tirsdag den 31. december 2013

HR trends 2014

Året 2013 er slut. I det nye år vil verdensøkonomien komme sig, baby boomerne trække sig tilbage, The Internet of Things og Big Data revolutionen tage fart, jobmarkedet tø op - og HR's dagsorden ændre sig (igen).

Artikler, taler og blog posts, der ser tilbage på 2013 og frem mod 2014 oversvømmer nyhedsstrømmen, og jeg skal ikke holde mig tilbage fra at deltage i festen.

For knap et år siden troede jeg på, at HR ville samle sig om følgende udfordringer i 2013:
  1. HR skal lære at undersøge og analysere egne grundlæggende antagelser.
  2. HR skal forholde sig kritisk og konstruktivt til egen organisering.
  3. HR skal lave gap analyser af egne HR kompetencer.
  4. HR skal undersøge HR leverancerne - matcher de forretningens behov?
  5. HR skal lære den unikke virksomhedskontekst at kende forfra og bagfra.
  6. HR skal være tro mod sin egen integritet og virksomhedens mål - samtidig.
  7. HR skal positionere sig og udfylde sin rolle både operationelt, taktisk og strategisk.
  8. HR skal kende sin egen værdikæde ud og ind.
  9. HR skal løbende påvirke og lade sig påvirke af sine interessenter.
  10. HR skal være resultatdrevet.
(Hele indlægget kan læses her).

Her på kanten af 2014 vil jeg supplere med et par tendenser, som HR ikke har suveræn indflydelse på i samme omfang som de ti 2013-bud, men som alligevel vil ændre HR's arbejde og betingelser afgørende i løbet af 2014 og 2015.

Performance Management
Vil i Danmark overtage MUS konceptets hidtidige førerposition, hvad angår medarbejderevalueringer. 

I resten af verden er den regelmæssige performance appraisal til gengæld i færd med at blive udfaset, særligt når begrebet forced ranking er på tale. Forced ranking er et evalueringssystem, hvor de øverste x% får prædikatet A performers (talenterne), de mellemste x% får prædikatet B performers (de middelmådige) og de laveste x% får prædikatet C performers (de håbløse). 

Marissa Mayer, koncernchef i Yahoo, skabte for nylig voldsom debat ved at genoplive konceptet i organisationen.

Fordelingen dikteres af en Bell kurve, som anskueliggør normalfordelingen af hvad som helst, intelligens, indkomst eller hårvækst - eller som i dette tilfælde: performance.

I de fleste forced ranking performance modeller er fordelingen: 10-20% = top performers, 70-80% = middel performers, 10-20% = low performers. 

Risikoen for at være middelmådig er overhængende, kan du nok se.

Og det er der flere andre, som også har set - og som har en mistanke om, at der er en forretningsmæssig slagside forbundet med. Hvis 70-80% af en virksomheds medarbejdere får at vide, at deres indsats er comme-ci, comme-ca, hvor stort et engagement kan man mon så forvente?


Eksempel på Bell Curve. source: University of Kansas Medical Center

Performance Reviews er uundværlige, hvis man ønsker at lave analytisk HR arbejde (som betinger strategisk kompetenceudvikling, blandt andet), men omvendt trænger hele performance management praksissen til en kritisk gennemgang.

I 2014 vil virksomhederne begynde at udvikle egne Performance Management praksisser, som ikke er kopier at konkurrenternes, hvilket indebærer, at HR må undersøge, hvad der driver præstationerne i netop deres organisation. Best practice bliver et fy-ord.

Talent Management
Det er gennem adskillige undersøgelser i 2013 dokumenteret, at evnen til at tiltrække og fastholde talenter betragtes som en betydningsfuld forudsætning for forretningsmæssig succes.

I AON's Global Risk Management Survey 2013 undersøgelse lander risikoparametret Failure to attract or retain top talent på en 5. plads ud af 10 højrisikoområder. Nr. 1 på listen er naturligvis verdensøkonomiens udvikling, mens nr. 6 udgøres af frygten for manglende innovativ kapabilitet og nr. 9 af frygten for ikke at kunne opretholde et fornuftigt cash flow.

Verdens topledere betragter altså talenttiltrækning og fastholdelse som en mere presserende risikofaktor end en solid likviditet.

Til gengæld mener samme topledere ikke, at det nødvendigvis er HR, som skal stå i spidsen for virksomhedens Talent Management strategi, endsige eksekvere den.





Det, som HR risikerer i 2014, er, at Talent Management udflages fra HR og overgår til direktion og virksomhedens forretningsledere eller en ekstern partner.

Talentområdet bliver simpelthen for vigtigt til, at det kan overlades til HR.

