torsdag den 27. december 2012

HR forretning

HR forretning opstod i slutningen af 2009. Der fandtes masser af gode HR blogs i 2009, men de fleste havde et engelsk eller amerikansk udgangspunkt, og jeg savnede en HR blog med en dansk, eller i det mindste nordisk, indfaldsvinkel til HR området. Når den ikke fandtes, måtte jeg skabe den selv.

Jeg havde ingen strategi, synopsis eller koncept for bloggen, da jeg skrev de første indlæg, men jeg havde en trang til at ytre mig i HR debatten, som på daværende tidspunkt var tyk af selvtilstrækkelighed. HR havde - i min optik - opført et kloster, hvor man tilbad de evige HR sandheder og kæmpede med næb og kløer for at beskytte disse mod driftsorienterede linjeledere, leverancefokuserede topledere og krævende, eksterne interessenter.  



Jeg fik en ubændig trang til at forholde mig kritisk til de HR-hellige køer - og det har jeg gjort lige siden. Jeg er ikke ubetinget begejstret for eksempelvis MUS, performance målinger eller operationel kompetenceudvikling som disse processer praktiseres i mange virksomheder i dag. Dermed ikke være sagt, at der ikke kan være tale om værdifulde redskaber, men redskaber er ikke noget i sig selv. Redskaber skaber først værdi, når dygtige mennesker tager dem i hånden og bruger dem rigtigt.      


De første par måneder i bloggens liv havde jeg under 100 hits om måneden, men jeg var alligevel meget benovet over, at der overhovedet var nogen, som klikkede ind på min blog. I dag er der omkring 700 gæster på bloggen om måneden og interessen synes stigende. Jeg er klar over, at 700 besøg pr. måned ikke er noget, jeg kan leve af - men det skal jeg jo heller ikke.

De ti mest besøgte indlæg nogensinde er:


Til gengæld har efterspørgslen ikke været så stor på andre blogindlæg, som jeg selv vurderede som stærke, eksempelvis HRM - Human Resources Metaphysics; Talentshowet A/S og Ærlig rekruttering.

Sandsynligvis fordi overskrifterne er for mærkelige - og ikke lige består af en ordsammensætning, man føler trang til at google. Overskrifter skal være meget straight forward, har jeg erfaret, hvis man ønsker, at de skal dukke op i søgeresultater i diverse browsere.

Ikke mere blog-snak, men et afsluttende tak til mine læsere, fordi I jævnligt kigger forbi. Jeg vil opfordre alle til at blande sig i debatten i 2013, enten på sitet her eller ved at sende en e-mail til mig privat. Jeg er ligeledes åben for forslag til temaer eller tips om nye HR strømninger.

Vi ses på bloggen i det nye år.  

/MD  

søndag den 9. december 2012

Er der nogen kreative mennesker til stede?

Det tillægsord, der lå øverst på listen over de ord, der bruges hyppigst på verdens LinkedIn profiler var ved udgangen af 2011 "kreativitet" (Top 10 ord brugt på LinkedIn).

I Steen Hildebrandts bog, "Ledelse ifølge Hildebrandt" (Libris 2012), som jeg netop er gået i gang med at læse, nævnes ordet "kreativitet" på stort set hver eneste side - i tæt parløb med ordet "bæredygtighed", naturligvis.

I en søgning på ordene "creativity" og "creative" på Google får jeg tilsammen  1.829.000.000 hits. Det er mange. 

Hvorfor er kreativitet gået hen og blevet så eftertraget en kompetence og så efterspurgt et adfærdsmønster? 

Er det fordi vi gør alt, hvad vi overhovedet kan, for at kvæle vores børns kreativitet i uddannelsessystemets pølsemaskine og gennem arbejdspladsernes industrielle maskinparadigme, som stadig lever i bedste velgående - og kreativitet derfor er blevet en mangelvare? Er det fordi, at det er gået op for os, at produktionen ikke kan optimeres mere, og at der faktisk skal radikal nytænkning til - og ikke blot forbedringer af det bestående? Eller er det fordi, at vores krisetid er den rigtige tid at slippe kreativiteten løs, fordi vi ved, at begrænsninger er en potentiel katalysator for kreativ adfærd? 

Jeg tror, at kreativitet bliver det nye LEAN. Ikke kreativitet som en utæmmet og uhæmmet kunstnerisk proces, men kreativitet som bevidst afvigelse fra den industrielle tidsalders masseproduktionsmetoder (som LEAN blot er en sofistikeret videreførelse af?). Altså kreativitet som en proces, der ifølge psykologiprofessor Keith Sawyer ikke foregår hverken indeni eller udenfor boksen, men på kanten af boksen. 

Men har vi nogen kreative mennesker i organisationen? Eller kan vi finde nogen? Hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg, at det bliver vanskeligt. Kreativitet undertrykkes overalt af vores kontrol- og overvågningssystemer, vores procedurer og procesbeskrivelser, vores målings- og belønningssystemer og vores synopser og analysemodeller. Hvornår har det nogensinde været ok at træde ved siden af proceduren, ikke prioritere de opstillede mål eller nægte at aflevere en synopsis?

Det kan være, at det bliver muligt med den nye kreativitetstrend. Muligheden for at træde ved siden af er i al fald en delbetingelse for, at kreativitetens frugter - den brugbare idé - overhovedet kan høstes. Kreativitet trives ikke i et miljø, hvor opfyldelse af drifts- og produktionsparametre og iagttagelse af standarder er de eneste succeskriterier. Kreativitet forudsætter en organisation, som tolererer flertydighed, kompleksitet og fejl og udfoldes af et individ eller en gruppe af individer, som behersker systemiske og divergente tankemønstre som supplement til vores normale, konvergente måde at tænke på. 

Imidlertid viser forskning, at 98% af alle 5 årige børn mestrer divergent tænkning, mens denne evne er faldet til 2% blandt voksne. Hvorfor? Fordi vi skoles til, at enhver idé skal underkastes en kritisk-analytisk undersøgelse og hvis idéen ikke matcher et eller andet velkendt, altså ikke møder virkeligheden, som den er, må den afvises. Sådan tænker børn ikke. For dem kan alt blive virkeligt. Hvis man kan tænke det, kan man gøre det.

Hvordan kan vi komme ud af det paradoks, at vi kvæler det, vi efterspørger? Hvorfor prioriterer vi i opdragelsen af vores børn at give dem værktøjer til at bemestre det givne, og hvorfor er der samtidig så mange børnebøger, hvis pointe er, at man skal værne om sin fantasi og ikke lade de voksne stjæle den?

I virksomhederne er det nøjagtigt de samme mekanismer, der er på spil. Systemer, strukturer, processer og hierarkier til at understøtte det bestående og ingenting til at fremme kreativiteten, idéerne og fantasien. Med mindre en rød endevæg på kontoret opfattes som sådan.

At udvikle mere kreative voksenindivider, som kan bringe vores organiserings-, produkt- og samarbejdsformer ind i den næste tidsalder, er en samfundsopgave - og med samfundsopgave mener jeg ikke de diffuse andre, men os alle.

Company Creativity vil inden for de næste 10-20 år udgøre forskellen på, om man er i markedet eller ej. Derfor haster det med at få et mere afbalanceret forhold mellem konvergent og divergent tænkning. Der er ikke sket det store paradigmespring siden Frederick W. Taylor kom på banen, selvom vores virksomheder, vores produktion og vores mål har ændret sig radikalt i den mellemliggende periode. Det er nu, at vi skal omlægge til kreative rutiner, hvis vi ikke længere vil nøjes med at reparere hullerne i vejen, men i stedet anlægge en helt ny vej.

Eller udvikle et ganske anderledes koncept for, hvad en vej egentlig er.  

/MD             

søndag den 11. november 2012

Årets personalechefpris 2012

I det senste nummer (5/2012) af Personalechen, udgivet af PiD (Personalechefer i Danmark) kan man læse om årets personalechefpris, som er tildelt HR Manager Claus Rasmussen og projektleder Anne Mette Hildebrand fra Electrolux. Valget er begrundet i de tos "intensive fokus på sundhed og medarbejdertrivsel" og deres utrættelige bestræbelse på at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø i organisationen.

