fredag den 25. januar 2013

Organisationens forventninger til HR

 

Det er ikke altid, at HR's opfattelse af egen rolle og leverancer matcher organisationens forventninger. Vi vil gerne være forretningsdrevne, strategisk positioneret og bidrage til bundlinjen.

Men nogen gange eksisterer der HELT andre forventninger til vores ydelser.   
Her er et par højdepunkter fra min egen karriere.



Medarbejdernes forventninger
Medarbejder kommer løbende ind i HR afdelingen og proklamerer stakåndet, at kollega ligger nede i virksomhedens kælder og er så beruset, at han ikke kan stå på benene. Jeg er i forholdsvis god træning med hensyn til at håndtere fulde folk (jeg har en teenager i huset), men umiddelbart kan jeg ikke se, hvad jeg kan gøre bedre end andre voksne mennesker.
Jeg er ikke Falckredder!

Medarbejder sejler ind gennem døren til mit kontor og kaster sig i mødemøblementet, mens han vifter sig om ansigtet med en stak papirer. Jeg ser op fra mit arbejde på pc skærmen. Øhm... var der noget? spørger jeg. Han føler sig utilpas, så det gør vel ikke noget, hvis han lige sidder og slapper af i en halv times tid på mit kontor? Hvad tror han, det er? Et relax-område?
Jeg er ikke welness-guru!  

Medarbejder med mange meninger har også en mening om, at de benefits, der stilles til rådighed i virksomheden er for få og for forkerte. Hvornår får vi noget personalepleje? spørger han med høj og skinger stemme under frokosten i kantinen, sådan at en tilpas stor tilhørerskare er sikret. Argh - personalepleje. Kan ikke udstå det ord. Tror han, at det er et plejehjem?
Jeg er ikke sygeplejerske!   

Ledernes forventninger
Leder spørger mig, om ikke jeg kan indskærpe personalepolitikken på tatoveringsområdet for én af hans medarbejdere. Medarbejderen har fået en tatovering på anklen, det er 32 grader varmt og hun har ikke dækket anklen til, som personalereglementet tilsiger. Hvorfor skal jeg sige det til medarbejderen? Fordi lederen mener, at det gør jeg sikkert meget bedre end han.
Jeg er ikke talerør!

Leder mener, at jeg skal sende tro og love erklæringer ud til syge medarbejdere, som medarbejderne skal underskrive og sende tilbage til virksomheden, når de har været syge i mere end to dage. Har det nogen effekt på sygefraværet? spørger jeg. Det aner han ikke, så jeg afskaffer proceduren - meget mod hans vilje. 
Jeg er ikke ansat i politiet!   

Leder ønsker medarbejder afskediget. Hvorfor? Fordi medarbejderen er sløv. Medarbejderen har været ansat i samme stiling i 12 år og har haft den samme leder de sidste 7. Har lederen gjort opmærksom på sin utilfredshed over medarbejderens indsats? Nej, er det nødvendigt? Det ville nok være smart. Nå, men den må du lige klare, ikke? siger han. Og helst inden udgangen af måneden.
Jeg er ikke stjerneadvokat!

Skuffede forventninger
Det er ikke altid, at forventningerne er i sync og det eneste, man som HR professionel kan være stensikker på, er, at medarbejdere, mellemledere og topledelse har vidt forskellige forventninger til HR's prioriteter og leverancer. Ligesom man kan være stensikker på, at det er umuligt at imødekomme dem alle.

Så vi kan ligeså godt lære at leve med vores kronisk skuffede omgivelser først som sidst.  

/MD         

onsdag den 9. januar 2013

En advarsel er et gult kort

Er advarsler nødvendige eller de et levn fra dengang, hvor relationen mellem arbejdsgiver og lønmodtager var langt mere transaktionel? Og hvordan forholder man sig til en advarsel - på den ene og på den anden side af bordet?

Vil de af med mig?
Hvis du får en advarsel af din arbejdsgiver, er din første tanke måske: "Vil de af med mig?"

Det er en mulighed, men kun hvis du ikke retter op på de forhold, der beskrives i advarslen og som din arbejdsgiver er irriteret over.

