Under en HR konference i 2010 blev jeg for første gang introduceret til begrebet om Corporate Networking. Christian Waldstrøms indlæg på konferencen tog mig med storm, fordi det repræsenterede en - for mig - helt ny måde at anskue virksomhedens samarbejdsrelationer på. Både de eksterne og de interne, de formelle og de uformelle, de sociale og de faglige, de individuelle og de organisatoriske.
Christian Waldstrøm præsenterede blandt andet resultatet af en netværksanalyse, foretaget i en dansk virksomhed, som viste, at korlægningen af de aktuelle netværk i organisationer kan blive både en slem overraskelse og et positivt boost. De faktisk eksisterende eller faktisk manglende netværk kan være til gavn for virksomhedens mål eller det modsatte. For ind imellem savnes netværket, hvor det burde være til stede og ind imellem eksisterer der netværk, som egentlig dræner organisationen for energi.
I 2009 udkom Christian Stadil og Christian Waldstrøms bog Corporate Networking på Gyldendal Business. Den har jeg fået læst og jeg skal straks erkende, at det tog et par aftener. Bogen er meget rost, og med god grund, men den kræver noget af sin læser. Corporate Networking er båret af to fagligt velfunderede forfattere, en substantiel og kompakt form og et stringent metode- og modelapparat. Modellerne er netop bogens styrke, men også dens paradoks: man søger at definere og pinpointe det amorfe.
Men dette paradoks er naturligvis, a priori, erkendt af forfatterne, som har viet et helt kapitel til tre vinkler på "strategiske netværksparadokser". Eksempelvis er det et paradoks, at virksomheden både er et netværk og i et netværk. Man har længe vidst, at tilføres der ikke energi til et lukket system, opstår der entropi. Det samme gælder, hvis en virksomhed kun forbruger viden uden også at producere viden. Der opstår udsultning og tæring. Alting går langsommere og langsommere, udviklingen standser og til sidst går det hele helt i stå.
Derfor kan virksomheden naturligvis ikke overleve ved at være en lukket organisme, men må åbne sig mod sine omgivelser for at optage, give og forbruge energi. Virksomhedens grænser er tynde og under konstant forvandling i følge de to forfattere, og mens virksomhedens kerne skrumper, så udvides dens periferi så meget desto mere. Det vil sige, at samarbejdspartnerne, kunder og leverandører (og måske offentligheden?) får mere og mere interaktion med virksomheden og indflydelse på dens produkter og processer, mens kernen skrumper, fordi ikke-forretningskritiske processer outsources. På denne måde skabes en mere effektiv, adræt og smidig kerne, men også en kerne, der er dybt afhængig af sin evne til at skabe positiv kontakt til de ressourcer, der findes i netværket.
Når virksomheden på den ene side er et netværk i sig selv og på den anden side ikke, er det dette på den anden side, der for mig bliver det interessante. For så opløses formelle afgrænsninger og bliver til stiplede linjer på en landevej. Forfatternes anliggende er dog, at overskridelsen af den stiplede linje ikke bør ske kaotisk og uden mål og med, men med et rationale og et mål for overskridelsen. Et sublimt værktøj til at foretage en rationel analyse af relevansen af en i udgangspunktet intuitiv og ureflekteret overhalings eller network-aktivitet, er de to forfatteres model; netværkskuben.
Netværkskuben er en model, som låner sin form fra Rubiks terning. De otte små kuber udgør hver en af de otte netværkstyper, en organisation kan indgå i. Meningen med modellen er ikke, at man skal kaste sig hovedløst ud i eksperimenter med alle otte typer networking, men at man forstår at fokusere sin netværksindsats, så den spiller sammen med organisationens strategi og mål. For mange virksomheder, kan man forstå på de to forfattere, networker lidt (eller meget) på alle niveauer, men har ikke en analytisk tilgang til netværksarbejdet, hvilket er synd og skam, da en analyse kan kortlægge, hvorvidt netværksindsatsen bør intensiveres, bevares eller helt afvikles.
Bogen rundes af med en beskrivelse af de forskellige typer netværksledere, som matcher de forskellige typer netværk.
De eksterne netværk på organisatorisk niveau:
Diplomaten varetager Corporate Relations, som er uformelle netværk på strategisk niveau. Diplomaten er typisk CEO'en, bestyrelsesmedlemmer eller PR chefen. Arbejdet i de uformelle netværk handler blandt andet om at pleje virksomhedens Brand og gøre virksomheden attraktiv for sine samarbejdspartnere. De formelle netværk på samme niveau varetages af skakspilleren. Udover CEO'en vil kommunikationschefen og salgschefen i de fleste virksomheder være oplagte til at påtage sig rollen som skakspiller. Denne rolle fordrer, at man plejer formel omgang med virksomhedens stakeholders, indgår bindende aftaler og strategiske partnerskaber.
De eksterne netværk på individuelt niveau:
Som den, der varetager de uformelle relationer på dette niveau, ses portneren. Portnerjobbet varetages typisk af mellemledere i virksomheden, som også har rollen som rejseagent, der plejer de individuelle og formelle netværk. Portnerens ansvar er at sikre work-life balance for sine ansatte og i det hele taget interessere sig for de sociale aspekter på arbejdspladsen, som har en ekstern påvirkning, mens rejseagentens opgave er hjælpe den enkelte med at finde de rigtige eksterne, faglige netværk.
De interne netværk på organisatorisk niveau:
På de uformelle, indre linjer ses kulturbæreren, som ofte er inkarneret i CEO'en eller HR direktøren. Kulturbæreren går foran, udviser værdibaseret adfærd og er i alle henseender en rollemodel. Den mere formelle netværksleder på internt og strategisk niveau er designeren, som er CEO'en eller CFO'en. Designeren tilpasser organisationsstrukturen og forretningsgangene, så de understøtter corporate networking bedst muligt.
De interne netværk på individuelt niveau:
Så kommer hyggeonklen ind i billedet. Hyggeonklen er mellemlederen eller HR folk, der slentrer rundt i virksomheden og tager temperaturen på arbejdsmiljøet. Hyggeonklen skaber nye netværk og forstår at bruge de uformelle relationer på arbejdspladsen positivt. Typisk ansvarlige for hyggeonkel arbejdet er HR chefen og måske til nød "nærmeste leder, som holder øje med den enkeltes trivsel." Endelig har vi viceværten, som plejer de formelle netværk, det vil sige de arbejdsfællesskaber og praksisfællesskaber, der findes på arbejdspladsen. Viceværten er som regel forankret i personalechefens (ikke HR chefen) jobbeskrivelse.
Udover denne lidt traditionelle typologi rummer bogen mange andre spændende hypoteser, refleksioner og iagttagelser. Begreber som hot spots og boundary spanning er i al fald nogle fænomener, som jeg personligt har tænkt mig at udforske nærmere. Og lad så være, at HR direktøren/chefen tilsyneladende kun er tiltænkt interne roller i netværksskabelsen og -udviklingen. Selvom dette efter min mening er en eklatant fejlvurdering af HR ledelsens opgave, er jeg spændt på at se, om CNO'er, chief networking officers, bliver en del af topledelsen i større virksomheder i de kommende år.
/MD
Ingen kommentarer:
Send en kommentar