Konkret har Electrolux' HR-afdeling afskaffet piccolinefunktionen, sådan at "medarbejderne selv skal bevæge sig rundt i huset." Der er "lavet små mødepladser med cafeborde og stole samt relax-områder (..)" og gennem "humoristiske skilte" opfordres medarbejderne til at tage trappen i stedet for elevatoren. Ved kaffemaskinen kan man lave øvelser med hulahopring, mens kaffen løber igennem, og for børnefamilierne arrangeres der "madpakkeværksteder". Der kommer også en fiskebil en gang om ugen, så alle har mulighed for at købe frisk fisk og gennem virksomhedens kok kan man abonnere på en kasse økologisk frugt og grønt. Desuden har man investeret i nogle sjove, mobile plasticfigurer på størrelse med et 4-årigt barn, som kan vedhæftes såkaldte "værdibudskaber" som "Godmorgen, dejligt at se dig" og "Et smil er starten på en god dag!".

Elctrolux blev i 2011 nr. 8 i Great Place to Work undersøgelsen og i 2012 blev virksomheden rangeret som nr. 38 på listen over Europas Bedste Arbejdspladser.

Jeg er glad på de to prismodtageres og deres organisations vegne - men også en smule provokeret. Jeg er imponeret over de to HR medarbejderes fokuserede og dedikerede indsats - men jeg er samtidig betænkelig ved den helligdom, der opbygges omkring sundhedsmantraet. Endelig kan jeg ikke lade være med at tænke på, om det er HR arbejde at hænge hulahopringe op ved kaffemaskinen?

Det har været kendt i 100 år, siden Hawthorne forsøgene, at opmærksomhed afføder højere produktivitet. Hvis medarbejderne oplever, at de angår ledelsen, herunder HR, føler de større arbejdsglæde og producerer mere (uden at der nødvendigivis eksisterer en kausal relation mellem arbejdsglæde og produktivitet. De to begreber er i sætningen her sidestillede). Men det som Hawthorne forsøgene også viste var, at det stort var ligegyldigt, hvilke initiativer og fokusområder, man prioriterede - så længe man fokuserede på noget, der havde en potentiel indflydelse på medarbejdernes arbejdsdag. Uanset om man skærpede eller dæmpede belysningen i produktionsområdet, eksempelvis, steg produktiviteten. Bare man gjorde NOGET, der antydede positiv opmærksomhed. 

De to prismodtagere gør NOGET, og det kan medarbejderne mærke. Så det skal ikke undre mig, om der rent faktisk måles større tilfredshed og måske ovenikøbet bedre produktivitet end før sundhedstemaet blev introduceret og prioriteret i virksomheden. Ikke desto mindre er jeg alligevel skuffet over, at PiD uddeler årets personalechefpris til Claus Rasmussen og Anne Mette Hildebrand. Ikke fordi de ikke har ydet en god arbejdsmiljøindsats, men fordi personalechefprisen følgelig ikke kan tilfalde en mere progressiv og trendsættende prismodtager.    

Hvad med de HR chefer, som insisterer på linjefolk eller analytiske begavelser i deres HR afdeling; dem, som har opløst HR afdelingen og smidt alle deres HR medarbejdere ud i linjen; dem som har outsourcet alle personaleadministrative opgaver og i stedet koncentrerer sig om deres kerneydelser; dem, som jeg slet ikke kan forestille mig, hvad laver af visionære nyskabelser; eller dem, som rent faktisk har opnået aktiv, strategisk indflydelse - apropos samme nummers tema? Det vil sige sådan nogen mennesker, som tør satse, udfordre og skabe en ny virkelighedsorden, et nyt paradigme, for HR.   

Sådan et menneske havde jeg gerne set modtage den fine pris. Der er efter min mening ikke meget inspiration at hente i begrundelsen for dette års valg, en begrundelse, som jeg i øvrigt mener, er noget ude af trit med de reelle udfordringer. Desuden er det min holdning, at man i HR afdelingerne skal passe vældigt på med at nurse. Konsekvensen er ofte, at man får status af det udvidede festudvalg, og med mindre det netop er ambitionen, er det ikke en sti man kommer tilbage ad, hvis man først er trådt ind på den. En anden konsekvens kan være, at man i sin almoderlige magt og vælde og absolutte rigtighed risikerer at støde de medarbejdere fra sig, som mener, at de er i stand til at tage vare på sig selv.  

Så kære PiD, lad nu prisen i 2013 tilfalde en eller flere personer, som bringer HRM ind i fremtiden og som er alignet med de faktiske udfordringer. Jeg er sikker på, at der er masser af innovative og målrettede HR folk derude, som vil være meget værdige prismodtagere.

Jeg har et par navne, hvis det er.

/MD  

tirsdag den 6. november 2012

Forandringskommunikation

Idag er er stort set alle former for ledelse forandringsledelse. Hvor vi (der er gamle nok) tidligere kunne spotte forandringerne langt ude i horisonten og forberede os på, at de kom nærmere og nærmere, indtil de ramte os og sidenhen gudskelov gik over, er vi nu i en situation, hvor forandringer, som vi ikke kan forudsige, som ikke afløses af status quo perioder og som ikke går over, kontinuerligt byder os op til dans. Vi er midt i det og vores stenalderhjerner, som behøver rutiner, tryghed og forudsigelighed er ikke tilfredse.

Der stilles krav om, at vi på løbende basis ikke blot forandrer vores mindset, vores adfærd og vores rutiner, men også det, vi tror på, det, vi håber på og det, vi holder af. Vores viden om verden udfordres konstant og ind imellem bliver vi trætte af at lukke denne verden ind, fordi vi tudes ørerne fulde med, at vi basalt set ikke ved en disse om den eller at vores viden er forkert. Der er altid nogen, som har en anden fortolkning eller en anden mening om, hvad der er det rigtige at gøre. Og ind imellem er disse "nogen" mennesker med autoritet.

Mennesker med autoritet er ikke blot i stand til at bede os om noget, overtale os til noget eller blive enige med os om noget - de kan diktere os, hvis de er frække nok: nu sammenlægger vi din afdeling med en anden; nu implementerer vi en ny strategi; nu udskifter vi alle vores IT systemer; nu flytter vi hovedkontoret; nu outsorurcer vi ikke-forretningskritiske områder og så videre og så videre. Og vi, organisationens indvånere, forventes sådan set at hylde de nye idéer uden indsigelse og derpå tilpasse os de nye tider.

Forandringer er kommet for at blive. Der er meget få markeder, som stadig er stabile og forudsigelige, og derfor bliver de virksomheder, som er i stand til enten selv at sætte trenden eller tilpasse sig smidigt og hurtigt de samme virksomheder, som overlever. Men en ting er, at topchefer og bestyrelser har erkendt nødvendigheden af fortsat forandring, noget andet er at få organisationen med.

Forandringer er nemlig imod vores natur. De fleste mennesker holder af at have et sted, hvor de er hjemme og kan være sig selv, men hvis vi fire gange om året skal hilse på nye naboer eller vaskeprogrammet på opvaskemaskinen er nyt hver måned, skal vi bruge for meget energi på at klare hverdagen. Hvis vi derimod bliver orienteret om, at huset ved siden af bruges som udslusning af socialt kvæstede unge eller at vi er demofamilie for en opvaskemaskine-analyse, der handler om at kortlægge en almindelig families energiforbrug, bliver det hele måske lidt mere tåleligt. Det giver i al fald mening.

Måske giver det endda bedre mening, end den vi havde før, fordi vi får mulighed for at bidrage med noget, som er vigtigt. I de to ovenfor nævnte situationer kunne det sagtens være tilfældet. Det samme gælder i organisationer. Hvis vi forstår, at forandringsprojektets succes afhænger af lige netop vores bidrag og at vi faktisk er det modsatte af overflødige, daler frustrationerne hos de fleste mennesker. (En minoritet er dem, der ALDRIG vil være med - men det ville de sådan set heller ikke sidste gang. Hvorfor er der ikke nogen, der gør noget ved det?).  

Min påstand er, at kan vi gøre det meningsfuldt, kan vi øge succesraten for vores forandringsprojekter med en kæmpestor faktor. Og for så vidt mening skabes i og af sproget, er det her det foregår - først og fremmest i italesættelsen af forandringens nødvendighed og sidenhen i dialogen om processen, målene og så videre.

