mandag den 13. maj 2013

BIG DATA & HR

Big Data er hot, hype og har sit eget hashtag#. Men undrer du dig over, hvad det egentlig er?

Ifølge Computerworld:

(..) dækker [begrebet] over de værktøjer og processer, der skal bruges, for at man kan håndtere og udnytte ekstremt store datamængder.

Big Data er beslægtet med begreber som Data Warehouse og Business Intelligence løsninger, men med Big Data er hensigten at håndtere og analysere en ekstremt stor mængde heterogene data i realtid og indenfor én og samme matrice. Hensigten er endvidere at kunne forudsige adfærd, handlinger og begivenheder.

Big Data er dels de spor, vi efterlader på internettet, men det er også vores GPS signal i mobiltelefonen, vores lån på biblioteket, ankomstregistreringen hos lægen eller vores kreditkort transaktioner i supermarkedet. Det er vores journal på hospitalet, vores e-mails og SMS'er, vores korrespondance med offentlige myndigheder, vores likes på Facebook og vores uploadede videoer på YouTube.

Vi genererer hver især uendelige mængder rå data.

Men også institutioner, virksomheder, overvågningskameraer, forskningsenheder og mange andre genererer data. Det er svimlende, hvis man først begynder at tænke over det.

Man ved fra undersøgelser, at det kun er omkring 5% af de data, virksomheder råder over, der faktisk bearbejdes og analyseres. De øvrige 95% fylder bare på servere eller i skyen. Mange mener, at disse uudnyttede virksomhedsdata er en kilde til nye kommercielle muligheder.

Det samme gælder data om mig. De bliver ikke udnyttet af hverken mig selv eller andre (tror jeg). Men prøv at forestille dig, at alle de data, jeg har genereret bare indenfor det sidste år bliver hældt ind i én og samme database, som er kodet til at bearbejde disse data, analysere dem og visualisere dem i grafer, diagrammer og fortællinger om mig. Her ligger hele grundlaget for en omfattende fortolkning af min livsstil, mit helbred, mine præferencer indenfor dagligvarer, tøj og hårprodukter, min døgnrytme, mit netværk, mit sociale liv, mine kulturinteresser, mine børns trivsel - ALT kan kortlægges.

Måske finder du det skræmmende, måske synes du, at det er spændende, eller måske stiller dig selv spørgsmålet: og hvad skal man bruge det til?








For det første vil jeg sige til den frygtsomme: fortvivl ej. Data ejes af så mange forskellige - og ind imellem konkurrerende - parter, Google, Facebook, LinkedIn, Twitter, Pinterest, offentlige myndigheder og institutioner, private virksomheder, interesseorganisationer og så videre, at det - som situationen er nu - er svært at forestille sig, hvordan og hvorfor disse konglomerater skulle give afkald på eller overdrage deres data til andre.

Hvis individgenererede data bliver en lovlig handelsvare er det dog en anden sag. Hvis Google kan tjene penge på at sælge mine søgninger

- se for eksempel Our Deepest Fears Revealed By Google Auto-Complete -

til tredje part, er det ikke usandsynligt, at Google vil føle sig fristet.

Overdragelse af brugerdata foregår imidlertid allerede, men i anonymiseret form som i eksemplet ovenfor (så vidt jeg ved), og er grundlaget for den målrettede markedsføring, vi udsættes for på blandt andet de sociale sites.

Det er ikke tilfældigt, at den reklamesøjle, der kommer op på min Facebook side handler om "mor-armbånd", mørk chokolade og Citroen Picasso.

Facebooks algoritme ved godt, at jeg ikke er 15!

Til gengæld ved jeg - og det ved Facebook ikke - at jeg ikke spiser mørk chokolade, jeg bærer ikke armbånd og jeg kunne ikke drømme om at købe en Citroen Picasso.

Det ville en Big Data analyse af mine sidste 10 års køb af slik, biler og smykker til gengæld vise.

Mange vil mene, at den målrettede reklame, der allerede findes, er grænseoverskridende, mens andre vil tænke, at hvis de alligevel skal trækkes med reklamerne - og det skal vi vel desværre - kan det lige så godt være nogle relevante nogen af slagsen. For mit eget vedkommende synes jeg, at det brugergenererede reklamehelvede på Facebook er værre. Hele nyhedsstrømmen er plasket ind i likes af den lokale frisør, en lyserød sweater og et par gummistøvler.