For at imødegå denne udvikling er det helt afgørende, at HR's kompetence skærpes. Det er sagt mange gange før og af nogle, som er langt dygtigere end mig, men vi kommer altså ikke udenom, at vi faktisk skal vide mere om forretningen end vi ved om HR, hvis vi fortsat vil udvikle og drive vores virksomheders Talent Management praksisser. 

Hvilket sådan set er fair nok.

Strategisk HR og en plads ved bordet
Debatten fortsætter i 2014, men bliver det ved snakken? Det håber jeg ikke, men omvendt er jeg i tvivl om, hvorvidt det ofte artikulerede udsagn HR skal være mere strategisk egentlig giver mening. 

Hvordan skal en organisatorisk enhed, som overvejende arbejder operationelt-transaktionelt, pludselig blive strategisk?

At tænke og handle strategisk er ikke noget man kan, bare fordi der er tid til det. 

At tænke og handle strategisk forudsætter, at flere tankespor af forskellige klasser kan eksistere samtidig i ens bevidsthed. At man kan kombinere disse tankespor til forestillinger om nye sammenhænge, idéer og løsninger. Og at man kan oversætte forestillingerne til handlinger, som alle bidrager til realiseringen af den nye tilstand, som hidtil blot har været en tænkt mulighed. Endvidere forudsætter strategisk tænkning risikotolerance og evnen til at acceptere uvished som et vilkår.

At tænke strategisk er ikke at foretage successive træk i overensstemmelse med et givent regelsæt, men at bemestre hele spillets iscenesættelse og psykologi. 

Eller måske endda opfinde det.   

Det er ikke alle, der kan det, og af dem, der kan, sidder majoriteten formentlig ikke i de danske HR afdelinger.

Jeg har ledt med lys og lygte efter nogle, der kunne bakke min hypotese op - og endelig fandt jeg:  

A Sad Workplace Truth: People Don’t Just Become More Strategic


HR skal helt sikkert arbejde strategisk (andet ville være uklogt), men vi bliver nødt til at erkende, at har vi ikke den strategiske kompetence i blandt os, må vi rekruttere os til den. 

Også hvis det medfører, at der kommer ikke-HR folk ind i teamet!




I 2014 er det ikke længere et tabu at tale om, at HR trænger til et kompetenceløft og at det ikke er alting, der kan eller skal udvikles. 

Og det bliver ok at sige højt, at alle ikke kan blive nobelprismodtagere i alt (selvom det er med rystende hænder, at jeg skriver dette).

Lad os nu få nogle mennesker ind, som har talentet til at løfte HR til det næste niveau og lad os andre pile rundt og lave det, som vi nu engang er gode til. 

Rekruttering 
Inden rekrutteringen overdrages helt til Marketing/CRM/Kommunikation, som der skrives flere og flere internationale artikler om, har HR i 2014 muligheden for at gøre indtryk, inden det er for sent. 

Rekruttering og Talent Management er to praksisser, som er tæt forbundne, for vi rekrutterer vel ikke andet end talenter, vel?

Rekruttering vil i 2014 og 2015 ændre sig markant. Tendensen forstærkes af den demografiske udvikling og den internationale, økonomiske opblomstring, men især den stigende brug af sociale medier, som muliggør dannelsen af og deltagelsen i stammefællesskaber, som transcenderer gængse afgrænsninger, vil tvinge HR til at skifte gear.

Er virksomheden en stamme?
Eller er det bare et sted, man tilfældigvis kom forbi?

Der bliver kamp om verdens talenter og disse tiltrækkes ikke gennem passiv jobannoncering. Det er ikke længere talenterne, der skal gøre arbejdet, men de rekrutteringsansvarlige, som skal til at arbejde på en anden måde.

I stedet for operationel og reaktiv rekruttering vil en langt mere strategisk rekrutteringspraksis opstå, som vil hænge nøje sammen med organisationens kompetencegap analyser og workforce planning aktiviteter.  

Rekruttering vil i stor stil udfolde sig på sociale platforme og en skærpet Employer Branding bevidsthed vil være en naturlig konsekvens. (Det er blandt andet derfor, at Marketing hele tiden kommer ind i ligningen).

Rekrutteringen vil følge en diversificeret strategi, hvor HR anvender forskellige metoder alt efter sammenhængen. Metoder som annoncering, sourcing og search, samarbejder med eksterne partnere, etablering af både eksterne og interne talent pools, drift af sociale communities og facilitering af "talent events", digitale og fysiske.        

Og så snart HR får fingrene i en software løsning, som kan behandle og analysere al den data, HR allerede råder over og vil råde over i fremtiden, kan rekrutteringen gøres endnu mere målrettet, ja, ikke bare målrettet - men til en perlerække af pletskud. For det vil med ret stor sikkerhed blive muligt at forudsige, hvilke kandidater, der vil performe og hvilke, der ikke vil.