God forandringskommunikation er en vanvittig svær øvelse, da den rummer så mange paradokser. Kommunikationen skal både være visionær og konkret; budskabet skal være stærkt, men skal samtidig kunne påvirkes; og så skal budskabet give mening for en række både interne og eksterne interessenter, som ikke har samme behov, samme fortolkning af verden eller samme interesse i projektet. Men det KAN lade sig gøre. Jeg har selv deltaget i forandringsprocesser, som lykkedes og som også sidenhen viste sig at være spot on i forhold til fremtidssikringen af virksomhedens konkurrenceevne.

Men jeg har naturligvis også deltaget i det modsatte. Mange faktorer kan give dødsstødet til et forandringsprojekt. Den mest legitime faktor er, at projektet simpelthen ikke er vigtigt, hvorfor opbakningen svigter. Andre og mere alvorlige faktorer kan være manglende forankring i topledelsen, manglende ressourceallokering eller manglende for-analyse - men den alvorligste fejl er at glemme sine forandringsbudskaber; ikke vide, hvad man skal sige; eller ikke VILLE sige noget. Hvis man som leder ikke har noget at sige, af den ene eller den anden årsag, er man dybest set ikke sit job værdigt. Som Alfred Josefsen skriver i sin seneste bog, Min passion for ledelse, så er der ikke behov for en administrerende direktør i virksomheden, men derimod en kommunikerende direktør.   

Jeg har ofte hørt, at der flyder for lidt information igennem organisationen og at den interne kommunikation generelt er nedprioriteret. Jeg har til gengæld aldrig mødt det modsatte synspunkt. Det kunne være spændende at teste, om det overhovedet er muligt at overinformere og hvor grænsen i givet fald går. Indtil et sådant testforsøg er gennemført, kan jeg kun anbefale, at man kommunikerer så meget som overhovedet muligt, tilpasser sin komunikation til modtageren og ikke tror på, at den er sevet ind, fordi det er sagt én gang. Forandringsbudskabet skal gentages, det skal formidles på enhver tænkelig måde og gennem alle informationskanaler - og så skal det gøres med respekt for den givne organisationskultur og hvordan man plejer at kommunikere i den (med mindre det er kommunikationsflowet, der er genstand for forandringsprojektet).   

Men til syvende og sidst handler det om, at den, der formidler forandringsbudskabet, også kan stå inde for det - og måske er det i denne type situationer, at det er allervigtigst at have en tyk troværdighedskonto. Man kan analysere, dokumentere og paralysere en tilhørerskare ned under gulvet, så ingen har kræfter til modsigelse, men de mærker det alligevel, hvis man ikke selv tror på det.

Tro er i nogen tilfælde vigtigere end viden. 

/MD               

onsdag den 3. oktober 2012

Bæredygtige organisationer

For tiden kører der en kampagne, som skal få os alle til at køre bil på en mere bæredygtig måde. Det, man har indset er, at bilernes fortsatte udvikling til nye brændstofsudnyttelseshøjder, er en nødvendig, men ikke en tilstrækkelig betingelse, for at opnå den fulde miljøeffekt. Hvis den, der sidder bag rattet, kører vildt og ikke-bæredygtigt, det vil sige (gætter jeg) med voldsomme accelerationer, bratte opbremsninger og en for lav gearing, vil bilens fremdrift udgøre en unødvendigt voldsom, miljømæssig belastning. Det er nemlig førerens adfærd, der bestemmer, om bilen indfrier sit fulde potentiale.

Bilen stiller nogle betingelser og udnyttelsesmuligheder til rådighed for føreren, men realiseringen af disse muligheder foregår ikke per automatik, når bilen startes, men er helt op til førerens viden, temperament og konkrete adfærd. Den samme bil kan således i princippet være et miljømæsigt dydsmønster, når den køres af den ene fører og en konventionel CO2 udleder, når den køres af den anden fører.

Hvis vi som verden, som samfund eller som virksomhed har et mål om at reducere vores bilers CO2 udledning med x er det klart, at får vi stillet en bil til rådighed, som ifølge fabriksoplysningerne kan køre 25 kilometer på literen, har vi et noget bedre udgangspunkt for at nå vores delmål, som eksempelvis er at tilbagelægge 20 kilometer på literen, end hvis vi får stillet en bil til rådighed, som maksimum tilbyder at køre 20 kilometer på literen. Men det er stadig tilfældet, at hvis vores endelige CO2-reduktionsmål er tilstrækkeligt ambitiøst, er det ikke muligt at nå målet med en køreadfærd, der reducerer den miljøvenlige bils potentiale, så den reelt kun går 18 kilometer på literen.

Det samme kan siges om organisationer. Hvis ikke det organisatoriske udgangspunkt, struktur, processer, samarbejdsformer, kommandoveje og ledelsesbrand, er til stede i en sund form, er det uhyre vanskeligt for enkeltindividerne i organisationen at performe og nå de fælles mål. Men er den organisatoriske kompetence til stede - er organisationen fra fabrikantens side designet til at nå målene - er udgangspunktet så meget desto bedre for at lykkes, både individuelt og som helhed.

Vi kommer dog ikke uden om, at sætter vi en manisk, stresset eller uopmærksom person i førersædet, så reduceres vores chancer betragteligt, selvom vi faktisk har fået foræret det bedste udgangspunkt overhovedet. Sætter vi derimod en person i førersædet, som forstår bilens tekniske specifikationer, som har overblik over, hvad der sker længere fremme på vejen, og som af og til kaster et kritisk blik på omdrejningstælleren, så har vi den ideelle konstellation mellem menneske og maskine. 

I organisationer er relationen mellem fører og bil gensidig. Organisationer er hverken lukkede eller endelige systemer som en bil i højere grad er og organisationer er heller ikke mest bæredygtige, når de står stille. Organisationer er tværtimod åbne, levende organismer, som har bedst af at blive rørt. Men bilens og førerens fælles performance har et slægtsskab med organisationens performance på den måde, at den organisatoriske performance ikke alene påvirkes af de organisatoriske betingelser, almene strukturer og processer, men også af konkret, kompetent adfærd, som enten bidrager til den samlede performance eller afdrager fra den. 

Jeg har tidligere slået til lyd for, at man bør vurdere sin organisations agilitet langt mere omhyggeligt og kritisk end man faktisk gør mange steder. Dette synspunkt fastholder jeg, men jeg vil tillade mig at supplere med den kendsgerning, at findes der individer i organisationen, som ikke ønsker at bidrage til, at det organisatoriske potentiale forløses, og som dermed ikke agerer i overensstemmelse med virksomhedens værdier og vision, vil selv de bedste betingelser ikke være tilstrækkelige for at indfri ambitionerne.

Sæt de individer i førersædet, derimod, som forstår at udnytte organisationens betingelser maksimalt, og den relation, der dermed opstår mellem menneske og organisationsmaskine, vil gøre vejen til de fælles mål så meget desto nemmere.           

/MD
              

fredag den 21. september 2012

Opsigelse = forandring

I en opsigelsessituation er der enten nogen, der har flyttet ens ost, eller også har man det selv. Opsigelse vil altid medføre forandring.

Hvis man selv opsiger sit job, fyrer man sin arbejdsgiver, mens det omvendte er tilfældet, hvis det er arbejdsgiveren, der tager initiativet til at afslutte samarbejdet. Den, der opsiger, agerer altså aktivt, mens den, der opsiges, kun har den usle ret til at reagere. Opsigeren har på forhånd besluttet sig for at ændre den aktuelle situation og igangsætte en forandring, både for sig selv og den opsagte part. Den opsagte part, derimod, har ikke truffet en beslutning om forandring og er derfor i 9 ud af 10 tilfælde modstander af beslutningen og den konsekvens, den vil indebære for ham selv. Beslutningen om forandringens nødvendighed er måske modnet gennem lang tid hos opsigeren, mens den opsagte part skal modtage og bearbejde budskabet på et splitsekund. 

Dilemmaet er imidlertid, at den opsagte part ikke har ret til at omstøde eller bare påvirke beslutningen, men tværtimod tvinges til at følge den. Han kan appellere, trygle, rase eller græde, men lige lidt hjælper det som regel. Beslutningen er endelig, den er ikke til diskussion.