Men hvad nu hvis halvoffentlige markedspladser som Facebook og LinkedIn, semiprivate opholdssteder som Google og fitnesscentret og HELT private steder som lægen og banken fik tilbud om at sælge detaljerede og individualiserede data om deres brugere/klienter/kunder til:

  • headhuntere
  • kommende arbejdsgivere
  • ekskærester
  • ægtefæller
  • svigermor
  • politiske modstandere
  • CEO'en i den konkurrerende virksomhed
  • sælgeren af hundehvalpen

Listen er uendelig - men alle de ovenfor nævnte personer kunne have en stærk interesse i at vide, om et bestemt menneske var "ordentligt", passede til en fremtidig rolle, man havde tiltænkt dem eller omvendt: hvordan man kunne fratage dem en aktuel eller tiltænkt rolle.

Der er imidlertid også en bevægelse i gang, som tror, at det modsatte bliver tilfældet, nemlig at det bliver menneskeheden, der tager magten over Big Data for at skabe et bedre liv og ikke personer med snage-tendenser eller virksomheder, der ønsker at kapitalisere på personlige data:

Yet we’ve seen this movie before, and we know how it ends: with individuals winning, because they were better equipped. And we know the big companies will win too, because they are comprised of individuals. Both will end up doing what only they can do best.

Læs hele blogindlægget fra Doc Searl her: People will do more with Big Data than big companies can

Læs også om de benefits, som Big Data kan tilbyde os som individer her: The Data Made Me Do It

What's in it for HR?

Jeg har for nylig læst i en artikel, at man nogle steder (i USA) eksperimenterer med at udstyre personalet med en chip for at lave det, jeg ville kalde netværksanalyser. Chippen måler, hvor man færdes, hvem man interagerer med og hvor længe, om man står op eller sidder ned og så videre - men den måler ikke, hvad der tales om. Det er ikke en aflytningsenhed, men en enhed, som overvåger, hvor man bevæger sig hen.

Netværksanalyse er en gammel disciplin, men den er ekstremt ressourcekrævende i sin oprindelige form og forældes hurtigt. Hvis man derimod kan få en computer til at analysere folks bevægelsesmønstre samtidig med, at de bevæger sig rundt i organisationen, bliver processen så meget mere kosteffektiv og data bliver på én gang mere præcise og aktuelle.

Hvis samarbejdet mellem et par organisatoriske enheder er ved at løbe af sporet eller produktiviteten i en bestemt enhed er for nedadgående, forestiller jeg mig, at
 
 

et sådant analyseværktøj vil opdage det længe før nogen mennesker vil.


Nogle vil mene, at denne type monitorering er helt uacceptabel, og det er den muligvis også, men det bliver i et andet blog indlæg, at jeg vil diskutere de etiske aspekter af Big Data analyser (du skal dog være velkommen til at afgive dine kommentarer nedenfor).




Created by Amy Hodler (Hitachi Data Systems) and Anjana Bala (Stanford University)


Et andet område for HR er naturligvis rekruttering og Talent Management. Med hensyn til talentudvikling kan Big Data afsløre overraskende indsigt i talenters succespotentiale, man aldrig ville have tænkt på at undersøge. Måske sover alle de mest lovende talenter mindst 8 timer om natten, måske spiller de fløjte, måske køber de alle sammen økologiske kyllinger? 


Det er naturligvis ikke fløjten, kyllingen eller søvnlængden, der i sig selv er interessant, men de adfærdstræk og prioriteter, disse præferencer kan kobles til. Præferencer, man aldrig ville tillægge nogen betydning i sig selv, kan resonere adfærdstræk, som det ville være uhyre vanskeligt eller ressourcekrævende at undersøge på anden vis.

Regnestykket kunne være som følger - og det er et hypotetisk eksempel:

Fløjtespil > fordybelse, fokus, vilje til at bemestre > talentfuld softwareudvikler

I denne artikel vises det med stor sandsynlighed, at CEO's med store underskrifter vil køre virksomheden i sænk: What Your Signature Says About Your Leadership

Det er den mest besynderlige research, der foregår - men konkrete data kombineret med forskellige videnskabelige discipliners opsparede viden, gør det faktisk muligt at finde en løsning på, hvordan man opdager en dårlig CEO:
 

Does this mean HR should start measuring signatures? It’s not a bad idea.

