søndag den 29. september 2013

God HR rådgivning - direkte på bundlinjen

Når man er i HR, er der ind imellem bekendte og andre i ens cirkler (og her mener jeg ikke Google+), der søger uformel HR rådgivning.

Nogle af de spørgsmål, jeg er blevet stillet off the record, har givet anledning til refleksion. For hvor ofte stiller medarbejderne på den arbejdsplads, hvor JEG er HR assistent/konsulent/business partner/manager de samme spørgsmål?

Stort set aldrig.

Man går hjem med det og tænker over det. Og så spørger man nogle andre.

Måske går dine medarbejdere, din flok, rundt og spørger personer, de kender privat, i stedet for at spørge dig: 

  1. min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?
  2. min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?
  3. min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?
  4. er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?
  5. jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?
  6. den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?
  7. vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  
  8. min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?
  9. jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?
  10. jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Hvis jeg var økonomidirektør, ville jeg VIRKELIG være bekymret over de pengestrømme, der i forbindelse med disse spørgsmål, fosser ud af virksomheden. Spekulationerne, mistrivslen, det manglende engagement og den lave performance, som er de logiske og uundgåelige konsekvenser af disse spørgsmål, KOSTER PENGE! 

Kvinden på barsel begynder at tale dårligt om arbejdsgiveren i mødregruppen, til babygymnastikken og tager sig en tur på jobindex.dk; medarbejderen med den psykopatiske chef bruger det meste af sin energi på at afbøde chefens manipulationer og mystiske stemningsskift i stedet for at tænke og handle kreativt og frit; de mange fejlrekrutteringer, som den egenrådige chef foretager, øger omkostningerne massivt og frustrerer det team, som løbende udsættes for forkerte, nye kolleger; og dem, der ikke bliver værdsat, som bliver mobbet, som ikke får deres tillæg, som føler sig ydmyget eller uretfærdigt behandlet, hvad gør de?

Arbejder de loyalt, engageret og innovativt? Er de fyr og flamme, når de møder på arbejde? Er de gode ambassadører for arbejdsgiveren? Bliver de i deres job?

I think not.

Det koster, at have gode medarbejdere, som har spørgsmål, de ikke tør stille.

Derfor er en kultur, hvor tillid, transparens og troværdighed er kerneværdier, en decideret bundlinjekultur.


Det koster nemlig IKKE noget, andet end et par ekstra overvejelser, ordentligt lederskab, en ærlig og forståelig kommunikation - og en god HR funktion, naturligvis - at skabe en sådan kultur.



The Bottom Line via Perplexion.com  


_______________________________________________________


Hvis du vil vide, hvad jeg egentlig svarede på de forskellige spørgsmål, så læs med her:

1. Min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?

Svar: Mobning er en helt igennem utålelig situation. Du skal køre hen at hente din søster. Med det samme. Og så skal hun have hjælp til at komme tilbage til livet og den virkelighed, hvor hun oplever sig selv som et værdifuldt menneske igen. Mobberne skal sættes på hjul og stejle og hvis virksomheden ikke ligger inde med den slags udstyr, skal deres kontrafej op på Intra med påskriften "WANTED".

Nej, det mener jeg ikke.

Der skal naturligvis også tages hånd om mobberne. Forløbet skal kortlægges. De onde dynamikker skal brydes. Nogle af mobberne kan også være mærket af situationen og have brug for hjælp. Hvis det er chefen, der har stået i spidsen for mobningen, vil jeg til gengæld ikke vise stor nåde. Mennesker, der har magt over andre mennesker, skal bruge denne magt med omhu, omsorg og ydmyghed.    

2. Min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?

Svar: Som udgangspunkt skal man tro på, at andre mennesker ønsker at være ordentlige mennesker. Tag en snak med arbejdsgiveren. Der kan være tale om uvidenhed eller en misforståelse, som er helt tilgivelig, og fagforeningerne har rigeligt at lave. 

3. Min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?

lazy sales person


Svar: Hvis ikke du kan tale med den dovne kollega, er din pligt til at informere chefen større end din pligt til at beskytte din dovne kollega. Mange af os ser anderledes på disse forskellige - og konfliktende - pligtpåbud i praksis og har hundrede sytten undskyldninger for at dække over vores under-performende kolleger (jeg er ikke nogen undtagelse selv). Men det er vigtigt, at man holder op med at beskytte dem, som enten ikke vil eller ikke kan - for de undergraver arbejdsglæden, teamets leverancer og i sidste ende: virksomhedens resultater.

4. Er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?

Svar: Nej, det er ikke diskrimination eller en overtrædelse af forskelsbehandlingsloven, at mænd ikke må gå i shorts, men kvinder gerne må gå i nederdel på arbejdspladsen. Mænd i shorts er ikke så skønne som kvinder i nederdel.

Spøg til side: Hvis der opstår mandefællesskaber, men det kunne også være andre fællesskaber, på arbejdspladsen, som er sammen om at føle sig forbitrede, fordi et privilegium tages fra dem (i dette tilfælde: retten til at gå med shorts), så har man ikke forklaret sig godt nok. Og det bliver man nødt til at rette op på hurtigst muligt, hvis man vil undgå, at loyaliteten daler, hviske tiske snakken går, subkulturerne styrer og nogle føler sig tilskyndet til at finde et andet job (for hvis man tænker sig godt om, var der vist også - udover det her med shortsene - et par andre ting, som ikke var HELT i orden).

Hvis shorts bandlyses fra arbejdspladsen, er der nogle værdier, man søger at fremme og andre, man søger at undertrykke. Snak ærligt om det. Shortsene er jo bare en flig af noget større - og det ved medarbejderne godt!

5. Jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?

Svar: Hvis du har fået en advarsel, har du efter al sandsynlighed haft en uacceptabel adfærd. Dette gør dig ikke til et uacceptabelt menneske. Det er vigtigt at skelne mellem de to dimensioner, gøre og være. Alle mennesker gør ind imellem noget, der ikke er fuldstændig perfekt, korrekt eller acceptabelt.

Jeg gør i al fald.

Vis at du er en god kollega og en god medarbejder, giv mere end du tager. Så er du allerede videre.

6. Den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?

Svar: Det er vanskeligt at ændre en fyrste-styret ledergruppe over night, fordi denne er forankret i og næres af en fyrste-inspireret ledelseskultur. Hvis organisationskulturen accepterer og anerkender, at der sidder en X-leder for bordenden (for at sige det ret firkantet), er det sin sag at ændre dette forhold. Og skal man det? Måske er det dig, der ikke hører hjemme og ikke de andre, der har skabt et forkert hjem?

(Når det er sagt, vil dem, der følger bloggen her, vide, at jeg ikke tror på, at virksomheder, der er styret af hierarkier, management by fear og rigide kommandoveje, nogen sinde vil nå op i virksomhedernes superliga. Ja, jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de er dømt til undergang - men det bliver i en anden blogpost, at dette synspunkt udfoldes).

7. Vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  

Svar: Hvor er HR henne? Er der ikke nogle mennesker i eller udenfor din organisation, som kan lave en professionel rekruttering? Jeg vil råde dig til at lave en analyse af, hvad fejlrekrutteringer indtil videre har kostet organisationen og fremlægge analysen for den rekrutterende chef. Det skal nok få ham til at skifte taktik.

8. Min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?

Svar: Jeg skal ikke forholde mig til sværhedsgraden (de ansættelsesretlige aspekter) her, men vil gerne bedømme selve udførelsen: Situationen kunne uden tvivl håndteres langt mere elegant, så den, i stedet for at blive oplevet som et overgreb og en uretfærdighed, blev oplevet som et løfte om muligheder og udvikling. 

At sende et brev om omplacering er ikke en optimal fremgangsmåde, hvis man vil sikre engagement og commitment til de nye forhold. Det er klodset håndteret, det kan skabe et omfattende ressourcespild i form af gangsnak og sympati-forurettehed og det kan skade virksomhedens Employer Brand ganske betragteligt.

9. Jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?



Svar: Undgå ham så vidt muligt og sørg for aldrig at være alene med ham. Få alle aftaler dokumenteret på skrift. Søg om at blive omplaceret i organisationen eller find et andet job. En psykopatisk chef er en destruktiv kraft, som er ude af kontrol. Psykopaten har gennem observation lært sig, hvordan man viser menneskelige følelser, men HAN KAN IKKE MÆRKE DEM! Han simulerer blot. Du bliver udslettet, hvis du ikke kommer væk.

 
10. Jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Svar: Ja.

_______________________________________________________


God HR rådgivning er ikke fluffy, akademisk eller langhåret. Det er solid opbygning og fastholdelse af kapital.  

Hvis de nævnte spørgsmål var blevet stillet tillidsfuldt og direkte til virksomhedens HR funktion, kunne meget se anderledes ud - og svarene ville også være nogle andre end dem, jeg har givet.

I stedet for at hælde en masse medarbejdere ud af porten, ville man i HR for det første kunne løse den akutte situation i overensstemmelse med organisationens praksisser og værdier, for det andet sætte i gang med et mere gennemgribende review af eksempelvis belønningspraksisserne, ledelseskulturen, rekrutteringsrutinerne, screenings- og assessment parametrene, karriere- og forfremmelsesmekanismerne, kommunikationen med medarbejderne og mange andre relevante forhold.
 
Og så var det ikke blot den enkelte spørgsmålsstiller, der ville møde et svar - men en hel organisation.



søndag den 22. september 2013

Forskellen på high og low performance teams

Det er en kilde til stor frustration, når vi ikke formår at sammensætte et godt team eller få et eksisterende team til at fungere. På trods af al vores erfaring, psykometriske værktøjer og adgang til alverdens data om vores medarbejdere opstår der ind imellem teams, som mistrives, som ikke leverer og som, i de værste tilfælde, skaber en oase af giftighed i organisationen.  

Hvordan opstår disse dysfunktionelle teams? Hvad er deres hemmelighed? 

For at afdække hemmeligheden undersøger, interviewer og observerer vi, men det er en vanskelig øvelse, for i teamet er der mennesker, mellem menneskene er der processer og omkring menneskene er der strukturer. Der er kommandoveje, intern rivalisering, formelle og uformelle ledere, dengser, syndebukke, subkulturer og et hav af andre forhold, som påvirker teamets samarbejde og performance.

Selvom kortlægning og analyse af disse forhold kan skabe et ret fornuftigt afsæt for forvandlingen af triste teams til stjerneteams, er det ikke alle organisationer, der gør sig så stor umage med at indsamle og analysere data om deres teams. For ofte hører jeg:

At de gode teams er opstået tilfældigt. De er et lykketræf. 

At de dårlige teams... ja, de er nok dårlige, fordi der er nogle besværlige personer i teamet.

De besværlige personer er de:

  • dominerende
  • underdanige
  • langsomme
  • hurtige
  • grundige
  • overfladiske

Det vil sige stort set alle varianter af de mest almindelige menneskelige typologier.

Men i de velfungerende teams findes disse adfærdstræk også. De bliver bare absorberet og neutraliseret af det store fælles projekt - og de bliver brugt rigtigt.




Organisering - en hindring for teamperformance
Også den måde, vi organiserer os på i de enkelte teams - og i organisationen som helhed - er i mange tilfælde en alvorlig hindring for opnåelse af de bedste resultater. Vi performer på trods og ikke på grund af den kasse, der omgiver os og indhyller os i evigt mørke.

I det enkelte team er vi organiseret efter eksempelvis geografi. Du tager Norge, jeg tager Tyskland. Vi kan også være organiseret efter pengestrømmenes retning. Jeg tager debet og du tager kredit. Det er endnu en mulighed, at vi fordeler opgaverne i henhold til indersiden og ydersiden af virksomheden. Du tager den eksterne kommunikationen og jeg tager den interne kommunikation.

Og der findes et hav af andre mere eller mindre arbitrære principper for tilrettelæggelsen af opgaverne i et team. For hvad nu, hvis jeg kan tale og du kan skrive? Hvad nu, hvis jeg er hurtig og præcis på tasterne og du er verdensmester i at undersøge og researche ting? Hvad nu, hvis jeg er god til at skabe relationer til vores kunder i Norge og Tyskland og du er god til at samle og afrapportere resultaterne?      

