lørdag den 23. februar 2013

HR, hvordan kommer vi videre? 10 bud på HR arbejdet anno 2013

Den seneste trend i HR verdenen er, at HR arbejdet ikke bare skal være forretningsdrevet, men også organisationsspecifikt - one size doesn't fit all. Leverancerne skal tilpasses den konkrete organisatoriske og forretningsmæssige kontekst og ikke være kalibreret i henhold til standard paradigmer. Best practice er så meget i går.



Desuden lever det kolossale fokus på HR's strategiske forankring og legitimitet i organisationen stadig i bedste velgående, hvilket har fået mange HR afdelinger til at ændre både selvopfattelse og udbuddet på hylderne.

Identiteten er ikke længere funderet i værdier om blød service og punktlig administration, men forvandles under påvirkning af både interne og eksterne krav om mere proaktivitet, mere konsekvensanalyse og flere resultatmålinger. Desuden forventes HR at indgå som en aktiv, kommercielt orienteret og målrettet partner i det strategiske udviklingsarbejde.

Disse krav er en udfordring for mange HR afdelinger, men giver samtidig en følelse af betydning og impact, som langt overgår prestigen ved at løse de mere traditionelle HR opgaver.  

Men der tændes samtidig flere og flere røde lamper på det taktiske niveau: Har I glemt os? spørger linjelederne.

Flere af de undersøgelser, jeg har læst for nylig, italesætter et stort gap mellem linjens forventninger til HR og HR's forventninger til HR. Linjen ønsker både bløde og hårde leverancer, men primært operationelle og individorienterede ydelser. Hvem er de ansættelsesretlige eksperter? Hvem skal tage de svære samtaler? Hvem skal rekruttere? Hvem skal koordinere kompetenceudviklingen i virksomheden?

HR har ikke tid, for HR har travlt med at bemestre organisationsdesignet, the leadership pipeline, succession planning og big data analyser. HR interesserer sig ikke længere for menneskene i organisationen og mindst af alle de driftsorienterede linjeledere. Det er the big picture, som har HR's interesse. Men selv på strategisk niveau slår HR ikke til, som dette statement af Meredith Soleau What CEOs hate about HR people, fastslår. Her italesættes nemlig den store kløft mellem topledelsens forventninger og HR's faktiske bidrag.

For at det ikke skal være løgn indfries medarbejdernes forventninger heller ikke. Det har jeg skrevet om i en tidligere blog post, som du kan læse her: Organisationens forventninger til HR.

Så konklusionen er, at vi gør det halvdårligt eller halvgodt på alle tre niveauer, men ikke rigtigt går all in nogen steder. Vi har måske sat os mellem for mange stole?

For mig at se er de kompetencer, der skal bruges indenfor HR, meget forskellige for at performe på alle niveauer: det strategiske, det taktiske og det operationelle. Det er ikke samme type individ, der yder optimalt på de tre niveauer. Og det vil jeg ikke argumentere for. Det er indlysende (selvom mange jobannoncer efterspørger kandidater, som kan). Derfor trænger mange af de HR funktioner, jeg kender til, til en radikal omorganisering og et langt bedre match mellem organisationens forventninger og de faktiske HR kompetencer og -ydelser.   

For at komme bedre fra start er min anbefalinger til HR anno 2013 disse 10 bud:

01. HR skal lære at undersøge og analysere egne grundlæggende antagelser.
02. HR skal forholde sig kritisk og konstruktivt til egen organisering.
03. HR skal lave gap analyser af egne HR kompetencer.
04. HR skal undersøge HR leverancerne - matcher de forretningens behov?
05. HR skal lære den unikke virksomhedskontekst at kende forfra og bagfra.
06. HR skal være tro mod sin egen integritet og virksomhedens mål - samtidig.
07. HR skal positionere sig og udfylde sin rolle både operationelt, taktisk og strategisk.
08. HR skal kende sin egen værdikæde ud og ind.
09. HR skal løbende påvirke og lade sig påvirke af sine interessenter.
10. HR skal være resultatdrevet.

Jeg tror på det.

Her kan du læse om HR Trends 2014


mandag den 4. februar 2013

De fem værste ledertyper

I op mod 80 procent af alle opsigelser, som medarbejderne selv tager initiativ til, er det nærmeste leder, der oplyses som hovedårsagen til opsigelsen og i en for nylig offentliggjort undersøgelse, gennemført af Ennova, er 35 procent af alle medarbejdere i private danske virksomheder utilfredse med deres leder. 

I undersøgelsen spiller manglende karriere- og udviklingsmuligheder også en stor rolle  for udlængslen (så hænger man for alvor på den dårlige leder) og det samme gør arbejdsmiljøet. Løn nævnes ind imellem som en medvirkende faktor, men er sjældent den eneste drivkraft i forbindelse med jobskifte.

Når nu lederne påviseligt udgør den mest alvorlige hindring for fastholdelse af vores gode folk, hvorfor koncentrerer vi så ikke vores indsats her? Hvorfor løber vi i stedet rundt og taler om flere benefits, mere work-life balance og sundere arbejdspladser?        

Hvorfor tager vi ikke fat, hvor det virkelig batter?

Jeg har personligt mødt de fem værste ledertyper, som kan få enhver til at gyse, og her er de:

Misantropen

Misantropen har et skarpt og ukærligt instinkt for al menneskelig dårskab. I misantropens optik er vi er alle svage, timelige væsener, som er behovstyrede, afhængige af smiger og uden dybde. 

Misantropen tåler os lige akkurat, fordi hans mor har lært ham, at der findes et sæt sociale spilleregler, som det kan være fornuftigt at overholde, men når han er alene, ruller han med øjnene og sukker højlydt over denne verdens overfladiskhed. 

Misantropens mest almindelige udtryk er afsky, men i sine svageste øjeblikke kan han også forfalde til selvmedlidenhed. Weltschmerz ville han selv kalde det.

Misantropens medarbejdere ved, at de er blevet vejet og fundet for lette.

Embedsmanden

Embedsmanden har et velorganiseret noteapparat, inklusiv blyant og viskelæder. Skriften er pertentlig og alt noteres med omhu. 

Embedsmanden har hyldemeter efter hyldemeter med ringbind i nydelig orden. Han gemmer alt, så man skal ikke undres, hvis der står 1995 på nogle af ringbindenes rygge. 

Embedsmanden har det bedst med sager og værre med mennesker. Mennesker er kaotiske og kræver hans opmærksomhed, hvilket han ikke bryder sig om. Embedsmandens mest almindelige udtryk er kontrolleret og hans hemmelighed er, at han irriterende nok påvirkes af sine følelser. Det er der bare ingen, der må vide.

Embedsmandens medarbejdere bliver spændt fast foran et Excelark, som de forventes at trække hjem.    


Darth Vader

Darth Vader har bekendt sig til den sorte kraft. Han har mange fjender, men det nager ham ikke, for han har ikke noget behov for at være liked

Tværtimod finder han en vis tilfredsstillelse i, at alle dem, som ikke bryder sig om ham, er tvunget til at underkaste sig hans magt. 

Darth Vader arbejder hemmeligt og blotter sig aldrig. Han har ingen tæt på sig, for man kan ikke stole på nogen. Han nyder at iscenesætte sin magt og går aldrig af vejen for en lille, hurtig opvisning. Darth Vaders største svaghed er hans magtbegær, for hvis magten glider ham af hænde, er han intet.

Darth Vaders medarbejdere skal have stærke, masochistiske adfærdstræk for at tolerere hans løbende ydmygelser.

Neurotikeren

Neurotikeren er den ene dag sprudlende, levende og optimistisk, den næste dag indadvendt, vrissen og afvisende. 

Neurotikerens labilitet betyder, at omgivelserne skal bruge energi på at aflæse ham. Hver dag. 

Neurotikeren ææælsker sine medarbejdere om mandagen, men kan ikke udstå dem om tirsdagen. Og næste uge er det omvendt. 

Neurotikeren har, i modsætning til embedsmanden, intet filter. Alt vises frem, hvilket gør medarbejderne nervøse. Neurotikeren er selv stolt over sin ærlighed, men omgivelserne ville ærlig talt foretrække, at den ikke var til stede i så stort et omfang.

Neurotikerens medarbejdere forventes at tilpasse sig hans lunefuldhed, som han selv koket omtaler som "temperament".

Specialisten

Så kom den endelig! Klassikeren. 

Specialisten har sjældent humor, sociale kompetencer eller opdateret beklædning. 

Specialisten brænder til gengæld for sit fag. Løn, goder og magt appellerer ikke i væsentligt omfang til specialisten. Det er kun anerkendelse af hans faglige kompetence, som gælder. 

Specialisten er et tveægget sværd. Hvis han har andre specialister indenfor samme fagområde, som refererer til ham, kan relationen mellem leder og medarbejdere gå hen og blive overdådigt lykkelig. 

Hvis han derimod har personer i sin fold, som har en helt anden faglig baggrund end han selv, kan han blive helt overvældet af al den banalitet og eksotisme, de repræsenterer.

Specialistens medarbejdere ved, at de er rumvæsener i hans univers. Det eneste virkelige er objektet for hans forskning.

Og hvem er så the good guys?

De gode ledere findes også og det, de gør, er dybest set at skabe plads til andre. Hertil kommer, at de deler ud af sig selv og tåler kompleksitet. 

Jeg kender en ung leder i 20'erne, som gør et helt igennem godt arbejde på ledelsesfronten, fordi han:

  • interesser sig oprigtigt for at skabe de optimale forhold for sine medarbejdere
  • forstår at hans egen succes afhænger af hans medarbejderes succes
  • er ydmyg overfor ledelsesopgaven
  • fokuserer på fælles mål fremfor på personlige mål. 
  • tænker og eksekverer processerne længere end til indersiden af egen silo
  • ved, at han har en mission, som er større end hans egne personlige ambitioner 

Denne unge leders eneste dagsorden er, at få arbejdet gjort på en ordentlig måde og gøre medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og topledelse glade. Og det lykkes uden MBA, uden selvudviklingskurser og uden LinkedIn profil. 

En anden god leder, jeg kender, hører til i den tungere ende af spektret, både hierarkisk og erfaringsmæssigt. Han gør det fantastisk, fordi han:

  • skaber forretningsmæssige muligheder for virksomheden gennem sine netværk
  • tør investere og innovere
  • erkender egne styrker og begrænsninger
  • kompenserer for egne begrænsninger ved at ansætte de rigtige folk omkring sig
  • tåler kritik og feedback
  • har en klar mission og vision for virksomheden, som han forfølger som et rovdyr

Denne leders dagsorden er at skabe og udvikle en virksomhed, som er til glæde og gavn for virksomhedens interessenter, medarbejdere, kunder, leverandører og samfund. Og det lykkes uden en bus fuld af McKinsey konsulenter, uden en kommunikationsstrategi og uden en brændende interesse for de seneste buzzwords. 

Jeg siger det bare.

***

Hvis du er interesseret, kan du abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner