mandag den 31. januar 2011

Flow

I en radioudsendelse om James Joyces store værk, Finnegans Wake, talte litteraten Jakob Greve for nylig om mange års arbejde med analyse og tolkning af værket, og digteren Peter Laugesen blev interviewet om tre årtiers arbejde med oversættelse og gendigtning af bogen på dansk.

Disse to mænd havde en passion, som indeholdt både fokus og brændende engagement. At lytte til sprogets musikalitet i Joyces værk, at lade sig forføre af tekstens betydninger, at slå sig løs blandt dets referencer til andre værker, blev virkeligt og vedkommende for mig som lytter - selvom temaet som sådan var fremmed for mig. Det, der især fascinerede mig ved de to mænds svar undervejs i udsendelsen var, at den passion og det slid, disse svar rummede, nødvendigvis måtte næres af noget. Flow.

Flow er en tilstand af selvforglemmelse. Energien fokuseres og begrænsninger opløses. Flow er ekstrem indre motivation og er i sig selv belønningen for den ekstraordinære indsats. Flow opstår ikke, fordi man stilles en ydre belønning i udsigt. Flow er det modsatte af multitasking, defokusering og informationsoverload.

Jeg er i en tilstand af flow, når hele min indsats, mine kompetencer og mit fokus smelter sammen med opgaven og skaber et resultat, som jeg ikke vidste, at jeg ville være i stand til - og som jeg ud fra objektive standarder måske end ikke burde være i stand til. En kunstners værk er i lange passager skabt i en flowlignende tilstand, men det samme er muligt i mere prosaiske jobsammenhænge, hvis der er tale om opgaver af en vis kompleksitet. 

Men: dette fordrer et arbejdsmiljø, hvor det er i orden ikke at være multimeget på i forhold til det voldsomme kommunikationspres, vi alle udsættes for på daglig basis. Det fordrer et arbejdsmiljø, hvor fordybelse og tankeeksperimenter er acceptable adfærdsmønstre og et miljø, hvor læring anses for at være et vigtigt konkurrenceparameter. Hvilken gevinst opnår virksomheden ved at give plads til flow?

At de medarbejdere, der oplever deres hjerner krølle sig ud og skabe nye sammenhænge, anser processen i sig selv for at være belønningen for deres indsats. At der skabes et helt unikt innovationsmiljø i virksomheden. At der skabes selvmotiverende medarbejdere, som brænder for deres opgaver. Og at der skabes en konkurrencefordel gennem organisationens evne til double-loop læring.

Et kunstværk kan beskrives på mange måder. Men det må næsten per definition være et innovativt aftryk i verden: Innovation i sin mest absolutte form. Derfor kan vi, der ønsker at fremme et innovativt miljø i vores virksomheder, med god grund hæfte os ved de arbejdsbetingelser og -mønstre, der knytter sig til andre professioner, som allerede har innovation som et grundvilkår i deres virke. 

Jeg tror ikke på innovation uden flow - og uden kunst. Alt andet er LEAN og forbedringer af eksisterende processer, hvilket absolut også har sin berettigelse og min fulde opbakning, men innovation - det er det ikke. 

/MD       

søndag den 30. januar 2011

Virksomhedens talenter

I disse år er et af de store temaer i danske virksomheder, hvordan vi tiltrækker konkurrenternes talenter og samtidig fastholder vores egne. Vi forstår vigtigheden af at fastholde de medarbejdere, der både har et stort potentiale og som også udviser lyst til at udnytte det. Men vi kan både blive usikre på, hvem talenterne rent faktisk er og vi kan blive i tvivl om, hvordan vi udvikler deres potentiale i en retning, som er gunstig for både talentet og virksomheden.