Jeg spørger bare.

Det samme gælder organisationsstrukturen. Står det skrevet nogen steder, at man SKAL være organiseret i stab og linje (en rigiditet man for eksempel har eksperimenteret med at udfordre gennem HR partner rollen), i funktionsenheder eller i produktenheder? Er det hamret i sten, at organisationen skal have en imposant, pyramidisk arkitektur, som indeholder et væld af små kopi-pyramider indeni sin store, uagile, trekantede krop? Skal vi bare acceptere, at vi fortsat organiserer os, som om vi stadig var i fuld gang med at standardisere og effektivisere vores work flows omkring samlebåndet? 

Nej.

Vi skal i gang med at skabe nye organisationsstrukturer, nye teamstrukturer, nye forretningsgange og nye samarbejdsformer i organisationerne. 


Engagement i teams
I teams, som ikke performer op til potentialet, kan man passende starte med at se på, om teamet oplever, at de har en fælles vision og nogle meningsfulde mål at pejle efter. Ved de enkelte teammedlemmer, hvorfor de møder op om morgenen?

Hvis man spørger dem, vil de så svare, at de hugger sten, eller vil de svare, at de bygger en katedral?

Det er et vigtigt spørgsmål at stille, for undersøgelser har gang på gang dokumenteret, hvor stor betydning iscenesættelsen af mening og formål har for alle typer medarbejdere - og ikke blot for vidensarbejdere og andre sofistikerede typer. Vi vil ALLE gerne vide, hvad det er, vi bidrager til, og de fleste af os vil også have lov til selv at beslutte, om det er noget, der harmonerer med vores egen verdensanskuelse og værdier. Hvis vi ved, hvorfor vi er til stede på arbejdspladsen og i teamet og vi tillige sympatiserer med de holdninger og normer, der understøtter teamets mål, kommer engagementet.

Og af engagementet kommer de ekstraordinære præstationer.


En nylig undersøgelse fra Gallup viser desværre, at engagementet er helt i bund i disse år. 18% af de amerikanske lønmodtagere, som er blevet interviewet af Gallup, er aktivt uengagerede, hvilket vil sige at de enten udviser åbenlys fjendtlighed overfor deres arbejdsgiver eller undergraver denne i smug. 52% er passivt uengagerede; de går på arbejde for at få tiden til at gå, men yder ikke mere end det absolut minimale. Og endelig er 30% af den amerikanske arbejdsstyrke det, man kalder engagerede mennesker: passionerede og committede til deres arbejde og arbejdsgiver. 

Det er bekymrende tal.


Teamudvikling - det er både nemt og svært
Udover engagement og meningsfylde er teamets samlede performance betinget af, at alle teammedlemmer behandles forskelligt og tilbydes individuelt designede jobroller, som er rigtige for lige netop dem. Tilbydes de enkelte teammedlemmer det faglige og sociale miljø, de opgaver og den ledelse, som gør, at netop deres kompetencer får optimale livsbetingelser, er min erfaring, at afkastet langt overgår investeringen.

Denne holdning har imidlertid nogle organisatoriske konsekvenser, for det kræver af organisationen, at man i vid udstrækning designer jobsene efter de aktuelle medarbejderes individuelle og unikke standarder fremfor at forvente, at medarbejderne tilpasser sig en håndfuld på forhånd givne jobstandarder. Det vil sige, at de klassiske, faglige og funktionelle afgrænsninger må vige for nogle alternative organiseringslogikker, som prioriterer andre forhold end fagligt udgangspunkt, akademisk niveau og det, man lavede i går.

For HR er konsekvensen klar: rekrutteringspraksissen må ændres, stillingsbetegnelser og jobprofiler må gøres dynamiske (eller dø) og organisationsstrukturen må anskueliggøres på en anden måde end i et statisk organisationsdiagram. Måske er der ikke længere nogen struktur. Måske er der bare Tetris figurer, som danner mønstre og opløses, danner mønstre og opløses.

(Jeg kan i denne sammenhæng anbefale Roger L. Martins artikel i Harvard Business Reviews oktober/2013 udgave Rethinking the Decision Factor, som, blandt meget andet, handler om at anvende projektledelse som organiseringsprincip).




What to do?
Hvis du har et team i din organisation, som udviser tydelige tegn på mistrivsel, er det vigtigt, at du griber ind. Det dysfunktionelle team vil nemlig ikke stoppe med at æde sig selv op indefra - det vil kaste den omgivende organisation med op på tallerkenen, hvis det får lov.

Der kan være et hav af årsager til at teamet ikke fungerer, såsom manglende ledelse; dårlig kemi mellem teammedlemmer; krig om ressourcerne; historisk betingede fejder med andre organisatoriske enheder og så videre, men som regel kan det meste løses ved at give teamet:

  • et formål og en mening med at være der (vi skaber noget sammen, som er værdifuldt)
  • en stolt, men samtidig ydmyg, rolle i forhold til resten af organisationen (vi er noget i os selv, men vi er også del af noget større)
  • ordentlige, tilpassede opgaver, som matcher den enkeltes behov, kompetencer og potentiale
  • et miljø, hvor alle teammedlemmer har plads til at være sig selv og til at vokse

Ring til mig og kald mig en spade, hvis det ikke virker! 


tirsdag den 10. september 2013

HR strategi - hvordan?

Skal man have en HR strategi? Og hvis ja, hvordan laver man så sådan en?

Hvad er strategi?
Der findes masser af god litteratur om strategiarbejdet generelt og om HR strategier specifikt (se eksempelvis Steen Hildebrandt og Henrik Holt Larsen), så jeg vil, i al ydmyghed, afholde mig fra at omtale Harvard og Michigan modeller og postmoderne strategiperspektiver i denne omgang.

Til gengæld vil jeg gerne bidrage til, at arbejdet med at udvikle, implementere og løbende kalibrere HR strategien afmystificeres.

Hvis man i HR har en grundlæggende antagelse af, at man er, hvor man er, for at bidrage til realiseringen af virksomhedens overordnede forretningsstrategi, er de indledende spørgsmål, man bør stille sig selv meget simple:

  1. hvor er vi nu?
  2. hvor vil vi hen?
  3. hvordan kommer vi dertil?

(Hvis man i HR har en grundlæggende antagelse af, at man ikke er der for at bidrage til den overordnede strategi i virksomheden, bør man måske ikke forfølge tanken om at udarbejde en HR strategi yderligere. Det vil kun gøre det værre).  

Men tilbage til spørgsmålene.

Strategiaspektet ligger i det tredje spørgsmål Hvordan?

Strategien illuminerer og udfolder svaret på hvordan, men dette svar er naturligvis betinget af dels svaret på spørgsmål nummer 2 (også kaldet visionen) og dels svaret på spørgsmål nummer 1 (de aktuelle forhold).

Strategien er derfor det tilblivende mønster af processer, beslutninger og handlinger, som bringer os nærmere vores vision, som er det, vi gerne vil være, gøre og tilbyde vores kunder.

Vision
Visionen kan beskrives som organisationens fremtidige idealbillede af sig selv, sit eget værd og sit eget særlige value proposition

Idealbilledet appellerer til og skaber grundlaget for den type stræben, som overskrider den daglige ambition om at drive forretningen som den er. Et idealbillede kan, hvis det er helt uopnåeligt, skabe apati og måske ligefrem fjendtlighed, men hvis det er tilpas attraktivt og samtidig opnåeligt, vil den sunde organisation mobilisere ekstra tankekraft, ekstra beslutningskraft og ekstra handlekraft for at smelte sammen med idealet. 

Denne proces mod sammensmeltning er strategi. 