Det er der i al fald nogle, der lover.

Det vil være slut med mavefornemmelse, personlige præferencer og andre arbitrære assessment parametre. For det hele klares ved hjælp af en gigantisk bunke data og en algoritme, som kan sammenligne eksisterende top performers baggrund, adfærd og resultater med puljen af kandidater og udfra denne sammenligning sige noget ret sikkert om, hvorvidt kandidaternes sandsynlige, fremtidige adfærd matcher organisationens forventninger. 

Så bliver det en svir at rekruttere!


www.globoforce.dk

Hvis HR forstår at forene anvendelsen af CRM med de teknologisk-analytiske muligheder, vil ikke én vove at tage rekrutteringen fra HR hverken i 2014 eller 2015. 

Outsourcing
Transaktionelt HR skal ud af HR og en af måderne er at outsource opgaverne til en samarbejdspartner, som er specialist i opgaven. Man behøver ikke at være del af en bestemt organisationskultur for at lave en korrekt ansættelsesaftale, mens det omvendte er tilfældet, hvis man skal lave og eksekvere en HR strategi.
  
Alle opgaver, som har et facit, der er uafhængigt af den givne kontekst, altså organisationen, kan outsources. 

(Det kan rekruttering således i princippet også, når hele processen drives i overensstemmelse med en algoritme). 

Også andre opgaver kan overlades til 3. part, hvis proces og forventet output allerede er designet og kalkuleret af nogle i organisationen. Således kan det meste af vedligeholdelsen af HR systemet outsources, ligesom mange traditionelle HR processer og koordinationsopgaver kan drives af en ekstern partner: MUS og Performance Reviews, lønsamtaler, trainee og onboardingprogrammer, exit interviews, klimamålinger samt HR service generelt (afklaring af alverdens ting).


   

I 2014 vil HR allokere sine ressourcer til kerneforretningen. HR's kerneforretning er dybest set at se til, at den menneskelige og organisatoriske kompetence er til stede til at udleve virksomhedens mission, eksekvere strategien og realisere visionen. Nu og i fremtiden.  

Derfor er arbejdet med det organisatoriske design, lederskabet og talentudviklingen på sin vis mere presserende end arbejdet med at få indsamlet alle MUS skemaer. 

Misforstå mig ikke. Det er vigtigt, at der bliver holdt evalueringssamtaler med medarbejderne, men er det en HR opgave, i betydningen: HR, at følge op på, at alle samtaler er afholdt? Kræver det særlige HR kompetencer at opdatere et HR system eller et Excel ark?

Det tror jeg ikke.

Det, som der kræver særlige HR kompetencer, er oversættelsen af virksomhedens strategiske, ideologiske og kommercielle mål til menneskelig adfærd og kunnen. 

I 2014 vil outsourcingen af transaktionelle HR opgaver og processer tage fart og de interne HR funktioner vil blive mindre, men mere trimmede enheder, som tager sig af de strategiske og kontekstafhængige opgaver, men overlader de mere driftsmæssige og kontekstuafhængige opgaver til en eller flere dygtige, eksterne partnere.

Hvad sker der ellers?
2014 og 2015 bliver også årene, hvor HR for alvor får øjnene op for social business, gamification og big data. For at udnytte de nye muligheder må HR op på tæerne, for hvis man ikke selv tager teten, vil andre gøre det. Topledelsen i virksomhederne tåler ikke ret meget længere, at HR driver sin del af forretningen uden analytisk momentum.

Men 2014 og 2015 bliver forhåbentlig også årene, hvor andre spørgsmål rykker op på HR's agenda. Personligt ser jeg gerne, at diversitetsspørgsmålet får en plads på dagsordenen. Så meget talent går til spilde, fordi vi frygter de unge, de gamle, kvinderne, andre kulturer og hvad ved jeg. 

Det ærgrer mig kolossalt, fordi spild ærgrer mig i al almindelighed.  


______________________________________________________




   


Jeg glæder mig til 2014. Det bliver et spændende år i HR. Godt nytår og hold dig skarp til vi ses igen. 



søndag den 8. december 2013

Fremtidens HR kompetencer

Hvilke HR kompetencer efterspørges af arbejdsgivere lige nu, og hvilke HR trends afpejler denne efterspørgsel?

Dette spørgsmål har jeg sat mig for at undersøge.

Svaret kan man sikkert finde på mange måder, men jeg har fundet mit ved at læse jobannoncer i perioden d. 29. november til d. 6. december på Jobindex.dk. De annoncerede HR jobs, som jeg har medtaget i undersøgelsen, findes i både private og offentlige virksomheder, i alle landets regioner og på alle organisatoriske niveauer. 