En advarsel har som regel én af to udløsende årsager: en konkret og klar overtrædelse af virksomhedens code of conduct, som oftest beskrevet i en række personalepolitikker og retningslinjer, eller en mere ubestemmelig, utilstrækkelig performance, som din arbejdsgiver efterhånden synes, han betaler for meget for. 

Til den første kategori hører situationer som overtrædelse af alverdens reglementer, manglende iagttagelse af standarder og procedurer eller et insisterende overforbrug på repræsentationskontoen.    

Til den anden kategori hører en løbende sløv og uengageret indsats, et åbenlyst fravær af samarbejdsevner eller gentagne tilfælde af manglende eller forkerte leverancer.

Det er klart, at forhold, der tilhører første kategori, er nemmere at beskrive og dokumentere end forhold, der tilhører sidste kategori. Til gengæld er forholdene i den første kategori også langt nemmere at rette op på, ligesom det for medarbejderen er langt nemmere at dokumentere, at det er sket. 

Dybest set handler forholdene i den første kategori om at den, der modtager advarslen, skal stoppe med at gøre noget, som er uacceptabelt, mens forholdene i den anden kategori handler om, at den, der modtager advarslen, skal begynde at gøre noget, som er acceptabelt. Det sidste er i de fleste tilfælde langt det sværeste og særligt hvis medarbejderen - af den ene eller den anden årsag - ikke kan identificere lederens forventninger. 

Hvis du modtager en advarsel er det vigtigt, at du forstår baggrunden fuldt ud. Hvis ikke du er helt med på, hvilken adfærd, der udløste advarslen, bliver det overordentligt vanskeligt for dig at gøre advarslen til skamme i den vigtige periode, der kommer efter, at advarslen er givet.

Det er ikke godt nok!
Hvis du omvendt er den, der giver en advarsel, er det vigtigt, at du tager din HR partner (hvis du har en sådan) eller en anden god rådgiver med på råd, således at en person, som ikke er personligt invoveret i situationen kan bidrage til at vurdere forløbet. Det er ikke blot det aktuelle forhold, der bør indgå i overvejelserne, men også virksomhedskulturen, ledelseskulturen og de formelle og uformelle adfærdsværdier, som gælder i organisationen.

Nogle mennesker har af forskellige årsager svært ved at gennemskue spillereglerne i en organisation (og andre steder) og træder derfor ofte ved siden af, mens andre forstår spillereglerne, men nægter at følge dem, fordi de har deres egne normer. Den dominerende gruppe tilpasser sig dog heldigvis nemt og intuitivt den organisation, de er en del af, og udviser overvejende en adfærd, som positivt understøtter organisationens værdier og normer.   

I nogle typer virksomheder er det i orden at komme en halv time for sent, iført badesandaler og plastikpose til håndbagage, i andre typer virksomheder er det ikke. I nogle virksomheder er det en del af jobbeskrivelsen at være aktiv i de sociale medier, i andre typer virksomheder er det komplet no go. I nogle virksomheder tager man let på overholdelse af procedurerne, i andre typer virksomheder er det afskedigelsesgrund (og af gode grunde). 
  
En advarsel kommer først i spil, når alle almindelige kommunikationsmuligheder er udtømt. Ind imellem blokeres kommunikationen hos lederen, ind imellem hos medarbejderen, men under alle omstændigheder er en advarsel en konfrontation og en demonstration af ledelsesretten.

Advarselskortet er det sidste kort, der trækkes for at få en medarbejder til at indse, at han skal stramme op. Inden det gule advarselskort hives op af lommen bør der dog altid have været uformelle samtaler om de forhold, arbejdsgiveren finder uacceptable, således at der er en chance for, at advarslen opleves som meningsfuld og rimelig. 

Advarsler er efter min mening en trist affære, men ind imellem er de faktisk i orden. Hvis virksomhedens fysiske og psykiske sikkerhed eller virksomhedens renommé undergraves af en destruktiv adfærd, som ikke på anden vis kan standses, er det på sin plads at minde den givne medarbejder om, at hensynet til helheden langt overstiger hensynet til ham. Og hvis leverancerne er så mangelfulde, at det går ud over kunder, kolleger og andre samarbejdspartnere, kan det også være på sin plads - som absolut sidste udvej - at trække advarsleskortet.

Men jeg vill helst undgå advarsler - for jeg har på fornemmelsen, at hver gang en finger peger på medarbejderen er der flere, der peger den anden vej.