Første fase: kig udenfor
Første fase af strategiarbejdet er orienteringsfasen. I denne fase kan man med fordel sætte sig ind i følgende forhold:

  • den fælles, overordnede vision og strategi for virksomheden
  • den fælles mission (hvorfor er vi her overhovedet?)
  • virksomhedens primære interessenter - kunder, konkurrenter, investorer, medarbejdere, lokalmiljø, leverandører, andre organisationer osv.
  • virksomhedens marked, generelle sociokulturelle og økonomiske trends, den teknologiske udvikling og andre relevante makrotendenser 
  • organisation og organisering - kulturen, ledelsesstilen, samarbejdsprocesserne, netværkene, subkulturerne, forretningsgangene
  • virksomhedens nøgletal

Nogle af disse områder påvirker sandsynligvis den enkelte organisation med større kraft end andre, men alle parametre spiller ind, uanset om du sidder i bestyrelsen for den lokale badmintonklub eller i ledergruppen i en international produktionsvirksomhed - om end kompleksiteten formentlig varierer betydeligt.

(Det håber jeg i al fald for badmintonklubberne). 

Anden fase: kig indenfor
Den næste fase i strategiarbejdet indebærer, at man inddrager sit eget ekspertområde i de videre overvejelser og reflekterer over: 

  • fagområdets - i dette tilfælde HR's - egen mission (vil nogen savne os, hvis vi ikke kommer i morgen?) 
  • sin forretningsmodel - er den tidsvarende?
  • de forhåndenværende kompetencer, i organisationen som helhed og i HR i særdeleshed - med henblik på at drive HR strategien igennem
  • hvordan virksomhedens vision matcher HR's eget meningsunivers
  • idealmodellen for HR's fortsatte bidrag til udviklingen af en sund forretning 

Når denne refleksionsøvelse er gennemført, vil eventuelle uoverensstemmelser mellem forretningens identitet og HR's identitet være kortlagt; HR vil have en klar fornemmelse af, hvordan der tages fat på næste fase i strategiarbejdet; og HR vil have indset (og være stolte over), at det er dem, der har kompetencen til at identificere og understøtte nogle af de mest kritiske succesfaktorer i eksekveringen af den overordnede strategi.

HR ved nu, hvor de skal bevæge sig hen sammen med organisationen og hvordan de skal bevæge organisationen.  

Tredje fase: kig udenfor og indenfor på samme tid
Den sidste fase før udrulning er også den mest spændende fase. I denne fase fortæller HR historien om HR's fremtidige bidrag til en fortsat bæredygtig udvikling af virksomheden. 

Når jeg bruger ordet historie frem for plan, er det fordi, jeg ikke forstår strategi som en plan. En plan er for det meste detaljeret, stram og lykkes kun, hvis alt det, der ligger både indenfor og udenfor planens rammer arter sig nogenlunde som forventet. 

En strategi, derimod, kan lykkes ved at mislykkes og mislykkes ved at lykkes. Derfor bør den være retningsgivende frem for retningslåst, beskrivende frem for foreskrivende og så konkret, at den giver anledning til de rigtige handlinger, men samtidig så fleksibel, at den uafladeligt søger udenfor sine rammer og løbende integrerer ukendte og uforudsete faktorer i sit meningsunivers.

I strategien indgår der derfor følgende fem dimensioner:

  • omgivelser
    • konkurrenter, kunder, leverandører 
  • organisation
    • struktur, kommandoveje, beslutningsprocesser, forretningsgange
  • kultur
    • værdier, normer, omgangsformer, ledelsesstil
  • mennesker 
    • kompetenceniveau, talentpotentiale, ledelseskvalitet   
og

  • konkrete HR ydelser, programmer og processer
    • som i sidste ende er det, som leverer strategien
     
Sidste fase: fortsat implementering og eksekvering
Den sidste fase handler om løbende at evaluere sin HR strategi, finjustere den og måske opfinde den igen. Implementering kræver gode projektleder- og formidlingsevner - særligt hvis organisationen har et billede af HR, som afviger fra den nye strategiske frontrunner.

(Og det er nok tilfældet nogle enkelte steder).


***

God fornøjelse med strategiarbejdet. Du kan læse mere om, hvordan du udvikler en HR strategi her: Sådan udvikler du en HR strategi i fem simple trin

Du kan også hente konkret inspiration her:

Sorø Kommunes HR strategi
Lett Advokaters HR strategi
Aalborg Portlands HR strategi
Sampensions HR strategi 


Endelig kan du abonnere på bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner