man ikke kan komme ud af røret (altså få truffet nogle beslutninger hurtigt og af dem, som faktisk besidder kompetencen til at beslutte rigtigt). Hierarkier gør organisationer tunge bagi og er skabt til at understøtte en verden, som forandrer sig langsomt og forudsigeligt.

Hvilket ikke lige er den verden, som findes for øjeblikket, så vidt jeg er orienteret.

Det er muligt, som Bob Sutton påpeger, at hierarkier er så gamle som mennesket selv, men menneskets betingelser for at leve, lave forretning og danne sociale fællesskaber har ændret sig radikalt siden det første, pelsede halvmenneske rejste sig op.

Måske er det på tide at organisere sig derefter?     

HR og hierarkiet

Hvor er HR henne i verdenen af holakratier og hierarkier?

HR er principielt hierarkiets og bureaukratiets motor og mester. HR elsker som bekendt retningslinjer, politikker, procedurer og dokumentation. Som udgangspunkt må HR derfor beskytte hierarkiet.  

HR er født ud af den industrielle tidsalders paradigme (og er sandsynligvis - i sin nuværende form - på vej ud over skrænten med dette). HR løser de samme opgaver som for 100 år siden og får den samme kritik fra omgivelserne som for 50 år siden, hvilket illustreres af følgende udpluk fra CIPD's hjemmeside (den engelske organisation for HR professionelle):

During the 1920s, jobs with the titles of ‘labour manager’ or ‘employment manager’ came into being in the engineering industry and other industries where there were large factories, to handle absence, recruitment, dismissal and queries over bonuses and so on.


Fravær, rekruttering, afskedigelse og bonusadministration. Lyder det bekendt? 

Vi er 100 år, yes: 100 år, tilbage i tiden! 

I 1968 rapporteres det:

Personnel managers were criticised for lacking negotiation skills and failing to plan industrial relations strategies. (..) (T)hese deficiencies were a consequence of management’s failure to give personnel management sufficiently high priority.

For et halvt århundrede siden, godt og vel, konstaterer man altså, at:

  • HR mangler strategisk kompetence
  • HR mangler forhandlingsevner/gennemslagskraft
  • HR er ikke prioriteret højt nok af topledelsen

Der må være en besynderlig inerti i vores DNA, siden vi kan diskutere det samme i 2014, som vi gjorde i 1968 og lave det samme, som vi gjorde i 1920.

Hvis HR skal undergå den transformation (og her mener jeg ikke at skifte navnet), som er nødvendig for ikke at sejle udover kanten i selskab med alle stempelurene, er det måske en absolut betingelse for denne transformations succes, at der samtidig gøres op med den forældede og hierarkisk baserede organisationsstruktur, HR indirekte understøtter med sin nuværende verdensanskuelse og måde at arbejde på?

HR og holakratiet

Omvendt er overvejelsen, om Dave Ulrichs model og alle de her Business Partnere, vi sender ud i organisationerne, allerede har inertaliseret den holakratiske tankegang? 

For her bevæger man sig faktisk ud af organisationsdiagrammets kasse (eller cirkel for stab), påskrevet Human Resources (eller lignende), og bliver medlem af nogle andre cirkler, andre faglige grupper. 



HR Business Partner på vej ind i en forretningscirkel

Når HR folkene får roller at spille i forretningscirkler kommer de samtidig tættere på deres egentlige formål. Så på mange måder taler Business Partner modellen til den holakratiske organiseringsform.

Der er dog også malurt til stede. For hvis du kan huske det indledende afsnit om holakrati, så er en af præmisserne for holakratiets succes, at alle mellemlederstillinger nedlægges. Ja, for så vidt alle stillinger. Herunder HR Business Partnernes stillinger (som efterhånden adskiller sig fra mellemlederstillinger hvordan? I øvrigt). 

Man indstilles herefter til deltagelse i diverse cirkler i det omfang, kollektivets repræsentanter mener, at man har noget at byde ind med.    

Og HER bliver det farligt!
  
Vil nogen ved deres fulde fem vælge en tidligere HRBP til udvikling og gennemførelse af et forretningsprojekt? 

Jeg håber det virkelig, og jeg ved af personlig erfaring, at der er masser af gode mennesker i HR, som vil gøre gavn langt over gennemsnittet i en kommercielt betonet projektcirkel.

Men der er nok stadig flere, der ikke vil. 

HR's arbejde i den holakratiske organisation

UPSIDES

Holakratiet synes måske at være det forjættede land for alle os, der har fået nok af den organisatoriske pølsemaskine og som har erkendt, at der er noget ved de givne magt- og kommandostrukturer, som ikke fungerer, men som ikke rigtigt kan komme på, hvad vi skal sætte i stedet.

1.

Der, hvor jeg ser et interessant perspektiv ved holakratiet, er i forhold til vores talentpraksisser. I holakratiet er rammerne til stede for det, som jeg anser for at være den optimale måde at udvikle talenter på:


  • talenterne opdages og udvikles gennem reel projektdeltagelse fremfor gennem optagelsesprøver og årelange programmer
  • talenterne bidrager til virksomhedens værdiskabelse her og nu og ikke kun på den lange bane
  • talenterne evalueres løbende af et bredt community som et værdifuldt supplement til de velkendte assessment procedurer


2.

Og nu hvor vi er ved Talent management: flere klassiske HR discipliner kan få et længe tiltrængt pift i et holakrati. 

Hvis man danner cirkler for de HR projekter og leverancer, man stadig mener har en berettigelse i organisationen, bliver det spændende, hvem der allokeres til disse cirkler. 

Måske kan vi på den måde få tiltusket os lidt analytisk talent, lidt forretningstalent og en enkelt kreativ sjæl eller to? 

3.

Holakratiet kan også hjælpe os med at komme af med jobbeskrivelserne. Dagen for afskaffelsen af detaljerede jobbeskrivelser bliver en festdag. Jobbeskrivelser (hvis vi overhovedet tager dem alvorligt) fastholder os i nogle stivnede positurer, som er fuldstændig i overensstemmelse med den industrielle tidsalders begejstring for standardisering. 

Og det virker ikke længere. Det kan jeg garantere.  

4.

Endelig finder jeg organisationen visualiseret som cirkler langt mere logisk og i sync med fakta end organisationen visualiseret som kasser, der hænger ovenover og nedenunder hinanden. Sådan arbejder vi jo ikke i virkeligheden! 

Og hvis vi gør, har vi et gigantisk problem.    

DOWNSIDES

Holakrati er på mange måder en spændende organisationsfilosofi, som rummer et stort potentiale for udvikling af organisationen (og HR arbejdet), men der er også ulemper:

1. 

Mange af de mennesker, der mistrives i stramme hierarkier, vil blomstre op i den holakratiske organisation, men flere vil lide. Dem, der holder af at vide, hvad de skal lave i morgen og i næste uge, vil ikke bryde sig om kontinuerligt at blive tilknyttet nye cirkler. Det samme gælder dem, der har brug for at identificere sig med en fast gruppe kolleger. 

Og tro mig: disse mennesker findes, og vi har brug for dem.

2. 

Holakratiets sekteriske undertone, bl.a. udtrykt i "grundloven", er paradoksalt nok en trussel mod virksomhedens langsigtede overlevelse. Den tendens, vi ser i rekrutteringsverdenen, hvor det er det kultur- og værdimæssige match snarere end kognitive og faglige evner, der bestemmer, om man tilbydes et givent job, vil nødvendigvis forstærkes. Alt, hvad, der udfordrer, anfægter og stikker ud, holdes ti skridt fra livet. Er ensartethed befordrende for en organisations udvikling? 

Nej, ensartethed skaber ro - men ikke udvikling.



Ro

3. 

Hvad sker der, når det ikke går så godt længere? Hvem udstikker en ny kurs, går foran, downsizer og trimmer? Hvem tager de svære samtaler, hvem holder øje med arbejdsbelastningen, hvem giver de personer, som ikke performer, et udviklingstilbud eller et spark bagi? Det er ikke helt til at vide, for så vidt mellemlederne og HR Business Partnerne, som vi så før, er anderswo engagiert. Det bliver fremhævet i alle de artikler, jeg har læst om holakrati, at i holakratiet er hver enkelt medarbejder ansvarlig for sine egne projektbidrag - men hvem er ansvarlig for medarbejderne? 

Det bekymrer mig, at dette spørgsmål ikke kan besvares.

4. 

Mit sidste spørgsmål er: hvem holder styr på cirklerne? Eller der bliver måske simpelhen dannet en cirkel, som har til opgave at dokumentere de cirkler, der opstår, lever og forgår? (og så er vi allerede i gang med et nyt bureaukrati).

Enhver virksomhed har behov for at dokumentere sine processer og lære af både successer og fiaskoer. Den læring, der opstår blandt individer skal transformeres til organisatorisk læring, og indarbejdes i de overordnede strukturer og forståelsesmodeller. Men hvis disse strukturer kontinuerligt opløses, er det så muligt at skabe læring - eller starter vi bare forfra hver gang?

Jeg er meget spændt på at se, hvordan det kommer til at gå i Zappos og i andre virksomheder, som beslutter sig for at indføre holakrati. 

Uanset mine forbehold har jeg stor respekt for dem, der vover at eksperimentere med deres organisationsdesigns. På en eller anden måde skal vi videre.

Men jeg har på fornemmelsen, at det næste nye vi ser, er:



THE COMPLETE GUIDE TO GETTING RID OF HOLACRACY 


Du kan læse mere om holakrati her