Jeg har inddelt niveauerne som følger:

  • grundniveau: HR assistent, HR koordinator
  • mellemniveau: HR konsulent, HR partner
  • øverste niveau: HR direktør, HR Manager

Jeg har ikke medtaget annoncer, der efterspørger job- og virksomhedskonsulenter eller searchfolk, da disse jobs er for nicheprægede til at have relevans for min undersøgelse. HR jobs, hvor rekruttering indgår eller endda er hovedindholdet, er dog en del af undersøgelsens grundlag.  

Lad mig dele nogle af resultaterne med dig.

Det vil arbejdsgiverne helt sikkert have

Uanset organisatorisk niveau - grund-, mellem- eller øverste - er det et krav i 73% af annoncerne, at kandidaten har en lang, videregående uddannelse med et HR-lignende tema.

Det er endvidere et krav fra 53% af arbejdsgiverne, at kandidaterne kan kommunikere flydende på engelsk, ligesom det er krav, at kandidaterne har erfaring fra en international koncern (dette kan også sagtens være et krav fra ikke-internationale virksomheder). 

Engelskkundskaber kræves på alle niveauer, mens der er en klar overvægt af krav om international erfaring til de tungere HR profiler (øverste niveau).

Med hensyn til de personlige metakompetencer er der tre højdespringere, som alle scorer mellem 60 og 75%, nemlig:

  • interpersonelle kompetencer
  • kommunikationsevner
  • en struktureret arbejdsadfærd

Det er vigtigt for ganske mange arbejdsgivere, at deres HR medarbejdere kan pejle i mangfoldighedens landskab og formidle et budskab til alle typer mennesker, uanset placering, alder, kulturelt tilhørsforhold etc. 

Samtidig er det vigtigt, at HR medarbejderne er strukturerede typer. 67% af annoncerne nævnte eksplicit ordet struktureret. På mellemniveauet - hvor HR konsulenter og HR partnere skøjter rundt - er egenskaben struktureret et krav i 100% af annoncerne, mens den er knap så væsentlig for grund- og øverste niveau.

Hvad betyder det egentlig at være struktureret?

Ifølge Den danske ordbog betyder verbet at strukturere:

at give eller påføre en bestemt struktur eller organisering

Det at strukturere betyder altså at tilføre en slags orden. At være struktureret indebærer, at man er i stand til at systematisere, organisere og ordne. Holde kaos fra døren.




Hvad er det så, at disse strukturerede mennesker med lange, videregående uddannelser og et globalt mindset skal lave? 

De skal lave:

  • drift af HR processer (47%)
  • drift og vedligeholdelse af HR systemet (33%)
  • opdatering og håndhævelse af personalehåndbogen (33%)
  • rekruttering (33%)

Alle disse opgaver bæres primært af folket-i-midten, altså HR konsulenterne/partnerne, men de to andre grupper er også med.

Hvis man ser isoleret på opgaverne for de øverste HR folk skal:

  • 80% af disse implementere en HR strategi (men kun 40% udvikle den)
  • 40% arbejde med tiltrækning og fastholdelse
  • 40% arbejde med Talent Mangement og lederudvikling 

2 ud af 10 HR ledere bliver en del af virksomhedens ledergruppe. 

(Det er muligt, at det er flere - men så er det ikke nævnt i jobopslaget). 

Det vil arbejdsgiverne ret sikkert ikke have

Arbejdsgiverne vil ikke have HR folk, der laver:

  • Employer Branding
  • udvikling af organisationsdesignet
  • social medie strategi
  • administration af benefits
  • udvikling af trainee programmer

Disse opgaver nævnes i kun 7% af jobannoncerne. 

Hvad angår metakompetencerne, er arbejdsgiverne generelt ikke særligt interesseret i: 

  • kognitiv styrke*
  • en detaljeorienteret approach
  • et kommercielt mindset
  • visionære evner

*De konkrete begreber, der anvendes i annoncerne, og som jeg oversætter til kognitiv styrke er "lærenem" og "højt abstraktionsniveau".

Blandt de HR folk, der arbejder på grundniveau, er de egenskaber, som samler sig om personligt drive - eksempelvis engageret, passioneret, proaktiv, energisk, indflydelsesrig og resultatorienteret - no go, mens de samme egenskaber er mere accepteret - og til en vis grad efterspurgt - hos kandidater til øverste niveau.

På øverste niveau er adjektiver som positiv, serviceminded, selvledende og grundig til gengæld uglesete, mens de er mere ok på de to underliggende niveauer.  