Når man vælger selv
Jeg sagde engang et job op, som jeg egentlig var glad for, men som ikke stimulerede mig længere. Min daværende chefs spontane reaktion på min opsigelse var udsagnet: "Det er jo ligesom at få en kræftdiagnose!" Jeg var naturligvis smigret over hans reaktion (omend jeg fandt den en anelse dramatisk), men da jeg tillige skulle trøste ham og fortælle ham, at det nok skulle gå alt sammen, syntes jeg alligevel, at hele optrinnet blev en anelse besynderligt. Han forsøgte efterfølgende - gennem alskens luskede tricks - at fastholde mig, men jeg endte med at sige til ham, at uanset, hvad han gjorde, så var min sjæl allerede på vej. Jeg var midt i en forvandling - og den var irreversibel. Omsider accepterede han tabet af ost og begav sig ud i labyrinten for at finde ny ost. 

Jeg havde besluttet at skabe en forandring. Men selvom man selv bestemmer at flytte sin egen ost, sit livsmål, sin stræben eller sin karriere, er beslutningen som regel angstprovokerende alligevel. Angst, uro eller nervøsitet er en implicit betingelse for al forandring, uanset om denne er selvinitieret eller ej. For at imødegå angsten må man først og fremmest vide, at man er større og mægtigere end angsten, og at man virkelig ønsker og tror på den transformation, man selv er katalysator for. Og så skal man være modig og bevidst om, at når den dag kommer, hvor man ikke længere udvikler sig, er man allerede under afvikling. Derfor er fortsat forandring livsnødvendig. 

For mit eget vedkommende fortryder jeg ikke et eneste af de tilfælde, hvor jeg valgte at ændre min situation. Jeg har været urolig og bange hver eneste gang, men også nysgerrig og spændt. Hvis jeg skal fortryde noget, er det de livsfaser, hvor jeg valgte at sejle ned af åen for bekvemmelighedens, tryghedens eller kontinuitetens skyld. (Men det er muligt, at disse faser også skal være der, så man kan samle kræfter).     

Når andre vælger for en
Hvad, der er meget værre, er, når andre vælger, at man skal noget andet end det, man troede. Når en arbejdsgiver opsiger en medarbejder, udspringer beslutningen også af et ønske om forandring. Men den opsagte medarbejder deler ikke dette ønske, og heraf opstår en langt værre tilstand, end når man selv siger op og også en værre situation, end når en arbejdsgiver bliver opsagt.

Af mange opleves en opsigelse ligeså stærkt som andre livskriser, men ligesom andre livskriser kan en opsigelse også medføre en forvandling, som ultimativt fører til en bedre situation, end før krisen indtraf. Vi har ikke altid indflydelse på, hvad andre gør, men vi har som mennesker en fri vilje til selv at beslutte - hvis vi er normalt robuste - hvordan vi vil reagere på, hvad andre gør. Det bedste er at tage teten og selv sætte dagsordenen, men når dette nu ikke er muligt, er det muligt at bestemme sin egen reaktion på den påvirkning, man udsættes for. Jeg vil med det samme indskyde, at nogle hændelser i livet er så ubærlige, at jeg ikke anser dem for at være potentielle katalysatorer for en positiv transformation, men til denne kategori af hændelser regner jeg ikke en opsigelse.

Der er ingen tvivl om, at en opsigelse er en forfærdelig situation for den opsagte, men jeg er samtidig sikker på, at en opsigelse kan igangsætte en refleksions- og forandringsproces, som skaber en menneskelig udvikling, man ellers ville være gået glip af. En opsigelse tvinger nemlig en til at reflektere over de - som oftest ubevidste - livs- og karrierevalg, man har gjort undervejs - og om de stadig gælder. Ofte er det ikke tilfældet.

Uanset om vi selv vælger at ændre vores livssituation eller nogen andre vælger for os, medfører dette forandring - og forandring medfører udvikling. Det er sjovere, når vi selv bestemmer, men i alle tilfælde opstår der frygt, når vores livsomstændigheder forandrer sig. Hvis vi kan takle denne frygt og fokusere på de muligheder, der opstår, i stedet for på alt det, vi mister, kan vi tage kontrol over vores liv og dermed lære at tåle og bruge forandringerne. Både de forandringer, som udspringer af vores individuelle og autonome stræben mod en bedre tilstand, men også de forandringer, som andre har fundet på og som altid kommer højst ubelejligt. 

/MD      

NB: det her med osten, som der henvises til flere steder i blogposten, kan du læse mere om i Dr. Spencer Johnsons lille fabel: Hvem har flyttet min ost?, Børsens forlag, 2001. 

onsdag den 12. september 2012

Motivation

Der findes et hav af mere eller mindre velreseachede motivationsteorier, som hver især har interessante perspektiver på, hvad der driver os til at gøre noget. Disse teorier kan man læse om i bøger, artikler og rapporter, så jeg vil ikke tildele dem yderligere omtale her, men blot henvise til Mayo, Herzberg, Hackman & Oldham, Victor Vroom og naturligvis Maslow.
 
Vi ved efterhånden, at ikke alle motiveres af de samme faktorer og at der er forskelige årsager til, at vi møder op på jobbet hver dag og løser vores opgaver. Men ud over denne overordnede forskel mellem individer, er det min opfattelse, at der i samme individ findes forskellige - og i princippet alle tænkelige - motivationsfaktorer, hvis indbyrdes rangordning er i stadig forvandling. Nogle styrkes, nogle svækkes, nogle aktualiseres og nogle forbliver potentielle gennem livet. Styrkeforholdet mellem de forskellige motivationsfaktorer varierer således både fra både person til person og i den enkelte person over tid. I bestemte livs- og arbejdslivsfaser er det særlige motivationsfaktorer, der aktiveres, i andre faser er det nogle andre. I princippet kan altså også slumrende og nedtonede motivationsfaktorer aktiveres, hvis den faktiske livssituation og kontekst tilsiger det.

Er det processen eller resultatet, der motiverer os?
Tirsdag lå der to døde ørentviste på mit bryggersgulv. Torsdag var antallet steget til seks og da der fredag lå ti døde ørentviste, kunne jeg ikke længere abstrahere fra den indendørs dyrekirkegård, hvorfor jeg greb støvsugeren. Det, der motiverede mig, var en stræben henimod genoprettelse af harmoniske og æstetiske omgivelser, det vil sige et smukt og rent bryggersgulv. Jeg fandt ingen decideret nydelse i selve støvsugningen, men da jeg var færdig, kunne jeg nyde det rene gulv, jeg kunne tage sko og strømper af og gå barfodet, jeg blev fri for det lille stik af irritation, hver gang jeg gik ind i rummet og jeg slap for en stund for flere spekulationer om, hvor de små kræ mon kom ind henne.  

Jeg var som sagt ikke i en tilstand af procesbetinget nydelse, men da jeg var færdig, opstod der alligevel en tilstand af momentan glæde. Jeg vil gå vidt som til at påstå, at det samme kan siges om arkivering, dataregistrering og lignende administrative opgaver, fordi oplevelsen er nogenlunde den samme: man længes mod afslutningen og jubler, når man er der. For denne type opgaver er det altså afslutningen, der er den helt afgørende motivationsfaktor for mig. Men hvad der er mere interessant er, at jeg har en kollega, som egentlig synes, at arkiveringsprocessen er en fin proces, fordi den udføres struktureret og systematisk, hvilket han holder meget af, og som han derfor i princippet, men uudsagt, længes efter at holde i gang. Processen får hans fulde nærvær og han finder sin nydelse og mening i oplevelsen af al den velordnethed, der opstår undervejs. 

Sammen kan vi få gennemført arkiveringen med succes, hvis vi kender og respekterer hinandens drivers. Hvis han derimod tilfører processen for meget kæleri, går jeg i spåner, mens han bliver frustreret, hvis jeg jasker det hele igennem eller uafladeligt har noget andet for - og derved udviser manglende respekt for opgavens alvor. Hvad, vi derimod aldrig bliver enige om, er, hvorvidt selvrealiseringen og meningen findes i processen eller i afslutningen af den.

Samarbejde mellem individer, der drives af forskellige motivationsfaktorer, kan altså - med lidt pli - være en forholdsvis succes, men også nemt det modsatte. Det vigtigste for at opnå succes i samarbejdet er at forstå de andres incitamenter til at være med.

I eksemplet arkivering vil det især være min kollegas motivationsfaktorer, der tilgodeses, da processen altid kun slutter kortvarigt, hvorefter den genopstår på ny. En rigtig afslutning kommer ikke (med mindre man kan få nogen andre til at gøre det). Men jeg kan alligevel være med til at løse opgaven, for selvom min motivation er noget svagere end min kollegas, er den ikke desto mindre til stede i en anden form, som er fuldt ud tunet ind på afslutningen, som er meningsfuld for mig. Et ordentligt, strømlinet arkiv giver mig nemlig overskud på andre tidspunkter i mit arbejdsliv - og derfor er resultatet af processen fyldt med rationale.    

Motivation kan opstå og stimuleres af glæde ved proces eller glæde ved resultat. Der er opgaver, man får løst, fordi processen er en fest, eksempelvis gode samtaler, projektudvikling og relationsskabelse, og der er opgaver, man får løst, fordi resultatet er så efterstræbelsesværdigt, at processen lige akkurat tolereres, eksempelvis rygestop, arkivering og organisationstilpasninger.      

Proces plus resultat = flow
Når både resultat og proces er til stede, opstår imidlertid den unikke tilstand af flow, som indebærer total selvforglemmelse og maksimum indre belønning. Et menneske i flow er et skabende menneske, besat af gode dæmoner og hengivelse. Tilstanden er nærmest religiøs og man kan arbejde til verdens ende, helt uden adrenalin. Tilstanden minder om at læse verdens bedste bog: man læser og læser for at realisere bogens univers, men også for at nå til slutningen og dermed forløsningen, men når man omsider og efter mange strabadser ankommer til den store slutning og hele plottet går op, er man samtidig ked af, at den fantastiske rejse er slut. Egentlig ville man ønske, at man kunne gøre det hele ugjort og starte forfra.  

Heldigivs findes der masser af ulæste bøger og uløste opgaver.  

Den ultimativt motiverede medarbejder er en medarbejder, som har en opgave, hvis udførelse afføder belønning både undervejs og når målet indfries og som er meningsskabende både i processen og når resultatet opstår. Der er stor forskel på, hvor stærke de resultatorienterede, henholdsvis procesorienterede, motivationsfaktorer er hos os hver især, men hvis vi kan appellere til begge faktorer i vores opgavedesign, er jeg ret overbevist om, at vi vil se topmotiverede medarbejdere i hele vores organisaton - uanset placering, præferencer og vidensniveau.

/MD      

søndag den 26. august 2012

De ti mest besværlige medarbejdertyper

Her på bloggen har jeg ofte hængt lederne til tørre, så derfor skal det nu handle om ledernes besværlige medarbejdere. Intet andet ville være rimeligt.

I princippet findes der ligeså mange medarbejdertyper, som der findes medarbejdere, men efter mange års samarbejde med mennesker på og udenfor arbejdspladsen mener jeg at kunne identificere ti besværlige grundtyper. Nogle af typerne er beslægtede, men da de enkelte typers drivers er forskellige, er de alligevel ikke ens. De ti typer kræver som regel lidt ekstra af deres omgivelser for at samarbejdet kan glide - men de ved det ikke selv.

Det er kun os, der ved det.

Måske bliver du en smule klogere på dig selv og dine kolleger ved at læse dette blogindlæg, måske bliver du irriteret eller måske føler du dig bare underholdt et øjeblik.   

De ti besværlige typer


1) den selvretfærdige
Den selvretfærdige type mener som udgangspunkt, at han har et uovertruffent moralsk kodeks - men at det samme ikke gælder for omgivelserne. Han er fuldstændig ubøjelig på sine moralske antagelser og han gør alt, hvad han kan, for at proppe disse antagelser ned i halsen på hans kolleger og samarbejdspartnere. Han bliver nemt anfægtet (fornærmet) - særligt når omverdenen ikke lever op til hans høje moralske standarder. Den selvretfærdige mener, at de fleste nok er ude på at omgås reglerne og etiketten, og i den forbindelse opfatter han sig selv som David i kamp med Goliath. Omgivelserne opfatter til gengæld ham som en tudekiks, en stivstikker og en pseudomartyr.

2) smart ass
Smart ass er i sit eget univers næsten for cool til denne verden. Han er rap i replikken, men siger ikke nødvendigvis noget meningsfuldt, han er velklædt, men ikke nødvendigvis klædt på til lejligheden, og han elsker at male med den brede pensel, men kan ikke rigtigt få noget gjort. Hans omgivelser irriterer ham ofte, fordi de ikke er så sofistikerede som ham, ikke har så god stil som ham og ikke forstår the big picture. Omgivelserne kræver i stedet ansvar, dokumentation og resultater - og ingen af delene er smart ass leveringsdygtig i. Til gengæld mener han, at hans blotte tilstedeværelse kaster lys over den grå og triste masse. Omgivelserne opfatter snarere smart ass'en som selvoptaget, glat og helt uden værdi.

3) den støvede
Den støvede har stået i et hjørne i virksomheden i mange, mange år uden at blive støvet af. Han er passiv, træg og uinspirerende. Han ytrer sig kun, hvis han bliver spurgt direkte og i givet fald er det med et hav af forbehold og meninger, som også kunne være nogle andre, hvis andre betingelser var til stede. Han har ikke ansvar for noget, mindst af alt sig selv, og ønsker dybest set ikke at udtale sig alt for endeligt om noget. Han hæger om sine rutiner og vil til enhver tid protestere, hvis toiletterne skal flyttes. Omgivelserne opfatter den støvede som en klods om benet, som et nødvendigt onde og som en farbror, det er svært at placere ved familiesammenkomsterne.

4) den talende papegøje
Den talende papegøje plaprer. Om stor og småt, dette og hint. Støjpauser tolereres ikke, da den talende papegøje oplever et stort ubehag, grænsende til livsangst, ved pauser, som han derfor ihærdigt og uophørligt fylder ud med sin knævren. Der er ikke rigtigt noget plot i ordstrømmen, og det lader heller ikke til, at der er nogen pointe, mening eller mål. Til gengæld holder den talende papegøje modstanderen i skak med alle sine ord, ligesom ordene udsætter det tidspunkt, hvor ordene må stoppe og handlingen begynde. Af omgivelsernen opfattes den talende papegøje som en tidsrøver, en charlatan og som en dybt overfladisk og useriøs samtalepartner.

5) mor
Mor tager ansvar for os alle, da vi ikke kan selv. Mor sørger for ritualerne og reglerne på arbejdspladsen. Mor laver regler for våde paraplyer, toiletter og kaffemaskine. Mor er altid i festudvalget og mor opfordrer til en god tone, ordentlige omgangsformer og høflige e-mail hilsner. Mor bliver til gengæld overordentlig skuffet, hvis der er nogen, som bryder morreglerne og dermed udviser manglende respekt for fællesskabets interesser. Af omgivelserne bliver mor ofte opfattet som omklamrende, tidskrævende og engageret på den forkerte måde. 

6) master of the universe
Master of the universe har megalomaniske forestillinger om sin egen person. Han er nok noget af det største, der endnu er skabt. Der er ikke nogle andre eller noget andet, der betyder så meget som han. Hvis ikke det var for ham, brød det hele sammen. Det enorme ansvar for verdens beståen, som han har taget på sig, giver ham naturligvis nogle friheder. Han tager, hvad han vil have, og lader resten ligge. The master of the universe ser sig ikke tilbage, han er altid på vej mod nye erobringer, der skal gøres, nye slag, der skal udkæmpes, nye territorier, der skal vindes. Af omgivelserne opfattes han som en ond satan, en sort naturkatastrofe og en ubarmhjertig kyniker.

 
7) pleaseren
Pleaseren nikker og smiler og er ved første øjekast det mest imødekommende og varme væsen, man nogensinde har mødt. Pleaseren lytter til det, de andre siger og mener, og gentager herefter det, som han vurderer, er det budskab, som der er størst opbakning til. Han mener aldrig noget selv, men læner sig altid op af den stærkeste i forsamlingen, for det meste chefen eller den uformelle leder af gruppen. Når pleaseren går ud af et lokale, sker det som regel baglæns og selv om der ikke bukkes og nejes, kan man se det for sig. Omgivelserne opfatter pleaseren som en eftersnakker, en lefler og en helt igennem slimet orm.

8) den egenrådige
Den egenrådige mener selv, at han går imod strømmen og er alt andet end middelmådig. Han tør godt, som noget nær den eneste i teamet, mener han, anvise nye veje og nye metoder - eller bare sine egne metoder. Han er uforudsigelig, kontrær og lunefuld, men i hans egen optik er han med stor sandsynlighed Robin Hoods eller James Deans' direkte efterkommer. Han overholder af princip ikke de fælles spilleregler og alt, hvad der opfattes som almindeligt, normalt eller best practice nærer han kun foragt for. Den egenrådige bliver af omgivelserne opfattet som ekstremt uforudsigelig, som irriterende og trættende og som en stædig nar.
 

9) den perfekte
Den perfekte type har høje, arbejdsmæssige standarder og krav til sig selv - og desværre også ofte til sine omgivelser. Hvis man skal gennemgå et projektoplæg eller en business case med den perfekte, vil han være mere optaget af at studere og korrekse tegnsætningen i materialet end i det overordnede budskab. Han bruger oceaner af tid på at dyrke irrelevante detaljer, blot fordi de er der. Den perfekte laver, paradoksalt nok, ligeså mange fejl som andre - fejlene gør blot mere ondt på den perfekte end på de andre. Omgivelserne vil ofte beskrive den perfekte som en pernittengryn, en detaljerytter og en emsig dødbider.

10) den arrogante
Den arrogante er så klog, at det halve kunne være nok. Den arrogante har altid travlt med at belære sine omgivelser om, hvad der gælder og hvad der ikke gælder. Den arrogante er højt hævet over masserne (medmindre der er et antropologisk studie undervejs blandt selvsamme masser) og føler sig ikke for god til at korrigere andres forkerte viden, forkerte sprogbrug eller forkerte konklusioner. Den arrogante er, i sine egne øjne, et unikum og resten af verden er for underlegne. Blandt omgivelserne bliver den arrogante opfattet som en hoven fidus, en Erasmus Montanus og en person, man generelt bør undgå.


De fleste af os deler formentlig adfærdstræk med i al fald et par af de besværlige medarbejdertyper, og jeg kan nok heller ikke selv sige mig fri for at være nært beslægtet med nogle enkelte.

Mine kolleger ville uden tvivl kunne udpege et par stykker til - men det ved jeg heldigvis ikke noget om!

/MD  
       

torsdag den 26. juli 2012

Kolind og Bøtter: Unboss. Den nye boss er en unboss

I maj i år udkom erhvervskoryfæet m.m. Lars Kolind og den fremadstormende og virtuelle indfødte Jacob Bøtters fælles bog, Unboss. Jeg havde bestilt bogen på forhånd og var meget spændt på at læse den, fordi den, udfra forskræppene at dømme, ville revolutionere alt, hvad vi vidste om at drive virksomhed, udvikle organisationen, skabe eminente ledere, rekruttere talentfulde medarbejdere, designe optimale samarbejdsrutiner, udvikle værdiskabende relationer til vores samarbejdspartnerne og give vores kunder den bedste service i verdenen. Jeg havde en fornemmelse af, at der ville være et før og et efter Unboss.

Denne fornemmelse opstod ikke alene på grund af Kolind og Bøtters nye udgivelse, men også fordi Lars Kolinds bog Kolindkuren fra 2006 var så helstøbt og original. I Kolindkuren mødte jeg personligt et tankesæt, jeg var helt i sync med, og mine forventninger til Unboss var derfor ultrahøje.


cover


På trods af den fantastiske titel, som består i ét ord, der både kan bøjes som et verbum og et substantiv og som både signalerer dekonstruktionen af chefinstitutionen som sådan og samtidig kan forstås som den kortest mulige, fuldendte sætning, der findes, nemlig imperativet, har Unboss desværre ikke levet op til mine forventninger - omend den rummer mange gode takter.

Unboss er et ideologisk værk snarere end et filosofisk værk, og det er der ikke noget galt med som sådan, men ind imellem virker refleksionerne desværre både naive og uoriginale. Man står på skuldrene af andre kæmper, jeg ser især meget Covey og Hildebrandt i bogens betragtninger, eller man fremfører påstande om mennesker og menneskers reaktionsmønstre, som, set fra min stol, ind imellem er forfriskende idealistiske, til andre tider helt ude i skoven.

Unboss' primære anliggende er et opgør med den tayloristiske ledelsesfilosofi, Scientific Management, som blev lanceret for godt 100 år siden og som efter de to forfatteres mening stadig lever i bedste velgående i danske virksomheder. Scientific Management handler - meget overfladisk - om at optimere og rationalisere produktionen gennem tidsstudier, objektive belønningssystemer, klart adskilte arbejder- og lederroller og et sylespidst organisatorisk hierarki.

Jeg forstår Kolind og Bøtters kritik af den udbredte og fortsatte brug af Taylors principper, der blev udviklet i en tid, hvor markedet bevægede sig i slow motion og masseproduktion derfor var den mest oplagte måde at organisere arbejdet på, ligesom jeg er helt enig med de to forfattere i, at hierarkier, privilegier, begrænsninger, overvågning, tidskontrol og meget andet ikke i sig selv skaber nogen værdi for nogen. Jeg er også helt enig i, at man i mange virksomheder stadig organiserer sig i absurde siloer, hænger sig i et vilkårligt organisationsdiagram og overvåger hinandens komme-gå tider (lad mig i den forbindelse slå fast, at det ikke nødvendigvis er dem, der er mest fysisk til stede eller som er placeret højere end andre i organisationsplanen, som også er de mest produktive og værdiskabende!).           

Men lad mig også med det samme sige, at det ikke er alle mennesker i denne verden, der ønsker at arbejde "asynkront" eller byde ind på opgaver eller projekter, de ikke bemestrer. Det er heller ikke alle, der ønsker grænseløs frihed, tredobbelt matrice organisering eller, fysisk arbejdsplads i hjemmet/i lufthavne/på kontorhoteller og hvor ved jeg. Men det er forfatterne da også klar over:

Forestil dig, at en konventionel arbejder bliver konfronteret med tre hierarkier. 1) projekt, 2) profession og 3) medarbejdere. Han bliver højst sandsynligt forvirret. Hvem skal fortælle ham, hvad han skal lave? Hvem skal prioritere hans tid? Hvem står han til ansvar for, og hvad sker der, hvis ordrer fra forskellige ledere ikke stemmer overens? Det er grunden til, at de tre hierarkier i den ubegrænsede, unbossede organisation kræver en anden type ansatte eller medarbejdere.
Unboss, side 130.

Undskyld mig. Er det nu blevet et tabu, at nogen har brug for frihed, eksempelvis Kolind og Bøtter, og andre for organisering og struktur? Skal de medarbejdere, omkring tre fjerdedele af den nuværende arbejdsstyrke, som ikke blot skal have rammer, men også udfyldte rammer, smides på porten? Den "anden type ansatte" er en minoritet i den danske befolkning - og i Norden som helhed, for den sags skyld. Det er muligt at dette karaktertræk kan ændres over et par generationer, men lige nu og her er det nok ikke på trapperne. Og lad mig så tilføje, at tager man forudsigeligeheden og trygheden i rutinerne fra de medarbejdere, som får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at disse forudsætninger er til stede, så kan man godt glemme alt om fremtidig performance fra deres side.

Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret. 
      

Vi er ikke alle sammen vidensarbejdere udi virtualitet eller udi alternative, men knap så fine, vidensarbejdsformer - det vil sige ikke-cyberspace-forankrede ativiteter - og jeg tvivler på, at den dag vil komme, fordi vi mennesker stadig har en materie at slæbe rundt på - det vil sige vores kroppe - og denne materie skal understøttes af anden materie for at virke. Så længe vores kroppe udgør betingelsen for liv, herunder vores åndelige og virtuelle liv, skal jorden dyrkes, senge snedkereres og køer malkes.

Der bliver også stadig produceret (og ikke kun designet og udviklet) biler - som er det klassiske eksempel på industrisamfundet og de tayloristiske ledelsesteorier - der bliver stadig skuret toiletter på banegårde og tankstationer; der bliver omstillet opkald i virksomhedernes call centre; der bliver bogført fakturaer og registreret data i virksomhedernes ERP systemer; der bliver delt aviser ud og repareret cykler; der bliver taget hånd om vores børn, gamle og psykisk syge; og der bliver (måske) svaret på vores breve (mails) til kommunen.

Alle disse mennesker og jobfunktioner er her også. Og de er vigtige. De understøtter vore alle sammens gode liv i virksomhederne og privat. Vi kan ikke opretholde det liv, det samfund og de virksomheder, vi har, uden at disse mennesker præsterer i deres jobs. Og for at præstere i jobbet er det en klar forudsætning for de fleste, at der er styr på forventninger, processer og mål. 

Jeg blev derfor en anelse irriteret, hvis man kan kalde det det, undervejs i læsningen af bogen, fordi min egen viden om mennesker clasher med de to forfatteres skønmaleri af alles frigørelse i en global Unboss movement, som bakkes op af bog, LinkedIn gruppe, blogs, tweets - og sikkert andre virtuelle tiltag, jeg ikke kender til.

Bogen er pædagogisk bygget op med 23 kapitler, der hver især omhandler et særligt tema, en særlig gruppe interessenter eller en særlig fagdisciplin. Man kan således shoppe rundt i bogen og læse de kapitler, man har størst interesse for, hvis ikke man har lyst til at læse bogen progressivt fra start til slut. Til bogens ros må man sige, at hovedbudskabet er uforandret hele vejen igennem, så uanset hvilke kapitler, man kaster sig over, vil der være konsistens i forhold til budskabet i bogens øvrige kapitler.    

Et af de budskaber i bogen jeg selv holder meget af og som jeg tror på fremtidsperspektivet i, er budskabet om, at virksomheden skal have et formål. Formålet med at producere boremaskiner er ikke at producere og afsætte boremaskiner for at skabe maksimal profit til ejerne af boremaskinefabrikken. Formålet er snarere at gøre det muligt for kunden at skabe rammerne for sit og sines liv ved selv at være i stand til at lave præcise huller i væggen. Formålet med at drive en internet butik er ikke at skabe afkast til butikkens aktionærer, men at give kunden frihed til at handle på alle tidpunkter af døgnet, spare kunden for transporten til den fysiske butik og samtidig levere en sublim købsoplevelse og et bæredygtigt produkt. Afkast og profit er sekundære effekter - ikke primære. Men hvis formålet er der og man som virksomhed ved, hvorfor man er til, vil profitten følge med. 

Et andet budskab, som jeg også er et sikker på, holder, er budskabet om den grænseløse organisation og opblødningen af de traditionelle interessentroller: køber, sælger, leverandør, kunde. Inddragelsen af kunderne og leverandørerne i virksomhedens aktiviteter, produktudvikling, kundeservice, marketing og salg er genial, og mange gør det allerede, blandt andet Lego herhjemme. Kunderne og leverandørerne skal helt ind i maskinrummet - og virksomhederne bliver helt og aldeles transparente.

Og så til det spændende kapitel 19: Unboss HR og lønninger med undertitlen Nedbryd siloer og faggrænser.

De to forfattere lægger godt ud med at mene, at:

I princippet burde HR-funktionen stå centralt i alt det, virksomheden beskæftiger sig med (..)
Unboss, side 254

Og:

(..) (S)tort set alle er enige om, at succes i erhvervslivet udelukkende handler om mennesker, og sådan har det altid været.
Unboss, side 255

Men allerede et par afsnit senere går det alligevel galt for HR, da "konventionel HR", som Kolind og Bøtter benævner fænomenet, udelukkende fokuserer på at maksimere profitten ved at betragte menneskelige ressourcer på linje med andre typer ressourcer - penge, råvarer, produktionsapparat og så videre - og for alle de ressourcer, virksomheden råder over, findes der kun én sandhed: få et så stort output som muligt ud af et så lille input som muligt. Pres citronen til sidste dråbe!

Tingsliggørelsen, eller snarere tekstliggørelsen, går igen i rekrutteringsprocessen. De konventionelle HR folk kan nemlig heller ikke finde ud af rekruttere andre kandidater end dem, der opfylder jobbeskrivelsens formelle og beskrevne krav. Disse konventionelle recruiters kan ikke genkende talent, når de ser det, men kan udelukkende finde ud af at presse det menneskelige materiale, de er så privilegerede at møde undervejs i rekrutteringsprocessen, ind i de kageforme, HR folkene på forhånd har designet. Jeg vil ikke bruge så meget krudt på at tilbagevise påstanden, for den rammer deværre nok plet i mange henseender, men vil i stedet citere et udsagn, som jeg synes er både friskt og kækt (og sandt):

Det er vores erfaring, at dygtige folk kan udfylde næsten ethvert job uanset deres formelle uddannelse.
Unboss, side 256

Og:

En virkelig dygtig person kan have langt større værdi for virksomheden end den person, der opfylder de formelle krav til jobbet.

Unboss, side 257

Jeg er fuldkommen enig.

Men når vi kommer til talentudviklingen, er vi ifølge de to forfattere pludselig allesammen lige dygtige. De traditionelle og elitære talentprogrammer skal skrottes, mener Kolind og Bøtter, og i stedet skal vi udvikle talenter på den unbossede måde, det vil sige:

(..) skabe betingelser for, at hver eneste medarbejder kan blive et højtydende, succesfuldt teammedlem.
Unboss, side 258

Frihed og passion er nøglen til at gøre alle til et talent med stort potentiale.
Unboss, side 259

Hallelujah. Ved første blik ser det hele så forjættende ud, men i virkeligheden er det noget vrøvl. Det enestående er enestående på baggrund af en norm, som det enestående afviger fra. At gøre det normative til det enestående er udtryk for et kollektivitisk synspunkt, som jeg personligt ikke anerkender, og som jeg mener er årsagen til en tyk gang undertrykkelse af de virkelige talenter i vores samfund. Mantraet om at vi alle er lige, skaber store problemer for dem, som er ulig de lige, men vi har i bund og grund ikke medfølelse med de ulige, for vi accepterer ikke, at de findes. Vi har nemlig kollektivt besluttet, at det er et tabu at anerkende eksistensen af forskelle. 

De to forfattere går galt i byen, når de skriver, at vi kan "gøre alle" til talenter. Talentet ejer folk selv - og vi kan hverken gøre det eller afgøre det. Vi kan bidrage til, at det udfolder sig eller vi kan bidrage til, at det indfolder sig. Det er, hvad vi kan. Ligeledes er det noget vrøvl, når Kolind og Bøtter antager, at "frihed" vil få ethvert talent til at synge. Tværtimod, trives og blomstrer mange talenter bedst under stramhed, disciplin og opfølgning. 
        
Endelig bringer Kolind og Bøtter den hypotese til torvs, at der i de unbossede virksomheder ikke længere er brug for HR Managers, men derimod for Community Managers:

En Community Managers job er at omdanne din organisations sociale netværk til en fest, som alle ønsker at deltage i. En Community Manger er det naturlige omdrejningspunkt på kontoret og vil konstant overvåge samarbejdsatmosfæren i organisationen. Og eftersom de mest unbossede organisationer spreder sig over mange lokaliteter, vil en Community Manager hovedsagligt arbejde på det virtuelle niveau.
Unboss, side 264/265

Community Manageren er en arbejdsmiljøchef i cyberspace!

Jeg ved, at de to forfattere har fået meget sparring på deres tekst undervejs i skriveprocessen, men hvem der har rådgivet dem i konciperingen af fremtidens HR Manager rolle, er ikke godt at vide. Det virker meget fantasiløst og tilbage til en tid, hvor jorden blev skabt. Jeg håber ikke, at ovenstående statement får nogen som helst indflydelse på de danske HR uddannelser.

Den arketypiske kontorchef, som man kan se i rollen som Joanie fra tv-serien Mad Men, er afholdt af alle og bliver belønnet for sine færdigheder. Ethvert community har brug for folk som hende til at sikre kontinuiteten. Hun kender virksomhedens historie og er den første, der ved, hvis nogen skal skilles eller bare har en dårlig dag. Hun er de sociale relationers dronning.
Unboss, side 268

Jeg er umådelig glad for, at de to forfattere nævner stillingsbetegnelsen "kontorchef" i ovenstående citat, således at læseren ikke skal tro, at det er Community Manageren, tidligere HR Manageren, der skal indtage positionen som "de sociale relationers dronning".

Til alle kontorchefer rundt omkring vil jeg derfor sige: nu er det om at få de sociale kompetencer sat i frigear. For HR damerne og herrerne HAR forladt kødgryderne, festerne, fitnessen og frugtordningeren og kommer forhåbentlig aldrig tilbage til disse omsorgsgivende, men åh så ikke værdiskabende aktiviteter. Nu er det jer Joanier, der må tage handsken op. Vi har smidt den - og vi lader den ligge!

Til slut et rigtig godt budskab fra Kolind og Bøtter, som jeg finder meget sympatisk:

I den unbossede virksomhed er vejen til lederskab ikke alder, intelligens eller prangende MBA grader. Alle bliver testet i virkelighedens verden.
Unboss, side 268

Selvom jeg tillader mig at forholde mig kritisk til de synspunkter i bogen, som virker naive, selvforelskede eller decideret uvidende, vil jeg stadig mene, at det er en bog, som skal læses. Næste gang der kommer en udgivelse fra Lars Kolind, håber jeg dog, at den bliver lidt mere original og visionær. Og drop så den næsegruse beundring for virtualiteten, netværkene, de virale kampagner og de sociale medier. Så er det heller ikke værre!

God fornøjelse med læsningen.

/MD




             

søndag den 1. juli 2012

Lønsom HR

HR arbejdet opleves ofte som en indviklet affære.

HR har mange interessenter, som efterspørger aktive resultater og - desværre også - resultatløse aktiviteter; HR er hverken udelukkende faciliterende, udviklende eller eksekverende, men alle tre ting; HR forventes at arbejde både strategisk og operationelt og både sags- og menneskeorienteret; og HR's anliggende er primært at maksimere virksomhedens værdiskabelse gennem organisation og mennesker - som begge er ret uforudsigelige og irrationelle, når det kommer til stykket.

HR's interessenter
På den anden side af glasset er lederne i organisationen; medarbejderne i organisationen; kunderne til virksomhedens produkter og ydelser; bestyrelsen, aktionærerne og ejerne; det omgivende samfund, offentligheden og sikkert mange andre, jeg har glemt at nævne her, som for eksempel tidligere og kommende medarbejdere og disses familier, sponsorater samt leverandører og samarbejdspartnere i øvrigt.

HR har i enhver organisation lige så mange interessenter som topledelsen. Det er muligt, at HR's rolle traditionelt set er at varetage de indre linjer, mens topledelsens rolle traditionelt set er at varetage virksomhedens eksterne relationer og interesser, men når alt kommer til alt, vil begges bidrag være meget synlige på både top- og bundlinje. Jeg ville engang have være fristet til at sige, at HR's resultater primært ses i toppen, mens topledelsens indsats afspejles i bunden, men i dag er det for nem en konklusion.

Lønsomhed og ressourcer
HR har nemlig også et skarpt fokus på omkostninger og lønsomhed. Af lønsomhedsbevidstheden følger et nyt mindset i relation til blandt andet kompetenceudvikling, talentudvikling, ressourceallokering og forretningsprocesser, som betyder, at de omkostninger, som HR genererer, skal stå mål med det afkast, som HR's aktiviteter medfører. Det vil sige, at kompetencer skal udvikles i det omfang, det gavner virksomhedens konkurrenceevne; talenter skal dyrkes i det omfang, at indsatsen skaber merværdi; ressourcerne skal tilknyttes de opgaver, som giver forretningsmæssig mening; og forretningsprocesserne skal slankes, trimmes og barberes for at reducere spild.

Vi er i det sammen, og vi har det samme mål: at skabe en levedygtig virksomhed, som understøttes af en agil organisation og fokuserede mennesker.

Hvordan skal det ske? Det skal blandt andet ske ved at bruge egne ressourcer fornuftigt og prioritere indsatserne rigtigt. Det er muligt, at man i HR har et brændende ønske om at investere i mere medarbejdersundhed eller andre trivselsfremmende foranstaltninger (det hedde foranstaltninger i denne sammenhæng), men hvis virksomheden bløder, er det næppe den rigtige prioritering. Det er også muligt, at man i HR synes at man skal bruge tid på at lave retningslinjer om adfærd i virksomheden, men hvis alle opfører sig bare nogenlunde, er spørgsmålet, om arbejdet er pengene værd.

Lønsom udviklingsindsats
Det samme gælder udviklingen af medarbejdere og ledere. Jeg har den fordomsfulde opfattelse - og du skal være velkommen til at korrigere den - at man stadig mange steder hylder idéen om lighed. Alle skal have lige muligheder for at udvikle sig, hvorefter den fejlagtige følgeslutning opstår: at alle derfor skal tilbydes de samme forløb. Det er efter min mening spild af penge og ressourcer, fordi jeg ikke tror på, at vi alle har det samme udgangspunkt - for ikke at tale om potentiale. 

Hvis man i HR ikke har andre metoder eller data til at kortlægge situationen, kan man med fordel tage udgangspunkt i nedenstående model, som er helt enkel, men giver et overblik over, hvordan man får mest muligt ud af sin udviklingsindsats (jeg undskylder den ringe gengivelse).     


<><><><><><>



E
N
G
A
G
E
M
E
N
T


KAN  IKKE
VIL
KAN
VIL

KAN IKKE
VIL IKKE
 
KAN  
VIL IKKE 



 
 K O M P E T E N C E

 


Engagementet, som er vist på den horsiontale akse, er lavt i bunden og højt i toppen, mens kompetence, som er vist på den vertikale akse, er lavt i den venstre del af figuren og højt i den højre del af figuren.

I øverste, venstre felt befinder entusiasterne sig. Blandt entusiasterne er engagementet i top, men kompetencen er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang.

I øverste højre felt er både engagement og kompetencer i top. Her befinder topperformerne sig.

I nederste, venstre felt er såvel engagement som kompetence i bund. Her er virksomhedens vi-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os medarbejdere.

Endelig er der den noget specielle gruppe af kompetencerige, men samtidig uengagerede medarbejdere, som enten er på vej væk eller også kører på frihjul af andre årsager. Dette er virksomhedens smertensbørn, da de ofte sidder på forretningskritiske anvarsområder. De præsterer det de skal og ikke en milimeter mere, selvom de faktisk er i stand til det.   

Alt efter hvad målet med udviklingsindsatsen er og de resultater, man ønsker at skabe, kan man vælge at koncentrere sin udviklingsindsats i relation til enten entusiasterne eller topperformerne. De som-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os må man aldrig smide penge efter og med hensyn til smertensbørnene skal man tænke sig godt om. For denne gruppe kan performancekurven stige kolossalt gennem den rigtige indsats - men den rigtige indsats handler som regel ikke om kompetenceudvikling i traditionel forstand, men snarere om, hvorvidt virksomhedens motivations- og performanceparadigmer er tilstrækkelig individualiserede. En anden metode til at håndtere smertensbørnene er ved at have en ordentlig Succession Planning strategi i virksomheden. 

Simple modeller og egne ressourcer
HR arbejdet er indviklet og vi har mange interessenter, men ind imellem tror jeg også, at vi gør det mere kompliceret for os selv. Selvom jeg går ind for en stor grad af differentiering i den konkrete udviklingsindsats og i mange andre andre sammenhænge, tror jeg på, at vi vil få langt mere ud af vores indsats, hvis vi, som Stephen Covey siger, begynder med slutningen - altså med en vision. I stedet for at lade os trække rundt i manegen af alle dem, som har en mening om, hvad vi skal beskæftige os med, skal vi i stedet arbejde ud fra en enkel strategi og en simpel model - jf. ovenstående - som først bliver kompleks i takt med, at den udleves og udfordres af mennesker og organisation.

Og så er det vigtigt, at vi i HR bruger vores egne ressourcer rigtigt. Hvis vores ressourcer er begrænsede, er det sund fornuft at prioritere de områder, hvor det giver mest værdi at bruge dem. I det nævnte eksempel med medarbejderudvikling er det nødvendigt at vurdere, hvad der giver mest værdi i den konkrete forretningsmæssige kontekst. Skal der opereres én hjertepatient eller tyve knæpatienter? Det ene hjerte vejer tungt i budgettet, men udgør måske forskellen på liv og død for virksomheden, mens de tyve knæ giver et beskedent, men ikke desto mindre synligt, løft i virksomhedens processer, som før var slidte og trætte.   

Valget er dit. Men under alle omstændigheder skal de valg, vi foretager, være bevidste, rationelle og lønsomme. Og dette gælder ikke kun virksomhedens ressourcer - men også vore egne. Vores eget ressourceforbrug skal stå mål med de resultater, vi skaber, og derfor skal vi:

  • lave simple modeller og udfolde dem kontrastringent med respekt for virkelighedens mangfoldighed
  • foretage begrundede valg for vores indsatser - og dermed eget ressourceforbrug
  • håndtere vores interessenter - og dermed agere politisk klogt
  • se en klar konvergens mellem forretningens lønsomhed og vores egen lønsomhed 
  • nå vores mål   
     
 /MD