Med hensyn til rekruttering bliver det mere og mere evident, at en persons historiske joberfaring og uddannelse ikke nødvendigvis indebærer fremtidig performance. Big Data giver os mulighed for at få et mere nuanceret og detaljeret indblik i kandidaternes (arbejds)liv og dermed et bedre fundament for forudsigelse af deres fremtidige adfærd, deres værdigrundlag og deres prioriteter.


Om vi så formår at stille de rette spørgsmål (VIGTIGT!) til datamaterialet OG få adgang til disse data på en mere systematisk måde end i dag, er en anden snak.

Men det er jo netop det, som BIG DATA skal give os.

Hvis du ser andre muligheder eller faldgruber for brugen af Big Data, så del gerne dine tanker i kommentarfeltet.

/MD   
 

torsdag den 9. maj 2013

Kvindelige ledere er bedst og i Danmark bruger vi ikke sociale medier

Ennovas årlige European Employee Index 2013 er netop udkommet. Undersøgelsen er i år gennemført i 28 lande, herunder Danmark, og viser nogle interessante tendenser, som jeg vil omtale her. 

Præstationskultur

Det er dokumenteret, eksempelvis i artiklen Does Management Really Work?, at den type ledelse, der tilbydes i virksomheden, har afgørende betydning for virksomhedens resultater. Særligt ledelse, der er målorienteret og som kontinuerligt følger op på teamets og individets mål og præstationer, har stor succes med at skabe synlige og effektive resultater.

Ifølge Ennovas rapport er vi i Danmark dygtige til at udøve værdibaseret ledelse, ligesom medarbejderne oplever stor involvering og beslutningskompetence, men vi er ikke så gode til at:

  • definere mål og forventninger
  • følge op på de konkrete præstationer
  • skabe konsekvens enten i form af anerkendelse eller sanktioner   

Særligt i de små danske virksomheder med under 100 ansatte vurderes egen præstationskultur lavt, mens den i større virksomheder med over 1.000 ansatte vurderes noget højere. I de små virksomheder opnår spørgsmålet om, hvorvidt mål og forventninger er tydeligt formuleret 60 procentpoint, mens spørgsmålet om præstationsopfølgning scorer 55 procentpoint.

I de store virksomheder ligger man 10 procentpoint højere på begge parametre. 

Medarbejdernes opfattelse af præstationskulturen på deres arbejdsplads korrelerer med deres opfattelse af deres leders kompetencer. De medarbejdere, som vurderer deres leders evner til at være mangelfulde, giver samlet set præstationskulturen en score på 48, mens de medarbejdere, der anser deres leders kompetencer for fyldestgørende, giver præstationskulturen en samlet score på 84.

Surprise, surprise!


Præstationskultur og arbejdsglæde

Kan man have præstationskultur og arbejdsglæde samtidig - eller udelukker det ene aspekt det andet?

Ja - og nej. I større virksomheder scorer virksomhederne i gennemsnit 69 procentpoint på både præstationer og arbejdsglæde, mens forholdene i mellemstore virksomheder scorer 68, henholdsvis 70.

Ennovas konklusion er som følger:

Samlet set kan vi konkludere, at danske virksomheder og organisationer godt kan arbejde med opbygning af en præstationskultur uden at frygte, at det dræner medarbejdernes arbejdsglæde. Tværtimod. Medarbejdere trives i en kultur, der har fokus på præstationer. 

Hvem er de gode ledere?

De gode ledere er kvinder!


Både medarbejdere i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor mener, at kvindelige ledere er bedst. Det samme gør begge køn. Kvindelige ledere scorer gennemsnitligt tre procentpoint højere end mandlige ledere på følgende parametre:

  • ledelseskvalitet
  • evne til at sikre, at afdelingen når sine mål
  • evne til at udvikle afdelingen til at være mere succesfuld
  • evner som leder

I undersøgelsen er respondenterne altså ikke blevet spurgt om bløde ledelsesværdier, men fortrinsvis om ledelseskompetencer, som skaber målbare resultater. 



Hvorfor er der så ikke flere kvindelige ledere?

Ennova mener, at der er en bevægelse i gang, som vil skabe flere kvindelige ledere, men spørger man de kvinder, som er i erhvervslivet lige nu, giver de udtryk for, at de ikke er lige så ambitiøse som deres mandlige kolleger. 18% af mændene går efter en lederstilling, mens dette kun gælder for 13% af kvinderne.

Det er ikke nemt at finde ud af, hvad der afholder kvinder fra at gøre karriere, for langt de fleste kvinder mener, at arbejdspladsen giver lige muligheder for de to køn.

Imidlertid mener hverken medarbejdere eller ledere, at en mere ligelig kønsfordeling vil give en bedre ledelseskvalitet


- hvilket efter min mening er en absurditet, sammenholdt med de tidligere tilkendegivelser af, at kvindelige ledere distancerer deres mandlige kolleger på samtlige ledelsesparametre.

Forskellen er måske, at mens man anerkender, at det konkrete individ, der leder én, er god - og tilfældigvis en kvinde - så anerkender man ikke det mere strukturelle og abstrakte synspunkt, at diversitet i ledelsen øger ledelseskvaliteten  som helhed. 

Troen på at diversitet øger ledelseskvaliteten scorer 35 procentpoint, hvilket er

tæt på en klar afvisning - Ennova

Medarbejdere tror i højere grad på diversitet end både mandlige og kvindelige ledere gør, ligesom mænd generelt er mere skeptiske overfor tanken end kvinder. Når ledere og mænd er de to - og nogen gange én - gruppe(r), der tvivler mest på bedre ledelseskvalitet gennem diversitet, ser kvindernes fremtid på C gangen og i bestyrelseslokalet noget sort ud.

! 

Øvrige tendenser

Øvrige tendenser for Danmark, som rapporten beskriver:
 

  • vores arbejdsglæde er blandt de højeste i verden - den høje score på arbejdsglæde udledes hovedsagligt af respondenternes opfattelse af, hvorvidt deres jobindhold er meningsfuldt
  • oplevelsen af jobusikkerhed er aftagende - frygten for arbejdsløshed er altså faldende  
  • engagementet og loyaliteten overfor arbejdsgiveren ligger på et stabilt lavt niveau, som for alvor slog igennem med finanskrisens udbrud

På samme måde som på boligmarkedet er der et opsparet behov for at skifte job - Ennova
     
  • hver tredje medarbejder er utilfreds med sin leder
  • en femtedel af alle ledere bruger ingen tid på ledelsesopgaven, mens 58% bruger mindre end en fjerdel af deres arbejdstid på ledelse
  • halvdelen af alle ledere får ikke støtte af HR til at udfylde deres lederrolle
  • lederne er ekstremt dårlige til at give brugbar feedback - men de kvindelige ledere er bedre end deres mandlige kolleger

Digitalt inkompetente

Og endelig bruger så mange som 75% af de danske medarbejdere ikke de sociale medier som et arbejdsredskab.


I Sverige og Norge er tallet 63, henholdsvis 62%.


 
Der er ikke så meget i rapporten, som kommer bag på mig. Det er dejligt, at arbejdsglæden er høj og frygten for arbejdsløshed er faldende, men det er meget skuffende, at troen på, at kvindelige ledere kan bringe de danske virksomheder ind i den næste tidsalder ikke er større. Der er så meget evidensbaseret forskning på dette område, som kun har én konklusion:

Vi har ikke råd til at give afkald på den talentmasse, som halvdelen af menneskeheden potentielt og faktuelt udgør.





Og med hensyn til vores digitale kompetencer, så kan jeg kun sige, at vi får det samme problem som med verdens kvinder, vi ikke vil lukke ind: hvis ikke vi får sat det digitale tempo gevaldigt op, taber vi meget hurtigt kampen om talenterne og i halen på dem: vores kunder.

Vores lokalt bevidste kultur er vores charme - men også vores åg.


Vores unge mennesker bliver IKKE i Danmark og der kommer heller ikke nogen den anden vej, hvis ikke vi begynder at kommunikere med vores omgivelser og skabe relationer på en anden måde - og i det hele taget begynder at give noget tilbage til verden.

Denne øvelse foregår for størsteparten i de sociale medier, ligesom mere effektive måder at rekruttere på, skabe Brand Value og etablere Communities også foregår her.

Så forstå det dog!

/MD

For at se den fulde rapport, klik her: European Employee Index 2013

fredag den 3. maj 2013

HR's forretningsmodel

Mange virksomheder har en forretningsmodel, som er ude af trit med markedets forventninger. Modellen blev konciperet i en tid, hvor den matchede behovene, men nu er den tid forbi.

I den gamle økonomi var forandringer inkrementelle, kunder var loyale og produkter og markedsføring var målrettet masserne. Tendensen i dag er, at kunderne forventer:

  • customized og måske endda co-producted produkter fremfor standardprodukter
  • aktiv dialog med virksomheden fremfor passiv perception af dens markedsføring og tilbud
  • unikke købs- og serviceoplevelser fremfor intetsigende møder med virksomhedens repræsentanter

og ikke mindst:

  • absolut transparens i forhold til virksomhedens identitet og værdikæde 

... hvilket alt sammen virker skræmmende, ressourcekrævende og højst risikabelt.

Hvilket det også er! Men det er nødvendigt at tilpasse forretningsmodellen til den virkelighed, man skal lave forretning i.



 


De virksomheder, som ud over en forældet forretningsmodel, desuden hylder rigide organisationshierarkier, slår sig til tåls med ringe innovationsrutiner og fastholder de gode, gamle, gumpetunge forretningsgange har et alvorligt problem.     

Efter al sandsynlighed vil de ikke overleve. Og mit næste spørgsmål er naturligvis: vil HR?

Er HR's forretningsmodel up to date? Eller har HR som en mikrokosmotisk afspejling af organisationens langt større økosystem den samme udfordring som de virksomheder, der er på vej til at uddø - at modellen, organiseringen og tankesættet er konciperet i en anden tid, en tid, som nu er svunden?

Hvad er en forretningsmodel?

En forretningsmodel er helt overordnet de forretningsmæssige principper, som virksomheden lægger til grund for dens praksis og hvis efterlevelse, man forventer, vil skabe profit eller på anden måde et værdimæssigt overskud.

Forretningsmodellen vil typisk have en indadvendt og en udadvendt side. 

Den indadvendte del af forretningsmodellen består i:

omkostningsstrukturen, udtrykt i:
  • nøgleressourcer - hvilke ressourcer skal vi investere i?
  • kerneaktiviteter - hvilke aktiviteter skal vi prioritere for at blive second to none?
  • partnerskaber - hvilke partnerskaber skaber mest værdi for vores partnere og os? 

Den udadvendte del af forretningsmodellen består i:

omsætningsstrømmene, herunder:
  • kundesegmenter - hvem er vores kunder?
  • kunderelationer - hvordan tiltrækker vi kunder og skaber vedvarende, bæredygtige relationer? 
  • kanaler - hvordan når vi vores kunder?

Og det, der binder de to sider sammen er:

organisationens unikke value propositions, det vil sige de unikke kendetegn ved virksomheden, som i væsentlig grad adskiller den fra konkurrenterne og som gør, at den genererer en tydelig merværdi på afgørende parametre. Det kan være alt fra design og kvalitet (Apple, B&O), over løbende produktudvikling (Lego, Novo) og enestående bruger- og købsoplevelser (Disney World, Google, Zappos) til hurtig og sikker levering af produktet (Amazon).

En HR funktion bør på samme måde gøre sine (positive) undtagelser til sine a-generiske value propositions. 





HR's omsætningsstrømme

Det første spændende spørgsmål er, hvem er HR's kunder?

Måske har du et andet svar, men mit svar er, at

virksomhedens kunder er HR's kunder.


Det er virksomhedens kunder, som er HR's primære interessent - ikke medarbejderne, lederne eller andre vigtige, men sekundære, interessenter.

Hvor efterlader det topledelsen, mellemlederne, tillidsrepræsentanterne, talenterne og de nuværende og kommende medarbejdere? Disse grupper tilhører naturligvis HR's portefølje af partnere og er overordnet i samme kategori som vores eksterne samarbejdspartnere, eksempelvis de sociale medier, jobportalerne, headhunterne, outsourcing-partnerne, systemleverandørerne, virksomhedskonsulenterne, arbejdsgiverforeningerne, fagforeningerne, læreanstalterne og så videre.  

Med virksomhedens ledere og medarbejdere har vi et udstrakt og forhåbentlig frugtbart samarbejde, men det er vigtigt for mig at understrege, at de IKKE er vores kunder. Vi skal i stedet opfatte dem som nogle, vi samarbejder tæt med for at nå udvalgte mål, som ikke er bundet op på individers eller gruppers særinteresser, men på en fælles idé.
  
Kunderelationer og kanaler

Hvordan tiltrækker vi vores kunder og skaber gode, stærke relationer? Det gør vi ved at præsentere vores Employer Brand. Vi præsenterer vores Employer Brand som en fortælling om virksomheden, men brandet som sådan er - optimalt set - en afspejling  af vores identitet, værdier og praksisser, som opstår og udmøntes andetsteds.

Og vi etablerer især stærke relationer til vores kunder ved at sikre, at

  • de organisatoriske processer, som er til gavn for vores kunder, er fuldt ud faciliteret af HR, og
  • disse gode processer er forankret i organisationens DNA og ikke i medarbejdere og ledere på gennemrejse.

Alt, hvad der ikke gavner kunden, skrælles væk.


Men det er klart, at vi sjældent har 1:1 interaktionen med virksomhedens kunder. I stedet virker vi gennem andre - og særligt vores interne partnere.

Disse partnere skal naturligvis begunstiges med:

  • customized produkter - det vil sige kalibrerede HR leverancer, som er fuldt ud tilpasset og integreret med den organisationsspecifikke efterspørgsel
  • aktiv dialog - skaber verdensklasse HR løsninger, som eksisterer, før udfordringer bliver til problemer, fordi den løbende samtale giver HR værdifuld indsigt i, hvad organisationen har brug for og lægger vægt på
  • unikke serviceoplevelser - opstår gennem innovative HR ydelser, som ikke kan købes andre steder i samme kvalitet, fordi ydelserne ikke blot løser partnernes og interessenternes erkendte og konkrete behov, men også tilbyder svar på både latente og komplekse behov, bøvl og besværligheder   

Og endelig skaber vi total transparens gennem den rette HR-IT infrastruktur og gennem vores klare budskaber.

HR's omkostningsstruktur

Hvilke nøgleressourcer skal der investeres i for at realisere forretningsmodellen? HR har her både et indad skuende og et udad skuende arbejde at gøre. Dels er der organisationen som helhed - inklusiv kunder, leverandører, samarbejdspartnere, investorer og så videre - hvis interesserer HR varetager gennem aktiviteter som Workforce Planning, Succession Planning og Talent Management.




Dels er der HR's eget hus, som på samme måde skal befolkes med de rigtige personer for at realisere HR strategien og forløse forretningsmodellen.

Jeg tror på, at efterspørgslen på specifikke HR kompetencer vil foretage en radikal kursændring i de kommende år. Dels vil der blive brug for flere folk, som har forstand på drift og forretning og dels vil der blive brug for flere software folk - og generelt flere analytiske kompetencer - som kan håndtere og opnå det ønskede output af den mere og mere sofistikerede HR teknologi og de tiltagende datastrømme.

Men det er naturligvis op til hver enkelt virksomheds HR funktion at rekruttere de kompetencer, der er afgørende for, at lige netop deres forretningsmodel udfoldes. Måske er det helt andre profiler, der er nødvendige i den givne sammenhæng.      

Endelig er der HR's kerneaktiviteter. Hvilke aktiviteter skal prioriteres - og er der overhovedet noget, som vi kan nedtone? Ja, det er der. Hvis vi har i sinde at tilbyde second to none leverancer til organisationen, kunderne og vores eksterne samarbejdspartnere, er der nogle aktiviteter, vi skal være verdensmestre i og andre, som vi ikke skal. De aktiviteter, vi ikke vil investere i og derfor heller ikke brande os på, lader vi andre om at klare. Så enkelt er det faktisk. 

Man kan eksempelvis lade andre om at klare de aktiviteter, som forudsætter universel viden fremfor organisationsspecifik indsigt. Dette kan variere fra virksomhed til virksomhed, men typisk vil kvaliteten af de aktiviteter, som reguleres af offentlige instanser og den danske aftalemodel, ikke være afhængige af, at de nødvendigvis gennemføres af organisationens interne HR funktion. Omvendt kan det opleves som en enestående, god service af virksomhedens ledere og medarbejdere, at disse aktiviteter koordineres af interne kræfter, så her må HR igen, skarpt og med stor refleksion, prioritere sine indsatser.

Kære HR. Vi skal have styr på vores forretningsmodel, definere vores omsætningsstrømme og omkostningsstruktur og, ikke mindst, få indkredset og formidlet vores unikke value propositions


Hvis vi opererer ud fra en forældet forretningsmodel og investerer vores kapacitet i de forkerte aktiviteter, de forkerte partnerskaber og de forkerte kompetencer og samtidig ikke har nogen fornemmelse for vores kunder eller resten af den organisation, som det er vores opgave at understøtte, udfordre og udfolde, er vi på vej til at sejle ud over kanten.   

Vær den organisation, som resten af organisationen kan tage ved lære af!

/MD