lørdag den 24. august 2013

Det er cool at arbejde i HR

Vi taler en del om de områder, hvor HR ikke slår til, kunne blive bedre eller måske, i de mest grelle tilfælde, er helt fremmed overfor den egentlige opgave.

Vi SKAL tale om disse ting, da det er vigtigt at forholde sig reflekteret og kritisk til det, man laver, men ind imellem skal man også huske, og huske at fejre, hvorfor man egentlig er i HR, arbejder med HR og bliver hængende i HR. På trods af alt bøvlet.

Personligt må jeg konkludere:

det er cool at arbejde i HR.

 
Jeg har til tider været i tvivl. Ville jeg få et rigere arbejdsliv, eller måske et rigere liv i det hele taget, hvis jeg blev jordbærplukker, astrolog eller købte et silderøgeri? Skulle jeg hellere beskæftige mig med teknologi, matematik eller webdesign? Måske ville alt falde på plads, hvis jeg holdt op med at arbejde så meget og fik et mindre krævende job? Måske skulle jeg tage et skridt ned, op eller til siden?

 

Det er ikke til at vide. For man kan kun prøve det, man vælger.
 
Mit første svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:
 

- forskellighed og variation
 

Der findes alle slags opgaver og som en følge heraf, alle slags mennesker, i HR - dog med en påfaldende overvægt af kvinder, som Morten Kamp Andersen italesætter i indlægget Should HR introduce quota for men?
 
Men bortset fra den kønsmæssige ubalance er der opgaver i HR til både strategiske og operationelle begavelser, til både administrative og udviklingsmindede profiler og til både sagsorienterede og menneskeorienterede kapaciteter.
 
Mit andet svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:
 

- indblik og indflydelse
 

Når man arbejder i HR, får man muligheden for at få indblik i hele organisationens liv og den forretning, der skabes og drives ud af dette liv. Det er ikke alle HR afdelinger, der griber chancen - men den er til stede. HR kan, som ingen anden enkeltstående, organisatorisk funktion, måske bortset fra topledelsen, danne sig et suverænt overblik over organisationens samarbejdsformer, forretningsprocesser og resultatskabelse.
 
Når ind- og overblik er til stede, opstår muligheden for indflydelse. Med denne indflydelse bidrager HR med tanker og handlinger, som skaber en high performance organisationsmaskine og en bæredygtig organisationskultur. HR's generelle metodekendskab, kombineret med en indgående forståelse af den aktuelle, organisatoriske kontekst, gør, at HR bliver én af de vigtigste bidragydere til de strategiske beslutninger og processer i virksomheden.

HR har nemlig kun én interesse: at få DET HELE til at virke.
 


Mit tredje svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:
 

- udvikling og innovation
 

Der er nogle HR opgaver, som er ret stabile, såsom rekruttering, ansættelsesretlig rådgivning og kompetenceudvikling, men selv sådanne forholdsvis traditionelle opgaver er, hvad angår selve udførelsen, under konstant forandring. Rekrutteringsmetoderne, eksempelvis, undergår for øjeblikket en gennemgribende forvandling, og det bliver spændende at se, i hvor høj grad sourcing, sociale medier og communities kommer til at bidrage til denne proces.
 
Hertil kommer alle de opgaver, som for bare 10 år siden var en del af enhver forstandig HR afdeling, men som nu samles i eksterne eller interne shared services centre, eksempelvis løn- og personaleadministration. Tendensen pt. er at denne bevægelse kun vil fortsætte og med intensiveret kraft, således at andre klassiske HR discipliner enten outsorces eller samles i interne ekspert enheder.

HR faget udvikler sig med rivende hast og vi skal være oppe på tæerne, nysgerrige og åbne for input for løbende at styrke vores organisationer. Og vi skal ikke blot holde os orienteret om trends indenfor HR faget, men også om forbrugertendenser, den globale konkurrencesituation, den demografiske udvikling, teknologiske innovationer, nye ledelses- og organiseringsprincipper og så videre.

Da jeg startede i HR, lavede jeg noget HELT andet end jeg gør i dag, og der var bestemt ikke fokus på HR som en strategisk business partner!

Det bliver hele tiden bedre, sjovere og mere meningsfuldt at arbejde i HR.