Bonusinfo: et krav, som ikke nævnes ret ofte, er en ren straffeattest (men dog i én annonce - og den er ikke fra politiet).

De tre idealprofiler

Grundniveau
For HR assistenten eller HR koordinatoren er opgaverne primært af administrativ karakter. Man skal drifte HR processer (MUS, trivselsmålinger etc.), lave politikker og retningslinjer, opdatere HR systemet og lave ledelsesrapportering. 

Den personprofil, som man forestiller sig, kan udføre dette arbejde på bedste vis, er struktureret, positiv, god til at planlægge og iagttage deadlines, i stand til at multitaske og prioritere opgaverne og i besiddelse af stærke interpersonelle kompetencer. 




Den faglige baggrund, som man mener kan understøtte den ledige stilling som HR assistent bedst muligt, er præget af erfaring med personalesystemer, en videregående uddannelse, gode engelskkundskaber, personalejuridisk viden og kendskab til anvendelsen af MSO. 

Mellemste niveau
Det mellemste HR niveau skal løse opgaver som opdatering og vedligeholdelse af HR systemet, rekruttering, medarbejderudvikling, drift af HR processer, tids- og fraværsregistrering, onboarding programmer samt coaching og rådgivning.

Den ideelle personprofil, som med succes løser netop disse opgaver, er struktureret, ansvarsfuld og forstår at multitaske og prioritere sine opgaver. Endvidere har den ideelle HR konsulent eller -partner formidable interpersonelle kompetencer, fremragende kommunikationsevner, gode planlægnings- og samarbejdsevner samt spidskompetence i at overholde deadlines.   

HR partneren har erfaring med personaleadministration og personalesystemer, rekruttering, coaching, rådgivning og intern uddannelse. HR partneren har desuden en lang, videregående uddannelse med HR tilsnit, taler og skriver flydende engelsk og kender til personalejura, projektledelse og "hele HR paletten".


Hele HR paletten:





Øverste niveau
Øverste niveau i HR hierarkiet har naturligvis travlt med at implementere HR strategier, men ud over dette fællestræk, er stillinger på øverste niveau de stillinger, som har den højeste spredningsgrad i opgaveporteføljen. Nogle skal fokusere på Talent Management og Succession Planning, mens andre skal føre lønforhandlinger og implementere regler og retningslinjer.

Hvad der dog entydigt sikrer successen på øverste niveau er gode kommunikationsevner, gode interpersonelle kompetencer og gode samarbejdsevner. Også egenskaben "struktureret" hjælper her, ligesom et højt energiniveau og en stærk gennemslagskraft ikke er af vejen.

Endelig vil baggrunden for den ideelle HR leder være præget af en lang, videregående uddannelse, gode engelskkundskaber, erfaring fra en international koncern, dokumenterede resultater, projektledererfaring samt erfaring med vendor management (ledelse af eksterne samarbejdspartnere).




Hold k... hvor lyder det kedeligt at arbejde i HR.

Hvis disse jobannoncer, som blev publiceret i perioden d. 29. november til d. 6. december 2013, er retningsgivende for HR's fremtid, går vi en lang vinter i møde.

Materialet er ikke tilstrækkeligt omfattende til, at jeg kan drage hverken entydige eller endegyldige konklusioner, men alligevel omfattende nok til, at jeg kan tillade mig at udlede et par tendenser.

Trend 1: HR anvender traditionalistiske og forældede parametre

Jeg ser én, sølle én, annonce, som om kravet til uddannelse mener:

Den rette kandidat opererer naturligt på et højt abstraktionsniveau i både teori og praksis, og den uddannelsesmæssige indgang til stillingen kan således være mangeartet.

(Beumergroup tillader sig tillige som den eneste annoncør at efterspørge en både "visionær" og "stærkt forretningsdrevet" HR person)

Ophavsmanden til Beumergroups annoncetekst har forstået, at en bestemt uddannelse ikke er en indikator på fremtidig succes i et HR job (eller mange andre jobs). 

Uddannelse er naturligvis et dejligt nemt og entydigt kriterium at forholde sig til, men at det vies så meget opmærksomhed og tillægges så stor vægt som tilfældet er blandt 75% af annoncørerne, er overraskende. 

Er der andre end mig, der har mødt veluddannede mennesker, som ikke kunne deres jobs? 

Er der andre end mig, der har mødt lysende talenter, som ikke havde en akademisk uddannelse eller som havde en ikke-relevant akademisk uddannelse?

Hvis ja, så ved du, hvad jeg mener.

I annoncen fra Beumergroup kræves til gengæld et højt abstraktionsniveau. Et højt abstraktionsniveau er en evne, som indebærer, at man er i stand til at tolerere kompleksitet, tænke i helheder, tænke på tværs af konventionelle opdelinger (ordener, fristes jeg næsten til at sige) og kombinere viden fra mange forskellige metodeområder til nye erkendelser.

Et højt abstraktionsniveau betyder udvidet risiko for at tænke noget, andre ikke har tænkt før. 

Er det nødvendigt?

Måske, måske ikke. 
Hvad synes du?

Trend 2: HR har stadig ikke noget med forretning, innovation eller resultater at gøre - men med proces

Ingen af jobannoncerne for perioden nævner begrebet HR innovation med et eneste ord, ligesom kreativitet, forretningsviden, HR Analytics og business partnering ikke er på tale. 

Der er ringe forventninger til kandidaternes visionære, strategiske og analytiske evner - men til gengæld er der stærke forventninger til, at kandidaterne er strukturerede (bygger en proces, hvis ikke den er der i forvejen), kan multitaske (fokusdræberen) og prioritere deres opgaver (passe transaktionerne).

Gad vide hvorfor der ikke er flere mænd i HR? Måske fordi de tre ideelle profiler synes at skulle operere i et uendeligt procesunivers.

En professionel HR enhed, som satser på en plads ved bordet, kan ikke være i evig proces.

_____________________________________________________________

Jeg ved ikke, hvem der laver jobprofiler, jobannoncer og screener ude i virksomhederne. Er det HR selv eller er det nogen udenfor HR? 

Uanset hvad, peger denne lille undersøgelse på, at der er et stykke vej, før HR er i stand til at møde fremtiden.

Pt. er efterspørgslen stor på HR kompetencer, som afspejler en driftssituation, et omkostningscenter, en personaleafdeling, mens efterspørgslen er lille på kompetencer, der afspejler fremtidens HR afdeling (hvis der skal være nogen).

Det er i sandhed en skam.

PS: jeg søger for øvrigt en HR koordinator, som har en videregående uddannelse indenfor HR, som har erfaring med ansættelsesret og som arbejder struktureret, vedholdende og ansvarsfuldt. Min nye HR koordinator skal tale og skrive et fejlfrit engelsk, have erfaring med HR software og være i stand til at kommunikere med alle.

Kender du nogen?


søndag den 1. december 2013

Verdens bedste HR team

Jeg har i tidligere indlæg sået tvivl om, hvorvidt den eksisterende kompetencebeholdning i danske HR afdelinger, matcher de reelle udfordringer. 

Men jeg har også lært, at man ikke altid skal dvæle ved manglen. Ofte giver det langt bedre resultater at bekende sig til overfloden. 

Derfor har jeg indledt en mission, som i al sine enkelhed går ud på at undersøge, hvordan vi får overfloden ind i HR.

Altså bliver i stand til at besvare spørgsmålet: 

Hvordan ser verdens bedste HR team ud?


Vigtige og knap så vigtige opgaver

Et godt HR team dannes ud fra en overordnet betragtning af, hvilke opgaver, der skal løses og hvilke roller, der - afledt heraf - bør udfyldes. 

De forhold, som jeg anser for at være af størst strategisk betydning, uanset organisatorisk kontekst, og som HR derfor generelt bør bemestre er:

  • relationsøkonomien
  • den stigende digitalisering og dataficering
  • organisationskulturen og -designet
  • strategiarbejdet

De områder, som jeg anser for at have mindst strategisk betydning, er:

  • personaleadministrationen (som er en defokuseringsfaktor af gigantiske dimensioner i mange HR afdelinger) 
  • bureaukratiets bevarelse (opretholdelse og tilsyn af regler, politikker, retningslinjer)
  • socialt arbejde (fester, frugtkurve og fitness)
  • operationel medarbejderudvikling (blandt andet udtrykt i de fleste MUS koncepter)

Og selv om disse opgaver formentlig skal varetages af nogen (fordi de selvfølgelig er vigtige), er denne nogen ikke nødvendigvis HR. 

Den eksisterende HR model

HR har en opgaveportefølje, der stritter i for mange forskellige retninger, og som ikke ejer indre sammenhæng. Kun ét aspekt kan tilsyneladende identificeres som omdrejningspunkt, nemlig forestilingen om mennesket-som-ressource


Analyse, bemestring og ledelse af abstraktionen mennesket-som-ressource er imidlertid ikke det egentlige objekt for HR's arbejde. Det er et skalkeskjul. For i realiteten fylder det konkrete og håndgribelige mennesket-som-sag langt mere. 

Mennesket-som-sag udspringer af det virkelige og timelige og fritager således HR fra at tænke abstrakt og konceptuelt. 

Mennesket-som-sag har endvidere de implicitte fordele, at alle sager med menneskeligt tilsnit angår HR; at alle sager har lige stor vigtighed; og at alle sager så vidt muligt behandles ud fra standardprocedurer, men alligevel med et touch af individuelle hensyn og personlig visdom. 

Således bliver HR uundværlig, betydningsfuld, vigtig og - kronisk overbelastet. 

Vi er så overbelastede, at vi ikke orker at tænke på i morgen. 
Men vores dør er naturligvis altid åben for en sag.

(Den jævnligt fremsatte påstand om, at HR har smidt H'et ud til fordel for kynisk & strategisk HR er en pseudodebat. Valget står ikke mellem menneske og strategi, men mellem sag og strategi). 

Hvordan skal en funktion, som har sagsbehandling af hvert eneste menneske i organisationen som dens hemmelige formål, være i stand til at levere en sammenhængende, meningsfuld og strategisk drevet indsats? 

Og hvordan vil HR i en kontekst af evigt afventende, umådeligt krævende og kronisk uafsluttede sager, opnå den vågne, fokuserede tilstand, som er nødvendig for konciperingen af strategier, visioner og innovative gennembrud?

Noget bliver nødt til at skilles ad og noget bliver nødt til at skille sig ud, hvis vi ønsker en HR funktion, som er i stand til at skabe en klar, tydelig og åbenlys merværdi for virksomhed, kunder og medarbejdere.

Og der er ikke sagsbehandling med i pakken.






Verdens bedste HR team

Som et løfte til både i dag og i morgen vil mit helt eget, fremtidssikrede HR dream team bestå i 5 profiler, som ikke tilbyder sagsbehandling, men som til gengæld tager sig af opgaver, hvis løsning er en væsentlig betingelse for virksomhedens overordnede drift og resultater.


1. Den relationsprofesionelle (stammehøvdingen)

Har accepteret relationsøkonomien som den nye standard og arbejder som en fisk i vandet, når opbygning af brugercentrerede communities er på tale. Den relationsprofessionelle skaber gennem involverende branding, dialog og gamification et nyt stammefolk (~ talent poolen), som ikke entydigt er til stede i hverken det eksterne eller det interne miljø, men som flyder henover organisationens grænser (hvis de overhovedet findes mere). Den relationsprofessionelles stamme samles i skyen.







Den relationsprofessionelle forstår at engagere og fastholde sine stammemedlemmer ved at være til stede, ved at tilbyde et meningsunivers, som er under konstant tilblivelse, og ved at give adgang til digitale fællesskaber, som udspringer af kulturministerens værdidesign, men som også lader sig inspirere og influere af den menneskelige mangfoldighed, som tager ophold i eller glider gennem fællesskaberne.        

2. Sourcingspecialisten (mangelvaren)

Håndterer den strategiske workforce planning, som er en af de vigtigste komponenter i virksomhedens strategieksekveringsmotor. Sourcingspecialistens opgave er at udfylde nuværende og fremtidige gaps, og helst mens de stadig er på tegnebrættet.

Fremtidige gaps reflekteres i en hemmelig krystalkugle, som indeholder data om virksomhedens kommercielle mål og potentiale; det generelle, organisatoriske kompetenceniveau (i.a. processer, agilitet, ledelseskompetence og innovationskapabilitet); samt de enkelte organisationsindividers vurderede mulighed for at bidrage til festen.





For kontinuerligt at holde organisationens bæredygtighed og konkurrenceevne frisk er de mest anvendte metoder intern talentudvikling og sourcing & rekruttering. 

Sourcingspecialisten er for cirka hundrede år siden gået væk fra reaktiv annoncering af jobs og stikker i stedet hørerøret ind i den dialog, der pågår blandt den relationsprofessionelles stammemedlemmer.

Sourcingspecialisten har den mest differentierede strategi at løbe efter af alle, hvilket kræver et både analytisk og agilt mindset, og har derfor et udstrakt samarbejde med både analytikeren og den relationsprofessionelle.


3. Kulturministeren (kompleksitetens mester)

Er den rolle, som bedst af alle tåler den organisatoriske kompleksitet, nogle ville sige: kaos, og er samtidig den rolle, som alle andre læner sig op ad. 



Illustration: www.franklycommunications.com 


To eksempler.

De principielt både grænse- og troløse stammefællesskaber, som den relationsprofessionelle danner og tjener, adskiller sig kun fra intetheden (her, det grænseløse og utro) i kraft af tilknytningen til det identitetsspejl - det åndelige fællesskab - som kulturministeren stiller til rådighed. 

Strategens kommercielle og idémæssige ambitionsniveau er ren ønsketænkning uden en organisationskultur, som både vil og kan. Det er kulturministerens opgave at sikre, at der både er et højt vil og et stærkt kan til stede i organisationen. 

Kulturministeren har ikke selv opfundet udsagnet culture eats strategy for lunch - det har Peter Drucker vist - men kunne meget vel have gjort det.

Kulturen er den anden side, eller måske i virkeligheden den samme side af brandet, og kulturen afgør, om virksomheden fuldfører sin mission, lever eller dør:

Think about the Marines: the few, the proud. They have a connected community that is second to none, and it comes from the early indoctrination of every member of the Corps and the clear communication of their purpose and value system. It is completely clear that they are privileged to be joining an elite community that is committed to improvising, adapting, and overcoming in the face of any adversity. The culture is so strong that it glues the community together and engenders a sense of pride that makes them unparalleled. The culture is what each Marine relies on in battle and in preparation. It is an amazing example of a living culture that drives pride and performance. It is important to step back and ask whether the purpose of your organization is clear and whether you have a compelling value system that is easy to understand. Mobilizing and energizing a culture is predicated on the organization clearly understanding the vision, mission, values, and goals. It's leadership’s responsibility to involve the entire organization, informing and inspiring them to live out the purpose the organization in the construct of the values.
(Citat fra Fastcompany: Culture Eats Strategy for Lunch)

En god kultur bærer passionen, engagementet og uendelige muligheder ved sit bryst, mens en dårlig kultur fostrer mistrivsel, dårlig performance og en endeløs strøm af blog posts. 


4. Analytikeren (data geeken)

Er den, der sikrer, at HR processerne har et output, som har dokumenteret højere værdi end den investering, man gjorde i at udvikle og drive dem. Eksempelvis Performance Mangement, Talent Management og Workforce Planning.   

Analytikeren er dygtig til at skabe integration mellem forskellige platforme og analysere store mængder (heterogene) datasæt. Analytikeren udvikler kontinuerligt nye data- og rapporteringsmodeller, fordi han eller hun forstår at eksperimentere med data, fortolke data og fremskrive data og er derfor den, der skaffer HR sobre og realtidstro beslutningsgrundlag.




Analytikeren processer konstant strømmen af HR relevante data, som dels flyder gennem organisationen, dels flyder udenfor organisationens indflydelsessfære - men som i væsentlig grad påvirker organisationens forførelseskraft og dermed konkurrenceevne. 

Analytikeren interesserer sig ikke mere end almindeligt for andre mennesker, men finder stor fornøjelse i at opdage hidtil skjulte sammenhænge, nye mønstre og ubegribelige, men gentagelige, korrelationer. Og måske endda årsagssammenhænge. 

Analytikeren finder muligvis en flig af sandhedens maksime i de store mængder dataspor, som vi mennesker efterlader med større og større tempo. 


5. Strategen (stjernen på businesshimlen)

Har det til fælles med analytikeren, at hun eller han ikke interesserer sig synderligt for "HR". 

Strategen interesserer sig derimod for at:

  • maksimere afkastet af virksomhedens mest kostbare investering
  • HR strategien ikke forveksles med en HR strategi
  • strategien eksekveres   

Strategen forstår, hvad de andre forretningsledere, virksomhedens kunder og organisationens samarbejdspartnere efterspørger, før de selv ved det. Strategen er ikke nogens talerør, medarbejdere, ledere eller ejere, men tænker, taler og handler på vegne af virksomhedens interesser. 


Dette udelukker ikke, at strategen gerne ser, at alle virksomhedens interessenter - de interne er ikke vigtigere end de eksterne - er fornøjede, trygge og tror på brandet, produktet og idéen - uanset om virksomheden er 100 år eller en dag gammel    

Strategen har dyb indsigt i markedet og i den forretning, der drives. Strategens vigtigste opgave er at definere virksomhedens unikke value proposition og identificere og stille med en talentstyrke, der som rovdyr kan forfølge produktionen af den lovede og ønskede merværdi til kunder, investorer, samarbejdspartnere og samfund. 

Strategen kombinerer omgivelsernes input, organisationens støj og sin egen vision af nutid og fremtid til at levere en skarp strategi.  





Men hvad så med de andre opgaver, som HR løser i dag? 
Hvem skal ordne sagerne?

Det skal andre. Enten skal opgaverne outsources eller også kan man etablere en separat, operationel enhed, som påtager sig de administrative og koordinerende aktiviteter, og som ledes af en slags operationel chef.

For vi er vel enige om, at HR afdelingen skal koncentrere sig om de opgaver, som har størst strategisk og forretningsmæssig betydning, ikke? 

_______________________________________________________

Du er velkommen til at dele dine tanker om dit helt eget HR dream team i kommentarfeltet.