Stort set alle mellemstore og store virksomheder har mere eller mindre reflekterede overvejelser over talentudvikling og succession planning. Når værkføreren meddeler, at han går på efterløn om 1½ år eller kontorchefen orienterer sit team om, at hun går på pension om 6 måneder, vil der i de fleste tilfælde står kronprinser og kronprinsesser på spring. Alt efter virksomhedens kultur vil anciennitet, faglighed eller andre parametre blive tillagt vægt i udpegningen af efterfølgeren.

Men vurderingen af, hvor godt bejleren til den åbne lederstilling reelt vil være i stand til at udfylde jobbet, vil ofte være noget vilkårlig og baseret på fornemmelse. Ofte vil man tillægge det stor betydning, når der er tale om en intern kandidat, at kandidaten har et stort netværk, nyder faglig respekt, har tilpasset sig virksomhedens kultur og kender processerne. Uanset disse overvejelser ikke er hundrede procent gennemreflekterede (alt for ofte savnes der fokus på lederevner), så er de ikke desto mindre væsentlige og definerer nogle af de åbenlyse fordele der er i at etablere og vedligeholde egen talent pool.

Den strategiske opdyrkning af egne talenter har mange fordele for virksomheden. En af dem er, at talenterne allerede står til rådighed, hvis der opstår et akut og uforudset hul. En anden væsentlig fordel er, at talentet er trænet i at varetage en helt specifik jobfunktion og at matchet mellem talent og job derfor - i al fald i teorien - må være noget nær perfekt. En tredje fordel er, at talentets muligheder og begrænsninger allerede er kortlagt undervejs i træningsforløbet og at man derfor umiddelbart kan sætte ind med den rette form for støtte, når talentet indtager sin første krævende stilling. Endelig er der den fordel, at man understøtter sin generelle HRM praksis, herunder kompetencekortlægningen og efterfølgerplanlægningen, når man arbejder målrettet med talent poolen.  

Der er imidlertid også fordele i at rekruttere eksterne kandidater. Man får tilført organisationen et nyt perspektiv og nye løsningsmodeller; man får skabt en ekstra konkurrencefordel for sig selv, hvis man har held til at snuppe nogle af konkurrenternes stjerner; man får ny viden og ny energi i organisationen og man får skabt nogle livlige brud med hidtidig praksis.

Derfor skal der være balance mellem den interne talentudvikling og den eksterne rekruttering. Hvis man KUN rekrutterer internt, risikerer man at sande til, og hvis man KUN rekrutterer eksternt, dræner man organsiationen for ressourcer. 

Talenterne, hvem er de så? Er der universelle indikatorer på talent, eller afhænger talentopfattelsen af lokale og virksomhedsspecifikke fokuspunkter? I nogle sammenhænge spottes talenter på deres evne til selv at opnå ekstraordinære resultater, mens talenter i andre sammenhænge defineres som dem, der har en ekstraordinær evne til at opnå resultater gennem andre. Uanset hvad kan en universel definition på talent være, at talentet allerede er alt andet end middelmådigt, at talentet fortsat er på vej og at læringspotentialet mellem talent og organisation er gensidigt.

Talent Management er et vigtigt strategisk redskab, som kan skabe en af de unikke og svært efterlignelige konkurrencefordele for virksomheden, som er væsentlige for virksomhedens langsigtede overlevelseskraft. Produkter, priser og markedsføring kan næsten fra den ene dag til den anden kopieres af konkurrenterne, mens velsmurte, interne forretnings- og samarbejdsprocesser, engagerede medarbejdere og gode ledere - også i pipelinen - er konkurrenceparametre, som er noget nær umulige at simulere indenfor en kortere tidshorisont. 

Det, der adskiller virksomheden fra dens konkurrenter, er dens evne til at fastholde og udbygge sit forspring på særlige, bløde områder.... som skaber de hårde resultater!               

/MD

søndag den 16. januar 2011

Hvad er HRM?

Hmm...

Et fagområde? En ledelsesdisciplin? En vifte af metoder og praksisser, som udmøntes af en bestemt enhed i organisationen?

Lad mig starte et andet sted, nemlig i den velkendte personaleafdeling. Her udøver man personaleadministration og -udvikling. Den klassiske personaleafdeling håndterer tiltrækning, rekruttering, udvikling og afvikling. Afdelingen udarbejder personalepolitikker, MUS procedurer og uddannelsestilbud og har som overordnet mål at have tjek på de administrative forhold omkring virksomhedens medarbejdere: deres løn, personalegoder, barsler, ferie, sygdom, bemanding og vilkår i øvrigt. Personaleafdelingens eksistensberettigelse er, at dens servicering af organisationens medarbejdere, herunder ledere, er effektiv og korrekt.

Personaleafdelingen udspringer i mange virksomheder af enten en administrations- eller en lønafdeling. Derfor er værdierne omkring det daglige arbejde stærkt influeret af værdien af korrekt administration, velplanlagte processer og tilpasning til den omkringliggende organisation.

Når HR afdelingen etableres, vil mange af disse opgaver, særligt i mellemstore virksomheder, flytte med - medmindre man placerer hele den personaleadministrative klump i en kombineret løn- og administrationsafdeling. Hvis dette ikke er tilfældet, og de operationelle, interne og individbaserede opgaver således vandrer med over i HRM regi, så har man en udfordring, når man skal allokere de rigtige ressourcer til HR funktionens arbejde.

I HRM begrebet ligger implicit (for mig i al fald), at man:
  • arbejder både operationelt og strategisk med virksomhedens menneskelige ressourcer

  • faciliterer organisatoriske forandringsprocesser i ligeså høj grad som individuel udvikling

  • yder virksomhedsspecifik sparring til organisationens ledere, fordi man forstår virksomhedens idé, fokus og målsætninger

  • orienterer sig mod det eksterne miljø i ligeså høj grad som de interne processer

  • skaber en unik konkurrencefordel for virksomheden gennem transformation af dens specielle og svært efterlignelige produktionsfaktor: dens menneskelige kapital

  • målretter indsatserne mod opnåelse af resultater og giver den klassiske procesorientering en pause

HRM betyder direkte oversat ledelse af de menneskelige ressourcer. Dette indebærer, at medarbejderne opfattes som en ressource, måske i opposition til en omkostning eller måske på linje med andre ressourcer af mere materiel-økonomisk karakter (der hersker uenighed om, hvorvidt termen ressource er udtryk for tingsliggørelse eller det modsatte), og at denne ressource skal udsættes for en generel form for Management. Der er vel at mærke ikke tale om ledelse af de enkelte individer/medarbejdere, men netop ledelse af den samlede ressourcekonto, disse individer repræsenterer og hver især bidrager til. Den individuelle og personlige ledelse 1:1 er stadig et anliggende for linjelederne, mens det strategiske og systemiske arbejde med organisationens ressourcer som helhed, er et HR anliggende.

Dette arbejde skabes i sit udgangspunkt af kortlægning af organisationens faktiske ressourcer vis a vis organisationens formulerede ressourcebehov. Og det skabes af en dyb indsigt i de forretningsmæssige mål og kulturen i organisationen. Derfor kan HRM ikke udføres i det dertil indrettede stabsskab - som personaleadministration for så vidt kan og bliver. HRM bliver kun virkeligt og værdifuldt i den tætte interaktion med resten af organisationen og i identifikationen med virksomhedens strategiske mål.

Derfor er det vigtigt aldrig at stoppe refleksionen over, hvad det er for en sammenhæng, man som HR enhed er i. En sammenhæng, man både bør være i stand til at analysere sagligt og objektivt, og som man samtidig bør være en organisk del af. HRM kan nemlig kun realiseres som faglig og ledelsesmæssig disciplin i det omfang, at HR funktionens mål er overvejende sammenfaldende med virksomhedens mål og i det omfang, at HR funktionen kan bidrage betragteligt til, at disse mål indfries.

/MD