Mit fjerde svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

- det er krævende
 

Både menneskeligt og fagligt er HR et krævende job. I mange HR jobs skal man, principielt i al fald, være i stand til at starte dagen med at føre en samtale med produktionsmanden om hans rygproblemer, for derefter at tage en drøftelse med CEO'en om udvikling af organisationsdesignet og endelig slutte af med at give linjelederen input til, hvordan hans dysfunktionelle team kommer til at virke igen.

Det vil sige, at man skal opbygge troværdighed og tillid i relation til tre - og der findes i realiteten mange, mange flere - interessenttyper, som med garanti har forskellige behov; med sandsynlighed forskellige hensigter; og med lidt dårligt held: modstridende mål.

Og man skal dertil ubesværet, eller forholdsvis ubesværet, kunne pendle imellem tre niveauer eller tilstande:

  • være til stede i nuet, forstå det andet menneskes aktuelle situation og vise indlevelse
  • konstatere en produktionskrise, analysere stammemedlemmernes adfærd, indbyrdes relationer og uformelle hierarkier og levere en løsning
  • bore sig ind i et univers gennem en analytisk-abstrakt tankeproces, skabe strategien - vejen til det næste univers - og eksekvere den

Rent fagligt er HR et yderst krævende job, fordi HR's opgaver er så forskelligartede, hvad angår tidshorisont, kompleksitet, fokus og roller. På trods af den store spredning skal alle disse opgaver alligevel indgå i et samlet billede, som ikke blot består af tilfældige fragmenter, vilkårligt stillet sammen, men som faktisk følger plottet i- og afspejler den samlede fortælling: virksomhedens overordnede vision og strategi.

Endelig er jobbet krævende, fordi de beslutninger, HR træffer, kan have store konsekvenser for såvel forretning som mennesker. Det skal man kunne tåle.

Det femte og sidste svar på, hvorfor HR er det bedste job i verden, er:

- du og dine kolleger bliver hele tiden bedre


Hvis du undgår de klassiske fælder, såsom at misse din virksomheds forretningsmodel, de vigtigste trends indenfor forbrug, ledelse og teknologi og fremfor alt (og det gælder altid): dine kunders egentlige behov, kan du KUN blive bedre med tiden.




Hvis du oven i købet er i stand til at byde ind på problemstillinger og udfordringer, som ikke er strengt HR faglige, bliver du en reel risiko for virksomhedens konkurrenter.

Derfor er det cool at arbejde i HR


______________________________________________________

Hvorfor er HR det bedste job i verden for dig? 
Eller det værste?
 
Du er velkommen til at dele dine erfaringer i kommentarfeltet.
 
 

søndag den 18. august 2013

7 HR BUDSKABER - du kan springe op og falde ned på

HR repræsenterer - som bekendt - åbenhed, retskaffenhed og gode intentioner. Men det er ikke altid, at du hører hele sandheden.

Heller ikke fra mig.

Du må dog ikke glemme, at HR (og jeg) mener det godt og at vi som regel også selv tror på vores budskaber.

"Medarbejderne er vores vigtigste aktiv"
Yes! Den kører alle steder. Det er utroligt, at udsagnet ikke følges af mere handling end tilfældet er, da investeringen i mennesker er langt den største investering, de fleste virksomheder nogensinde vil gøre. 

På en eller anden måde tror jeg på, at dem, der siger det, også mener det. Men jeg tror også, at de i deres stille sind tænker: det går jo nok endda. Dum, dum, da-dej. 

Det går derimod IKKE, hvis ERP systemet ikke er up to date, bygningerne eller maskinerne er ved at forfalde, nye produkter ikke bliver udviklet eller omsætningen af varelageret er for lav. Men det går, at vi lader vores medarbejderes viden forfalde - samtidig med, at vi ved, at videns halveringstid reduceres med større og større hast i vidensøkonomien.

Vi er altså i færd med, og oven i købet med fuldt overlæg, at skabe en negativ konkurrencefordel for os selv, når vi undlader at vænne vores vigtigste aktiv til løbende at vedligeholde og udbygge deres viden og evne til at lære.
 

"Lønningerne i vores virksomhed er fair og baseret på objektive principper"
Ja, det er muligt, at der findes objektive principper, men de instanser, der skal lægge disse principper til grund for lønfastsættelsen, er mennesker.

Mennesker har præferencer, følelser og klubkammerater. Alt dette spiller en væsentlig rolle - for ikke at tale om markedet, som kan bevirke, at værdifastsættelsen af en bestemt type medarbejder svinger kolossalt over en forholdsvis kort periode.

Selv hvis belønningsprincipperne er så håndfaste som eksempelvis anciennitet, alder eller uddannelsesniveau, vil det ikke være muligt at dokumentere fairness. Retfærdighed følger ikke nødvendigvis af principper, hvis disse principper er arbitrære og ude af trit med- eller direkte modarbejder de forretningsmæssige ambitioner, virksomheden har.




Endvidere er det en kendsgerning, at der eksisterer en kønsbestemt lønforskel mellem mænd og kvinder. Ligger der også et princip til grund for dette?

"Vi har en inkluderende kultur"
Det vil vi rigtigt gerne have. Men når der overvejende løber danske mænd og kvinder i alderen 25 til 45 år rundt på kontorgangene, og det af disse i alt overvejende grad er mænd, der besidder de ledende stillinger, og næsten udelukkende mænd, der sidder i virksomhedens topledelse og bestyrelse - så begynder idéen om inklusion at blive lidt lunset.

Hvor er de helt unge, de midaldrende, kollegerne med en anden baggrund end dansk, de langtidsledige og så videre?

For det er jo ikke sådan, at når HR rekrutterer eller udvikler talenter, så vælger HR udelukkende de sikre kort, vel?




HR har en tosidet udfordring, når det drejer sig om at skabe en diversiv kultur. Den ene er immanent og drejer sig om HR's egen identitet og selvforståelse, som historisk set er hårdt bundet op på værdier som ensretning, kontrol og struktur. Den anden drejer sig om den bølge af "cultural fits", som er det store mantra indenfor rekruttering og talentudvikling for øjeblikket: Intet er vigtigere, når man vurderer talenter, end at de matcher organisationskulturen.

Det vil sige: man får mere af det samme.

"Vores ledelse er åben, visionær og delegerende"
You wish! Lederne gør det så godt, de kan, men hvis organisationskulturen stinker, er det fuldstændig udelukket, at der kan udøves god ledelse. Omvendt er det næsten lige så umuligt at være en dårlig leder i en sund, bæredygtig og positiv kultur. En leder virker altid i en kontekst og ledelse sker altid i en relation.

De fleste medarbejdere, der forlader et job, gør det enten på grund af manglende udfordringer i jobbet eller på grund af deres nærmeste leder. Dette burde antyde, at der findes en del dårlig ledelse - og en del dårlig kultur? - derude. Når HR folkene ikke gør noget ved det, er det fordi, at opgaven er så uendelig stor og med så ubehagelige og vidtrækkende konsekvenser til følge, at man bliver træt bare ved tanken.  

Det kan dog lade sig gøre. For at få god ledelse kan man starte med at formulere og udleve sit organisatoriske ledelsesbrand. Et ledelsesbrand handler ikke om individer, men om, hvilken ledelsesstil, -adfærd, -værdier, -image og -filosofi, man som organisation bakker op og ønsker at fremme og belønne. Et ledelsesbrand transcenderer de individer, der løbende er på gennemrejse i organisationen, og er konsistent med organisationens værdigrundlag, ligesom det korrelerer med dens resultatskabelse. Et ledelsesbrand er ens indadtil og udadtil.


Ledelse handler ikke om (leder)individer, men om at dedikere sig til et brand, en sag, en mission. Men det er der ikke mange, der tænker på, når nye ledere skal vælges - eller i det hele taget har lyst til at reflektere over. For så bliver det hele så besværligt og mulighederne for få eller for ukendte.

"Vi bruger MUS til at udvikle vores medarbejdere"
Jaså! Godt gået. Det er noget HR folk godt kan lide at sige. Det lyder rigtigt. Men lad mig betro dig noget: det kommer ikke til at ske. Jo, man VIL gerne. Men man kommer aldrig til det. Ledere og medarbejdere sveder over MUS skemaer én gang om året og det hele er så højstemt og fint, men herefter.....

sker der ikke rigtig noget.

Alle glemmer de aftaler, der var outputtet af samtalen, og et år efter bliver man mindet om, at man glemte det og nu må vi også hellere se at komme i gang igen. Det er ligesom, når man møder en gammel bekendt og aftaler, at nu må vi også snart have den kop kaffe. Kaffen bliver som regel ikke drukket, men MUS scenografien rulles ud igen, det er sikkert og vist, for det sørger den gode HR afdeling for.

En gang om året bliver vi altså mindet om, at det heller ikke blev til noget i denne omgang. Først bliver vi lidt vemodige og genkalder os måske skuffelsen, der indtrådte en måned eller to efter sidste samtale, da vi erkendte, at vi ikke blev tilmeldt nogle kurser/fik andre opgaver/blev teamledere, men NU er vi også klar til at tage kampen op (igen!) mod den iboende logik, der huserer i MUS konceptet og som ultimativt gør konceptet umuligt.
  
Det, som HR ikke fortæller dig, er, at vi fører umulige samtaler.

En af vores vigtigste værdier er samarbejde
Don't believe it! Værdien er beskrevet og kommunikeret både internt og eksternt, men den gælder ikke. Det, der gælder, er, at vi samarbejder med dem, vi selv vælger - og helst vores egen slags. De andre må passe sig selv.

Vores siloer er ukrænkelige, og bliver vi ufrivilligt involveret i et tværorganisatorisk projekt, hvor vi skal samarbejde med nogle af dem fra de andre siloer, er vi i fare for at blive udstødt af stammen.



HR er nogle af de bedste stammefolk, jeg kender. På Twitter følger jeg pt. 282 accounts, hvoraf jeg vil gætte på, at de 262 er HR relaterede. HR folk elsker deres egen rede og bevæger sig meget nødigt ud af den. Ind imellem skal der naturligvis indsamles (inf)orm(ationer) og andet kryb, og man bliver derfor nødt til at forlade redens hygge og tryghed, men i reden er der uden sammenligning bedst at være. I reden er man blandt ligesindede, man har sit eget sprog, sin fælles verdensanskuelse og sine it-goes-without-saying normer. Udenfor er det utrygt og alle holder HR ansvarlige for ting, som HR ikke har indflydelse på og ikke ønsker at vide noget om.

Rigtigt samarbejde kan kun opstå, hvis de forældede strukturer og organiseringsprincipper, som findes på mange danske arbejdspladser, kasseres.

Vi skal ud af siloerne, ned fra hierarkiet og væk fra de rigide, faglige opdelinger for at lykkes i samarbejdets kunst.   

HR politikker sætter rammerne for god adfærd og gør det nemmere at færdes i organisationen 
HR politikker gør det nemmere for HR at være HR! Det er sandheden om HR politikker. Hvis ikke der var politikker, skulle HR tage stilling til et hav af adfærdsudsving, og afgørelserne ville aldrig være ens. En sandsynlig konsekvens ville være, at alle ikke blev behandlet ens - og det ville jo være en katastrofe, vil nogle mene.   
  

For langt de fleste mennesker er HR politikker imidlertid fuldstændig overflødige, da disse mennesker udmærket ved, hvordan man opfører sig på en arbejdsplads.

Måske skulle HR prøve noget nyt: skrotte HR politikkerne og i stedet formidle virksomhedens værdier og interesser gennem direkte samtale og interaktion med medarbejderne?

_______________________________________________________

Er der noget jeg har glemt?

Det er der helt sikkert og hvis du kan komme i tanker om, hvad det er, skal du være velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet nedenfor.


onsdag den 7. august 2013

Dave Ulrich: HR UDEFRA OG IND

Hvis du søger en HR bog, som rådgiver om teamudvikling, rekrutteringspraksisser, MUS og den slags kan jeg med det samme sige, at HR- og Management guruen Dave Ulrichs seneste bog, HR udefra og ind, ikke er noget for dig. De klassiske HR discipliner bliver ikke berørt og de er heller ikke bogens anliggende. I stedet får du en business bog, som handler om at drive forretning.

Koblingen til HR er den enkle, at forretning drives af mennesker. Men bortset fra det kan bogens publikum i lige så høj grad findes blandt ledere, forretningsudviklere og andre med interesse for den menneskelige side af virksomhedsdrift som blandt HR professionelle. 



Første touch point: skepsis
Efter at have læst bogens første tre kapitler tænker jeg: Hvis HR skal dække det brede, faglige spektrum, som Ulrich og hans medforfattere, Jon Younger, Wayne Brockbank og Mike Ulrich, foreslår, hvad skal resten af organisationen så lave?

Skal de bare fede den?
 

Hvis HR i rollen som strategisk angrebsspiller, som er blot én ud af seks roller, skal have indgående kendskab til:

  • virksomhedsstrategien
  • virksomhedens konkurrenter
  • aktiekursen og P/E
  • sidste års omsætning og overskud
  • investorernes forventninger
  • markedsandelen
  • markedets udvikling
  • bestyrelsens medlemmer og disses prioriteter
  • nye teknologier
  • trends i forbrugeradfærd
  • virksomhedens kunder
  • sociale trends
  • politiske tendenser
  • globale trusler og muligheder 

- hvad skal marketing, finans, IT, salg og direktion så lave?

Skal HR tage ansvar for hele virksomhedens drift?

Efter yderligere et par kapitler erfarer jeg, at mine forbehold må vige. Ikke fordi ambitionsniveauet bliver lavere undervejs i bogen, men fordi jeg forstår, at det handler om at finde sin egen vej. For man kan ikke være fremragende i alle seks roller.

- Men man kan prøve.

Andet touch point: om igen!
Den seneste bog fra Dave Ulrich og partnerne i RBL Group udkom på dansk i maj 2013 hos Gitte Mandrup.

Bogens omdrejningspunkt er forfatternes store kompetencekortlægningsstudie, Human Resource Competency Study, som er gennemført med jævne mellemrum siden 1987 - og altså senest i 2012. En stor del af bogens fokus er den detaljerede fremlæggelse af kompetencestudiets resultater samt fortolkninger af disse, men HR udefra og ind er også krydret med cases fra virksomheder, som Ulrich og hans medforfattere har været i kontakt med gennem årene.

Human Resource Competency Study 2012
I 2012 undersøgelsen fordeler respondenterne sig som følger:

  • cirka 2.600 er HR professionelle, der vurderes af både HR kolleger og øvrige kolleger
  • cirka 9.900 er HR kolleger
  • cirka 7.500 er øvrige kolleger fra linjen

Respondenterne kommer fra hele verden, fra forskellige brancher og fra både store, mellemstore og små virksomheder. 

Af de HR professionelle, der vurderes i undersøgelsen:

  • er 62% kvinder og 38% mænd
  • er 34% ikke-ledere, mens 66% er ledere
  • har 43% under 9 års erfaring i HR, mens 57% har 10 års erfaring eller mere
  • er cirka 40% generalister og 60% specialister
  • har 51% en kandidatgrad, mens 49% har en kortere uddannelse

Kompetenceundersøgelsen er en dynamisk undersøgelse, forstået på den måde, at den samme undersøgelsesmetode anvendes stringent gennem alle årene, men at de essentielle HR kompetencer og disses indflydelse på organisationens resultater, udvikler sig over tid. I 1987, da undersøgelsen gennemføres første gang, er de tre områder, der er størst fokus på HR's:

  • forretningsviden
  • håndtering af forandringer
  • leverancer

Sidenhen dukker domænet personlig troværdighed op, efterfulgt af færdigheder i organisationskultur. Først i 2002 bliver behovet for HR som strategisk partner ekspliciteret og udskilt i en særskilt rolle, som blandt andet indebærer markedsfokus, forretningsviden og kendskab til virksomhedsdrift. Endelig bliver kompetencemodellen udbygget med den HR professionelles evne til at opbygge organisatoriske kapabiliteter i 2007.

I 2012 studiet er de seks domæner eller roller, som vurderes at have afgørende betydning for oplevelsen af den HR professionelles effektivitet samt virksomhedes resultater følgende:

  • den troværdige indpisker
  • den strategiske angrebsspiller
  • kapabilitetsudvikleren
  • forandringsmesteren
  • HR innovatoren og integratoren
  • teknologifortaleren     

HR professionelles kompetence
De tre roller, som på en skala fra 1 til 5 scorer højest, altså de roller, som vi er bedst til at udfylde, er rollerne som troværdig indpisker; kapabilitetsudvikler; og forandringsmester.

Den rolle, som vi vurderes af udøve med mindst kompetence, er rollen som teknologifortaler.

Individuel effektivitet
De tre roller, som har størst betydning for opfattelsen af den HR professionelles individuelle effektivitet, er rollen som troværdig indpisker (helt suverænt i spidsen med 22%), rollen som strategisk angrebsspiller (17%) og rollen som HR innovator og integrator (17%).

Den rolle, som vurderes at have mindst betydning for opfattelsen af individuel effektivitet er rollen som teknologifortaler (12%).

Effekt på forretningen
De tre roller, som af respondenterne vurderes at have størst effekt på forretningen, er rollen som HR innovator og integrator (19%), rollen som teknologifortaler (18%) og rollen som kapabilitetsudvikler (18%).

Den rolle, som anses for at have mindst effekt på forretningen, er rollen som troværdig indpisker (14%). 

Interessant!

Den troværdige indpisker
Rollen som troværdig indpisker er netop den rolle, som HR professionelle mestrer til noget nær perfektion, men er samtidig den rolle, som har den laveste effekt på forretningens resultatskabelse.

Rollen som troværdig indpisker defineres som følger:

En indpisker er en anførertype, som formår at koordinere, motivere og drive sine medspillere til at kæmpe og nå deres fælles mål.
(HR udefra og ind, side 85).

Indpiskeren udviser personlig og faglig integritet, skaber tillid og opbygger relationer. Her har vi altså fat i en klassisk HR profil, men også en profil, som efterhånden er efterspurgt overalt i organisationen, fordi den voldsomme transformation, som organisationsstrukturerne og ledelsesformerne undergår i disse år, netop er betinget af en medarbejderstyrke, som formår at samarbejde, skabe relationer, selv-lede - og alligevel bevare sig selv.


Trods denne kompetences indiskutable værdi er jeg meget enig i Ulrichs konklusion, at kompetent udfyldelse af rollen som troværdig indpisker er adgangsbilletten, men at det 

[er] de fem andre domæner [som] peger på det, som HR professionelle bliver nødt til at bidrage med, når de først har engageret sig med forretningsledere.  
(HR udefra og ind, side 87).

Teknologifortaleren
En andet interessant resultat af kompetencestudiet er:

  • at rollen som teknologifortaler er den rolle, som udfyldes med mindst kompetence af alle seks roller
  • at rollen vurderes som den, der påvirker opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet, med mindst kraft - men 

at rollen som teknologifortaler samtidig ligger helt i top, hvad angår forventningen til rollens positive indflydelse på virksomhedens konkrete resultater


(..) [T]eknologikomponenten [er] det svageste af de seks domæner, når det drejer sig om kvalitet i eksekveringen (..), men den har næsten den største effekt af alle domænerne på forretningens succes (18% af HR's totale effekt). Så på den måde repræsenterer dette domæne en god mulighed for forbedring og øget værdi.
(HR udefra og ind, side 168)

Hvis rollen som teknologifortaler nedbrydes, indeholder den tre sub-domæner:

  • forbedre anvendelsen af HR aktiviteter gennem teknologi
  • udnytte brugen af redskaber til sociale medier
  • skabe kontakt mellem mennesker ved hjælp af teknologi

Af disse tre subdomæner er det det sidstnævnte (skabe kontakt ved hjælp af teknologi), som

(..) har den største effekt på forretningens succes af alle faktorer og domæner. HR professionelle har her de dårligste scorer, samtidig med, at det er her, de kunne have den største effekt. Dette er i bund og grund definitionen på potentiel konkurrencemæssig fordel.
(HR udefra og inde, side 173)

Hvad er det så at skabe kontakt mellem mennesker ved hjælp af teknologi? 

Opgaven går overordnet ud på at designe en arkitektur for de informationsstrømme, der flyder i virksomheden og mellem virksomheden og dens eksterne samarbejdspartnere, kunder og øvrige interessenter.     

Opgaven går også ud på at etablere informations- og databerigede beslutningsgrundlag og skabe og formidle et Employer Brand, som korrelerer med organisationens identitet og værdier.

Jeg er fuldstændig enig i, at rollen som teknologifortaler er vigtig, selvom den er den mindst HR-agtige af de seks roller. Faktisk vil jeg gå så langt som til at hævde, at teknologikompetencen sammen med rollen som HR innovator og integrator vil være de to roller, som, hvis de er veludfyldte og veludførte, kan skabe enestående konkurrencemæssige fordele for virksomheden og samtidig vise, at virksomhedernes HR funktioner har et uimodståeligt value proposition at tilbyde.   

Jeg har tidligere advokeret for, at HR vil tilnærme sig marketing/kommunikation. Denne hypotese ser jeg kraftigt understøttet af kompetencestudiets resultater, ligesom jeg ser min antagelse af, at HR skal være langt mere datadrevet og analytisk funderet, bekræftet i respondenternes stærke tiltro til de forretningsmæssige effekter af en mere fokuseret anvendelse af informationer. Ud over et stort potentiale for langt mere effektive samarbejdsformer og generelt mere solide beslutningsgrundlag, giver reflekteret informations- og dataanvendelse et stærkt fundament for at drive virksomheden i den rigtige retning.  

Hvor er HR på vej hen?
Ifølge forfatterne vil HR spille en stadig større rolle i virksomheder, hvor talent, kultur og lederskab opfattes som afgørende konkurrenceparametre.

HR vil opnå større integration med andre funktionsområder i organisationen. Ulrich nævner i denne sammenhæng IT og økonomifunktionerne, men personligt tror jeg mere på stærk interaktion med marketing, kommunikation og IT.

Endelig kan HR se frem til at blive opsplittet i to separate funktionsområder, som varetager de operationelle, henholdsvis de strategiske anliggender, ligesom HR vil opleve, at HR generalistens opgaver neddrosles, mens der til gengæld afsættes flere ressourcer til specialiserede områder som løn, strategi, organisationsudvikling, rekruttering og træning.

Sidste betragtninger
Alt i alt er der god grund til at være optimistisk på HR professionens vegne. Professionaliseringen af HR er ikke slut endnu, men i et historisk perspektiv er vi allerede nået langt.

HR udefra og ind er forholdsvis indholdstung og knap så fortællende i sin form, som nogle af de andre bøger, jeg tidligere har læst af Ulrich, men er til gengæld et skatkammer af iagttagelser og observationer, som væves sammen i ét stort landkort over HR's aktuelle bidrag og potentiale i den moderne organisation.   

Hvis jeg alligevel skal nævne et par områder og temaer, som jeg gerne havde set udfoldet endnu mere, er det især tech-temaet, herunder potentialet for HR i anvendelsen af redskaber som Predictive Analytics og Big Data, samt, i en lidt anden boldgade, områder som diversitet, bæredygtighed og CSR - det vil sige den sociale agenda, som efter al sandsynlighed kommer til at spille en væsentlig rolle for HR ydelser som sourcing (rekruttering), Employer Branding og Community & Relationship Management. I forlængelse heraf overrasker det mig egentlig også, at de sociale mediers og de moderne teknologiers indflydelse på HR arbejdet - og organisationen som helhed - ikke vurderes som mere betydningsfuld end tilfældet er.    

HR udefra og ind tilbyder en sober, solid og evidensbaseret gennemgang af HR professionens nuværende helbredstilstand samt en forholdsvis u-flippet prognose for fremtidens HR arbejde. Hvis du er interesseret i at læse om HR's aktuelle status og nogle af de trends, der kommer til at præge HR professionen i de kommende år, er bogen klart anbefalelsesværdig. Og selvom HR udefra og ind et langt stykke hen ad vejen er præget af en meget saglig fremstillingsform, er der heldigvis også blevet plads til skønne refleksioner som denne:

Risiko kan defineres som viljen til at vinde divideret med frygten for at fejle.
(HR udefra og ind, side 93).

HR udefra og ind kan købes her.

HR from the Outside In blev udgivet i USA på forlaget McGraw-Hill i 2012.