torsdag den 8. december 2011

Jens Mobergs rettidige omsorg

Jens Moberg, med en fantastisk karriere i Microsoft bag sig og en sikkert lige så fantastisk karriere foran sig som CEO i Alectica og kommende bestyrelsesformand i Grundfos, udgav for et par år siden managementbogen Rettidig omsorg (Gyldendal business, 2009).  

Lad mig som det første rose bogens narrative stil. Der er ikke meget teoretiseren eller abstraktion, men til gengæld er der en fortælling, som folder sig ud - en fortælling om Mobergs egen dannelsesrejse. Fortællingen rummer personlige beskrivelser af egne styrker og såbarheder (Mobergs egen erstatning for ordet "svagheder"), den beskriver beslutninger truffet med voldsomme kvaler, den cirkler om svære, personlige anfægtelser, og den anskueliggør den filosofisk-humanistiske indstilling, Moberg eksplicit har til ledelseshåndværket.

A.P. Møllers motto "Med rettidig omhu" har inspireret Jens Moberg til titlen på hans bog, men hvor Mærsk koncernens motto måske primært signalerer omhu i forhold til opgaven, signalerer Mobergs titel omhu i forhold til mennesket - både medarbejderen og kunden. Den rettidige omsorg overfor medarbejderen kommer til udtryk, når man fokuserer på hans styrker og opildner ham, når man viser ham tillid, når man tror på ham, når man anerkender hans potentiale. Til gengæld vil man få en medarbejder, som ikke blot er blevet påduttet en chef, men som også vælger sin chef som sin leder. Og når medarbejderen vælger at følge sin leder, vil sandsynligheden for at opnå mærkbare forretningsmæssige resultater, stige.

En anden ledelsesstil end humanismen og den rettidige omsorg er Management by Fear. Denne ledelsesstil er, som betegnelsen antyder, orienteret mod spredning af frygt (omend ikke blandt kunderne, går jeg ud fra). Frygten kaskaderes fra topniveau og ned og ud i organisationen, hvor de forskellige niveauer i organisationens hierarki tilser, at alle rammes sikkert og præcist. De mest gængse ledelsesinstrumenter er overvågning og kontrol, ledsaget af en vis portion diskret, men tydelig, magtopvisning. Organisationens indbyggere bruger mange ressourcer på at levere til tiden og efter anvisningerne og ikke mindst: på at dække over deres fejl, som per se er utilgivelige - hvor betydningsløse de end måtte være. Fejl tolereres ikke, ligesom svaghed eller en kritisk holdning til det bestående er no gos.       

I Management by Fear kulturen afskediger man dårlige perfomere uden at løfte et øjenbryn, men afskedigelser, degraderinger og lignende er også en del af den humanistiske leders hverdag. Humanismen kommer nemlig i høj grad til udtryk, når man som leder ser, at job og menneske ikke går hånd i hånd og man derfor beslutter sig for at "skære igennem" for at spare den pågældende medarbejder for yderligere nederlag og ydmygelser. Humanistisk ledelse er ikke lig med hverken konsensustænkning eller beslutningslammelse og humanisme er ikke ensbetydende med, at man lægger ansvaret fra sig. Som Jens Moberg udtrykker det, så er den humanistiske ledelsesstil kendetegnet ved, at medarbejderne har lederens fulde opakning til de ikke har den mere. Det er alt eller intet.

Og læg dig så disse ukomplicerede, men universelt kloge, ord på sinde: 
Bliv ikke ved med at udnævne folk til de når deres eget niveau for inkompetence.
Denne sætning er så god, fordi den rummer hele nøglen til dårlig ledelse! Og her er der først tale om dårlig ledelse hos den person, der forfremmer den medarbejder til leder, som udviser stor faglighed, stort flid eller gode resultater, men som ikke har skyggen af evner til at lede andre, dernæst om dårlig ledelse hos den overforfremmede. De findes alle steder og er til stor skade for organisationen.

Lad mig til sidst sige, at selvom bogen ikke rummede et eneste fornuftigt ord, hvilket den naturligvis gør, så gør Anders Morgenthalers illustrationer af de ledelsesfilosofiske pointer det hele værd. De er både morsomme, ømme og viise.

/MD
  

mandag den 28. november 2011

Talent Management

Hvorfor skal vi have Talent Management? Er det for virksomhedens skyld - eller er det for talenternes skyld? Har vi det, fordi de andre har det? Eller har vi det, fordi vi har en HR afdeling, som har fortalt os, at talentudvikling er en del af den moderne organisation? Får vi i det hele taget noget afkast af vores investering?

God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.

Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:

  • hvilke resultater gør virksomheden til en succes her og nu og i fremtiden
  • hvilken adfærd skal der til for at nå disse resultater
  • hvem har (talent for) denne adfærd

Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.

Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.

Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.

Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?

Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.

Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.  

Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.

/MD

    søndag den 6. november 2011

    Forandringsledelse

    I kølvandet på den globale krise svinder både top- og bundlinje i mange virksomheder. Hvis omsætningen ikke kan øges yderligere på kort sigt, er det en naturlig følgeslutning at reducere omkostningerne. Tilpasning af omkostningerne sikrer imidlertid ikke nødvendigvis virksomhedens langsigtede konkurrenceevne, hvorfor man sideløbende må investere, udvikle og innovere. 

    Forandringsledelse er at være i stand til simultant at udvikle og afvikle, hyre og fyre, insource og outsorce, spare og investere. Skære forretningsområder fra og tilkøbe andre. Ledelsesopgaven er dels at træffe de rigtige beslutninger og at være modig, dels at gøre en sådan strategi forståelig og acceptabel i organisationen.

    Det er ikke nemt at forklare organisationen, hvorfor der indføres ansættelsesstop, samtidig med at man opkøber en konkurrerende virksomhed. Det første ved man helt sikkert vil medføre, at vi andre skal arbejde hårdere, det andet er en højst tvivlsom mulighed for fremtidig succes, der ligger så mange år ude i fremtiden, at vi slet ikke kan forholde os til det. Nu og her - er konklusionen - bliver det værre.

    Og det er blevet værre gennem snart mange år. Ingen lønstigninger, ingen bonus, ingen efteruddannelse, ingen goder. Hvor vi tidligere blev betragtet som unikke, kompetente individer er vi nu reduceret til lønslaver. 

    Et unikt, kompetent individ har en helt anden organisatorisk adfærd end lønslaven. Lønslaven er der i det aftalte tidsrum og foretager sig ikke noget ud over det, som er specificeret. Lønslaven er nærig med sine ressourcer og sit engagement. Lønslaven er den ene part i en byttehandel, hvor der udveksles penge for arbejdskraft. Det kompetente individ har den modsatte adfærd og den byttehandel, der er på tale, har større kompleksitet. Udover penge og arbejdskraft udveksles der nemlig også løfter om udvikling og employability mod medarbejderens engagement og identifikation med organisationen.

    Hvorfor bliver vi til lønslaver, når nu det springende punkt netop ikke er den månedlige gage? Det bliver vi, fordi vi anser vores personlige og faglige udvikling for at være gået i stå. Og for så vidt vi mener, at vores udvikling er virksomhedens ansvar, og vi ikke er blevet udviklet (bemærk den passive form, som tilbagelænet anvendes alle steder) i de sidste 3-4 år, trækker vi vores engagement tilbage.

    Det kan ingen være tjent med. Hverken virksomhed eller medarbejdere. I stedet for at udøve den type kriseledelse, hvor alle holder en lille smule for og det hele er småsurt over en bred kam, bør der udøves den type paradoksal ledelse, hvor der skæres konsekvent og samtidig investeres massivt i de medarbejdere, som - efter en strategisk vurdering - skal være med til at sikre virksomhedens overlevelseschancer. Det er en fejl at tro, at vi kan overleve ved at lade alle vores medarbejdere blive til leverpostej, ligesom det er en fejl at tro, at der stadig er plads til lønslaveidentiteten. Der er der ikke!

    Den store udfordring er imidlertid at gøre dette perspektiv forståeligt. Når man sidder i kampflyet, ser det hele måske indlysende ud, men de tropper, der løber rundt nede i junglen, ser kun de nærmeste omgivelser og de farer, der gemmer sig der. Farer, som i øvrigt er en reel trussel mod den enkelte. Jungletropperne ser ikke, og synes måske heller ikke at det er vigtigt, at hele operationen kan gå galt, hvis ikke der laves en omfordeling af styrkerne, og de kan hverken forstå eller acceptere, at nogle af deres nærmeste skal ofres for at vinde slaget som helhed. 

    Kommunikationsopgaven er kolossal i udøvelsen af forandringsledelse. Forandringsledelse indebærer per se paradokser, og før du går helt i Catch 22 mode, kan det være til din fordel at reflektere over din egen personlige etik og komme overens med det faktum, at de nødvendige forandringer, der skal til for at redde helheden muligvis medfører ubehagelige forandringer for den enkelte - og så stå ved dit valg.

    Eksekvering af forandringsstrategien kan virke både kontralogisk og unfair, men det er de færreste virksomheder, der kan overleve ved at fortsætte som hidtil. Fedtet skal skæres væk - hvis ikke det allerede er sket for længst - og samtidig skal musklerne trimmes. Forandringslederens opgave er at formidle den paradoksale forandringsstrategi til organisationen og gøre den meningsfuld.

    - Og så må man i sit stille sind håbe på, at lønslaverne finder nye herrer.     

    /MD  

    torsdag den 3. november 2011

    Organisationskulturer i forandring

    Større, organisatoriske forandringsprocesser har nemmere ved at lykkes i nogle kulturer end i andre. Eller rettere sagt: desto mere den konkrete forandringsproces drives med respekt for den aktuelle kultur, desto større er chancen for succes. Også selvom selv samme kultur både rystes og - forhåbentlig - undergår en transformation undervejs.

    Den danske arketype på virksomhedskultur er den konsensusorienterede, socialt forankrede og stabile kultur. Denne kultur har mange af familiens kendetegn; man kender hinanden godt, der er et stærkt, socialt fællesskab, alle skal høres i beslutningsprocessen og der er en udstrakt grad af accept overfor underperformance. Man er først og fremmest venlige og rummelige. Desværre nærer denne kulturtype også en stærk mistro til forandringer, ligesom den helst kører i samme gear både op og ned ad bakke.

    Kontrasten til denne kultur findes især i større, og særligt i internationale, virksomheder. Her er tempoet højt, men ikke nødvendigvis stabilt, beslutningerne træffes hurtigt og uden at inddrage andre end dem, man anser for at være relevante, meningen opstår i mødet med opgaven og ikke i mødet med mennesket og kun dem, der performer udfra nogle på forhånd definerede parametre, betragtes som aktiver. Kulturen her minder om et professionelt fodboldhold. Jeg er her, fordi jeg vil nå nogle mål, og jeg ved, at de andre nødvendigvis skal være med, for at jeg kan lykkes.

    Hvordan bruger man sin viden om kulturen i virksomheden til at drive sin forandring igennem? For det første skal forandringskommunikationen være tilpasset den pågældende kulturtype. For den første types vedkommende skal kommunikationen være blød, rund og mild, forsikrende, tryghedsskabende og i overensstemmelse med de grundlæggende fællesskabsværdier, for den anden types vedkommende skal kommunikationen være fræk, direkte og visionær, målorienteret og med løfter om succes.

    Dernæst skal smittebærerne af forandringsvirusset have agtelse i den gamle kultur, men skal desuden have en del træk til fælles med resultatet af den forandring, man forventer vil komme. Det vil sige, at smittebærerne skal forstå at integrere det gamle og det nye i selve deres repræsentation af forandringen. De kommer til at trække på deres personlige etos konto - men det er vel derfor man har en konto, der bugner af legitimitet. Ind imellem skal den lænses!

    Sluttelig skal hele processens håndtering, det vil sige tempoet i den, omfanget af involvering, planlægningens detaljeringsgrad og projektstyringen i det hele taget, være bevidst om den aktuelle kulturs styrker og begrænsninger. Ryster vi organisationen på en sund måde, eller ryster vi den på en usund måde? Hvor langt kan vi gå uden at gøre en stærk, men uhensigtsmæssige kultur, til en svag - og endnu mere - uhensigtsmæssig kultur? Hvad giver god mening at værne om og hvad forhindrer udvikling? Og husk: at slipper man styringen af processen, er det typisk de svageste, der står for skud. De vil forsumpe i et vildnis af uformelle hakkeordener og skjulte agendaer.     

    Der er masser af gode grunde til at kende sin organisationskultur, før man igangsætter forandringer. Om ikke andet vil man lære den at kende undervejs. Som regel er det ikke for sent, men eftersom omkring 70-80 procent af alle forandringsprocesser kun medfører overfladiske forandringer, er det måske værd at overveje, hvordan man skaber en reel transformation, som ændrer arbejdskulturen, fortolkningsskemaerne og værdierne. Når nu der afsættes så mange ressoucer anyway.

    /MD  

    mandag den 3. oktober 2011

    Social kapital

    Hvad er nu det for noget? Skal vi nu også til at kapitalisere på den sociale interaktion i virksomheden? Og hvordan gør vi det?

    I en artikel i Børsens fredagsudgave (30.9.2011) er overskriften på en artikel, at "Bedre sociale kompetencer giver bonus på bundlinjen". Hvordan skal det ske? Svaret er, ifølge Peter Hasle, professor ved Det Nationale Forkningscenter for Arbejdsmiljø, at "gensidig hjælp og støtte", "gensidig tillid" og det, at "man arbejder sammen om opgaveløsningen" alt samme bidrager til, at der arbejdes "mere smidigt og effektivt". Videre i artiklen kan man læse, at Danmark ligger helt i top på social kapital, men paradoksalt nok samtidig har et meget udtalt produktivitetsproblem.

    Hvordan Danmarks påviseligt meget dårlige produktivitet matcher påstanden om, at en investering i social kapital giver bundlinje, er uvist - for ikke at sige kontralogisk. 

    Hvordan opstår social kapital? Er det i primært i arbejdsfællesskabet, eller er det i virksomhedens mere uformelle, sociale situationer? Er for eksempel julefrokoster, sommerfester, juletræsfester med mere og deltagelse i receptioner, jubilæer, kunstforeninger og sportsforeninger med til at styrke organisationens sociale kapital?

    Mange medarbejdere har, når man spørger dem, en udtalt længsel efter "noget mere socialt" på jobbet, men hvori består det sociale? Er der tale om en længsel efter at være en del af interne og eksterne netværk med fokus på faglighed eller er der snarere et tale om et behov for personlig small talk og personlige realtioner? Hvis det sidste er tilfældet, er det så virksomheden, der skal facilitere imødekommelsen af dette behov? Giver det engagerede, produktive og effektive medarbejdere, at virksomheden to gange om året stiller et fadølsanlæg op og serverer flæskesteg eller helstegt pattegris?

    Julefrokoster og alt det, der ligner, hører formentlig til i Herzbergs gruppe af vedligeholdelsesfaktorer, således forstået, at det, at de honoreres, hindrer utilfredshed. Julefrokosten kan imidlertid hverken skabe tilfredshed, trivsel eller engagement i hverdagen, da den i det hele taget ikke kan skabe noget som helst. Kan manglen på julefrokoster så få medarbejdere til at søge nye græsgange? Det tror jeg ikke på, medmindre den manglende julefrokost er et symptom på nogle generelt uheldige træk ved virksomhedskulturen.

    Hvorfor skal vi så have disse julefrokoster? Fordi julefrokosten er en illusion, vi forventningsfulde træder ind i en gang om året. Her er vi alle lige. Det formelle organisationshierarki er tilsyneladende undsagt. De jobspecifikke spilleregler sættes ud af kraft til fordel for Festens regelsæt, altså den sociale scene, hvor nye talenter mirakuløst dukker op. Vi får alle en ekstra chance for at stråle, for at smide hverdagens rustning, for at være interessante, for at være lige med chefen. Hvorfor er det nødvendigt? Fordi vores konsensuskultur kræver det. Julefrokosten er et offer til forestillingen om, at vi alle er lige gode, til idéen om den lave, nordiske magtdistance og til kravet om ens rettigheder, herunder retten til at kaste op på direktøren. Til julefrokosten er hverdagens statussymboler, hverdagens hierarkier og hverdagens faglige og personlige kompetenceforskelle visket bort - til fordel for de sociale high flyers.   

    Social kapital opbygges fra mit perspektiv ikke, eller kun delvist, til fester og lignende. Det, som det i stedet handler om, men som den omtalte artikel i Børsen, slet ikke berører, er naturligvis Networking. Virksomhedens og dens medarbejderes evne til at indgå i både formelle og uformelle, både interne og eksterne netværk. Disse netværk er, uanset hvor uformelle de måtte være, som oftest båret af professionel interesse og med et mål om professionel udvikling.

    Det er klart, at forudsætningen for at kunne indgå i netværk på egne og på virksomhedens vegne, er et vist mål af sociale kompetencer. Det, man imidlertid skal være opmærksom på er, at opbygningen af social kapital i virksomheden ikke bliver så fuldskægget, at det sociale liv bliver målet i sig selv. I givet fald vil effekten på bundlinjen være så ekstremt indirekte, at den faktisk ikke kan dokumenteres og effekten på produktiviteten vil være i risiko for at blive negativ, fordi man bruger alt for mange ressourcer på at inddrage alle og spilde hinandens tid.     

    Tillid mellem samarbejdspartnere er alfa og omega for fælles projekters succes, men lad os nu passe på, at vi ikke teoretiserer for meget over noget, som enhver god leder ved. Og lad os ikke glemme, at kompetencer også er andet end sociale kompetencer, og at der skal mere til at lykkes end evnen til at skabe tillidsfulde relationer. Jeg anerkender forestillingen om social kapital, men vi skal også have faglig tyngde, intellektuel kraft og analytiske evner for at overleve og bevare vores konkurrencekraft. Det er ikke nok med plenumbeslutninger.


    /MD

    lørdag den 1. oktober 2011

    Human Resources Business Partnering

    Virksomhedens HR funktion skal være mere forretningsorineteret.

    Det er et mantra, vi hører, læser og repeterer igen og igen. Vi skal ikke spejle os i roller som administratorer eller coaches, som begge er operationelle roller, men være strategikere og forandringsfacilitatorer. HR strategien skal være integreret med forretningsplanen - eller omvendt - og vi skal sidde med ved beslutningsbordet.

    Så langt så godt.

    Men en forretningsorienteret HR funktion forudsætter en forretningsminded organisation. Hvis organisationen tænker forretning, gør HR det også. Mennesker, der arbejder med HR, er ikke nødvendigvis mere verdensfjerne eller dårligere oplyst end andre. Hvis HR har fokus på rutinearbejde, drift, fitness og fester, så er det fordi, at det er det, virksomheden er klar til. Virksomhed og HR får hinanden som fortjent.

    Jeg tror ikke, at der findes virksomheder, som er ekstremt dygtige til produktinnovation, som er agile og markedsorienterede, som har trimmede, interne forretningsgange, eksterne, professionelle netværk og i det hele taget er i stand til kontinuerligt at forny sig selv og skabe værdi for aktionærer, medarbejdere og samfund - og som samtidig har en HR funktion, hvis fornemste opgave er at udarbejde barselsbreve og personalepolitikker. Tværtimod har man i en sådan type virksomhed naturligvis en HR funktion, som matcher virksomhedens ambitioner, professionalisme og abstraktionsevne.

    Det, der kendertegner virksomheder med udelukkende personaleadministrative enheder - ofte benævnt HR - er, at de som regel ikke er særligt succesfulde, eller, hvis de er, at der er andre i virksomheden, som i realiteten udfører HR arbejdet. Typisk den adm. direktør eller nogle tæt på ham eller hende. HR ER forretning og kan som sådan ikke undværes, men det er klart, at hvis HR afdelingen er befolket af individer, der udelukkende tænker operationelt, så bliver leverancen derefter.

    Vi ved, at hvis HR skal blive en succes, bør HR operere i overensstemmelse med det herskende paradigme i virksomheden. Hvis toplederne tænker i drift og detaljer, er det helt usandsynligt, at man skulle have glæde og gavn af en strategisk tænkende HR funktion. Hvis kulturen omvendt er gennemsyret af visioner og ambitioner hinsides morgendagens omsætning, er der god grund til at kaste et kritisk blik på kompetencerne i virksomhedens HR funktion, såfremt:

    • der leveres oplæg til individuel lønfastsættelse, baseret på traditioner og statistikker, i stedet for et visionært belønningsparadigme, som generelt fremmer virksomhedens mål
    • der leveres rekrutteringsydelser, som er helt uden kongruens med virksomhedens fremtidige kompetencebehov, men som i stedet læner sig op af gårsdagens profiler eller bare fægter i blinde
    • der sendes tilfældigt udvalgte talenter på eksterne kurser uden inddragelse af virksomhedens unikke værdier og mål og uden skelen til virksomhedens succession planning og kompetence gaps i øvrigt

    - så er der grund til at klandre HR for ikke at være tilstrækkeligt forretningsorienteret.

    Omvendt findes der masser af virksomheder, som vil være overordentlig tilfredse med de nævnte ydelser, fordi de så rigeligt imødekommer forretningens behov.

    Som sagt matcher virksomhedens ambitioner på forretningens vegne i langt de fleste tilfælde de kompetencer, der er til stede i HR. Så hvis der går nogle virksomhedsledere rundt og sukker over deres HR afdelings manglende forretningsforståelse, kan man med god grund spørge, hvordan der egentlig bliver tænkt business på direktionsgangen?

    /MD              

    onsdag den 7. september 2011

    Forandringsagenter

    Begejstring og pessimisme er som vira: begge følelser smitter. Desto tættere vi er på smittebæreren og desto mere ubeskyttede vi er, desto større er risikoen. Derfor gælder det i forandringsprocesser om at plante et kim af begejstring og samtidig være så tæt på målgruppen for smitten, at risikoen for overførsel er maksimal.

    I mellemstore og store virksomheder kan topledelsen, som driver forandringsprocessen på strategisk niveau, ikke være tæt på alle. Der må være andre nøglepersoner i virksomheden, som kan drive transformationen helt igennem og ud i alle organisationens hjørner. Disse nøglepersoner er afgørende for forandringens succes, både i implementeringsfasen og i den efterfølgende vedligeholdelsesfase.

    HR bør være enhver virksomheds primære forandringsagent. HR har erindringen om den gamle kultur og er den visionære fortolker af den nye kultur. HR har også rollen som den overordnede koordinator af transformationsprocessen, men HR hverken kan eller skal bære en større organisationsforandring igennem alene. Store organisationsforandringer skal ikke være "HR projekter", men skal ejes af topledelsen og gennemleves af hele den organisation, som forandringerne berører.

    HRs rolle er at facilitere en sådan transformationsproces. Og hvad betyder det konkret? Det betyder, at HR kan forberede organisationens ledere på at yde god forandringskommunikation. Der skal formidles fakta, "what's in it for you", og alt det dér, vi kender - men der skal også formidles følelser. Jeg skal som leder kunne formidle, hvorfor den forestående transformation vækker mig, berører mig, begejstrer mig, giver mig håb - eller hvad det nu kan være. Hvis ikke jeg kan give de rå data og procesdiagrammer en følelsesmæssig forankring, får jeg kun overbevist den del af medarbejderne, som faktisk får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at data er på plads. Alle dem, der har andre følelsesmæssige paradigmer: fred og tryghed; et ønske om selv at sætte dagsordenen; garanti for status/rolle/job - de er IKKE med!

    Altså, følelserne skal med og der skal appelleres til- og ydes omsorg for så mange menneskelige følelser som muligt.

    Den næste, svære øvelse er at få pinpointed de bedste smittekilder - organisationens forandringsbærere. Smittekilderne til forandringsoptimisme findes på alle niveauer i organisationen og er HELT uafhængige af titler og formel status. Smittebærerne er som regel identiske med netværkets knudepunkter. De er dem, som har mange positive relationer på tværs af afdelingsiloerne og som nyder udbredt respekt på grund af deres væsen, deres sociale intelligens, deres faglighed og deres engagement.

    Fælles for dem er, at de er tæt på dem, der skal smittes og at der ikke finder nogen beskyttelse sted, når smittebærerne bringer deres virus til torvs. Hvorfor ikke? Fordi omgivelserne har tillid. Smittebærerne har allerede vist deres værd og skabt legitimitet for sig selv. Fælles for dem er også, at de har mod til at se mulighederne i øjnene. En mulighed er for nogle det samme som en risiko, der er helt ubærlig, men for smittebærerne er risikoen overvejende en mulighed for en bedre situation.

    Smittebærerne ER virksomhedskulturen. Hvis kulturen skal transformeres, er det langt det smarteste at tage de ressourcer i ed, som bærer den uformelle kultur på deres skuldre i en muligvis afledt, men ikke desto mindre loyal, form. Find forandringsagenterne, smittebærerne, i organisationen - og få et bedre udgangspunkt for en vellykket forandringsproces.

    /MD           

    mandag den 15. august 2011

    Stephen Coveys gode vaner

    7 gode vaner af Stephen R. Covey. De fleste har formentlig allerede læst bogen, som udkom for mindst 100 år siden, men jeg vil alligevel - på linje med et utal af andre - omtale denne klassiker, fordi den stadig giver mig et friskt og ligefremt perspektiv på arbejdslivets, familielivets, ja, alle former for livs, mening og mål.

    Bogen inspirerer fortsat, fordi de nødder, den opfordrer til at knække, endnu ikke er helt knækket - for mig i al fald - omend Covey nok ville opfordre til, at vi passer vores nøddehegn, før vi ribber det for nødder. 

    For forholdet mellem produktionskapacitet og produktion, kaldet PK/P faktoren, er et overordentligt vigtigt aspekt i Coveys univers og et aspekt, som kaster lys over alle de relationer, vi indgår i og i alle de processer, som understøtter disse relationer. Forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er afgørende for al bæredygtig adfærd; for al god forretning; og for alt givende familieliv. Samt et utal af andre relationer, netværk og sammenhænge, hvori individet indgår og vælger - eller bør lære at vælge - at yde sit særlige bidrag.

    Hvis forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er usundt, viser det sig ved en overudnyttelse af kapaciteten, som resulterer i et uafvendeligt sammenbrud med en masse nedetid og produktionstab til følge. Tænk på et menneske på sikker kurs mod en stressdiagnose eller et maskinelt produktionsapparat, som ikke vedligeholdes. Systemerne drænes for at opnå øjeblikkelig overlevelse eller akut succes uden tanke på produktionen i morgen eller om et år.

    Men facit er klart: i det samlede regnskab bliver tabet langt større, end hvis systemerne var blevet vedligeholdt og tilført næring løbende og i tide. 

    Det samme gælder de personlige relationer, herunder relationerne i arbejdslivet mellem samarbejdspartnere, forhandlingspartnere, overordnede og underordnede og andre interssenter. Relationerne skal gødes og næres og dyrkes med omhu. Der skal kontinuerligt sættes ind på tillidskontoen hos den anden, således at dårligere tider, altså svigt og brudte løfter, kan imødegås.

    Den vigtigste forudsætning for at få sig en bugnende tillidskonto er, at man er i stand til at udøve empatisk lytning. Empatisk lytning er en udfordring for de fleste, idet den fordrer, at man ikke evaluerer eller dømmer samtalepartneren undervejs i samtalen og at man ikke uafladeligt trækker referencer til sin egen livssituation og erfaringer. Empatisk lytning indebærer, at man ser verden gennem den andens øjne og lader sine egne tolkninger, sit eget kerneparadigme, hvile en stund. Man er der først for at forstå, dernæst for at blive forstået.     

    At bruge tid på det, der er vigtigt, for eksempel den gode samtale, er et andet af bogens centrale budskaber. Og de redskaber, som Covey præsenterer i bogen til at analysere og eventuelt omorganisere ens ressource- og tidsforbrug, er redskaber, som jeg personligt har haft stor glæde af. Coveys grundmodel er hans tidsstyringsmatrice. Matricen indkredser, hvordan vi egentlig bruger vores tid.

    Her er 4 muligheder:

    I) aktiviteter, der både haster og er vigtige
    II) aktiviteter, der ikke haster, men som er vigtige
    III) aktviteter, der haster, men som ikke er vigtige og endelig
    IV) aktiviteter, der hverken haster eller er vigtige.

    Til kategori I) hører eksempelvis akutte problemer og deadlines, kategori II) handler om proaktivitet, planlægning og produktionskapacitet, kategori III) er afbrydelser, mange møder, telefonopkald, mens kategori IV) handler om tidsspilde; TV kiggeri og lignende.

    Alt for mange mennesker, er Coveys analyse, har bundet deres ressourcer i kvadrant I, hvor de kører kronisk krisestyring (og dør af stress); i kvadrant III, hvor fokus udelukkende er operationelt og man føler sig som et offer eller i kvadrant IV, hvor den altherskende ansvarløshed hærger. Effektive mennesker VED, at de skal fokusere deres energi i kvadrant II - og til nød kvadrant I-aktiviteter, fordi disse er vigtige. Det er de andre ikke. 

    Effektive mennesker er i Coveys univers ansvarsfulde mennesker. For at være effektiv er det essentielt, at man tager sit ansvar på sig og erkender, at det ikke er verdens, chefens, barndommens eller mandens skyld, at man har det, som man har. Passivitet eller reaktiv adfærd er også et valg. Det er bare ikke et valg, som fører nogen steder hen, men et fravalg af muligheden for at leve et liv, som er i overensstemmelse med ens kerneværdier - og de universielle principper. Ansvarlighed er at tro på sine værdier, at bevare sin integritet, at være modig og at vide, at elske er en handling fremfor en følelse. 

    Jeg har stor respekt for Covey's analogievner, altså hans evne til at drage paralleller fra det offentlige (virksomheden) til det private (familien) og omvendt. Men der går lidt frelsthed i den hist og her, særligt når talen falder på rollerne som forælder, ægtefælle, ven og coach. Det må læseren filtrere fra, hvis ikke man er til det store, søde, amerikanske bolsje. Men fraset al hallelujahen, er der stadig så mange gode tanker, nye vinkler og brugbare redskaber til at fokusere på det, der er vigtigt - og få luget de ting væk, som ikke er.


    Du kan lave en personlig analyse af dit tidsforbrug her: http://www.franklincovey.com/urgencyanalysis/ua-prof.html

    /MD               

    fredag den 24. juni 2011

    Innovationskultur i praksis

    Innovationskultur. Hvad kan man bruge sådan én til? Er det en god forretning? Giver den bundlinje? Er den investeringen værd?
     
    Uanset branche, kultur, historie og produktions- og markedsvilkår kan næsten alle virksomheder få gavn af et innovativt mindset. Der er for mig ingen tvivl om, at de virksomheder, der kan udnytte de eksisterende ressourcer maksimalt og opdage nye, uopdyrkede ressourcer, er dem, der overlever i den globale konkurrence.
     
    Det første, væsentlige fokuspunkt er ledelseskulturen og ledelseskompetencen i organisationen. Innovation foregår i hoveder, processer og relationer, som er fri for overforfremmede menneskers kontroller og personlige begrænsninger. Jeg har tidligere skrevet om lederen som enten speeder eller bremse for innovationsprocessen i blogindlægget Innovationskultur, så derfor skal du i dette indlæg blive fri for at høre mere om lederens ansvar for innovationsniveauet i virksomheden. 

    Den næste mulige forhindring for udviklingen af en sund innovationskultur er samarbejdsformerne. Hvis organisationen er meget silopræget, nærer man som regel en vis skepsis overfor de andre enheder i organisationen, og man deler helst ikke sin viden eller sine informationer med udenforstående - det vil sige kolleger fra andre enheder. Man ved måske i bund og grund heller ikke rigtigt, hvad de andre egentlig laver, og for så vidt man er i en kultur, der ikke opfordrer til at finde ud af det, passer man sig selv. Hvis kulturen i organisationen lægger op til, at hver passer sit, er der meget ringe betingelser for innovation.

    Udover den interne samarbejdskultur finder der også samarbejde og netværksdannelse sted i organsationens eksterne miljø. Samarbejdet med leverandører, kunder, arbejdsgiverforeninger, offentlige myndigheder, uddannelsesinstitutioner, medier og andre kan også, hvis der skabes de nødvendige tillidsbånd, afføde innovative afkast. Dette forudsætter naturligvis, at man i de eksterne relationer optræder ordentligt og ansvarligt, og at man erkender, at samarbejdspartnerene også skal drage fordel af den fælles innovationsproces. Den største forhindring for innovation i grænsefladen mellem virksomheden og dens omgivelser er mistro og skjulte agendaer.

    Så er der organisationsstrukturen og organisationsdesignet. Hvis man er udpræget hierarkisk organiseret og alle formelle kommandoveje iagttages til sidste koordinat, kan det være ekstremt svært at udvikle innovative produkter og processer. Årsagen er, at kommunikationen og interaktionen ikke flyder frit, men er institutionaliseret og formaliseret. Derved omgås alle dem, de plejer at omgås, og strukturen umuliggør simpelthen, at man finder de fællesskaber eller soulmates, som man kan ekspandere og eksperimentere sammen med.

    Endelig er der tilrettelæggelsen af arbejdet og det pres, som hviler på medarbejdere og ledere i virksomheden. Hvis dagen, måneden og året går med at hoppe fra den ene brændende platform til den næste, er der ikke tid til at samle energien og tankerne om nye, uprøvede idéer og koncepter. Man overlever dagen i dag uden at reflektere nærmere over, hvordan dagen i morgen skal klares. Arbejdspres og daglige processer præget af overadministration og manglende systemunderstøttelse er innovationens værste fjende.

    Alt i alt: hvis man går med tanker om at give plads til innovation og måske oven i købet gøre denne stærke drivkraft til en del af virksomhedens forretningsgrundlag, er de fire søjler, man skal fokusere på:

    ledelseskulturen

    samarbejdskulturen

    organisationsdesignet

    forretningsprocesserne


    Når disse fire søjler er sat, kan man begynde at bygge sit palads, som har en organisk arkitektur, hvis ydre linjer åbner sig mod omgivelserne, som har opsynsmænd, der faciliterer beboeres og gæsters excesser og som har en infrastruktur, der gør, at disse beboere og deres gæster ikke bruger tid på hovedløse aktiviteter. 

    /MD 

    mandag den 20. juni 2011

    Er du den ideelle medarbejder?

    Findes den arketypisk ideelle medarbejder - eller er forestillingen om den ideelle medarbejder påvirkelig, under fortsat forvandling og direkte afledt af skiftende organisationsdesigns og paradigmer?     

    Jeg læste en god, lille artikel i Børsens weekendudgave d. 17. juni 2011. Svenske Karin Helgersson har lavet en afhandling, som blandt andet undersøger de mest anvendte plusord i jobannoncer fra 1995 til 2005. Det vil sige: hvilke personlige kompetencer hos kandidaterne lægger arbejdsgiverne især vægt på, når de søger nye medarbejdere, og med hvilke midler brander arbejdsgiverne sig overfor kandidaterne?

    Konklusionen er klar. Hvor tendensen i midten af 90'erne er, at arbejdsgiverne lægger stor vægt på gode samarbejdsevner hos deres kommende medarbejdere, er denne præference afløst af en forventning om gennemslagskraft og personligt drive i midten af 00'erne. Og hvor arbejdsgiverne brander sig på volumen, en aggressiv markedsstrategi og kendthed i 90'erne, er man i 00'erne gået over til at tiltrække kandidater med løfter om karrieremuligheder og personlig udvikling.

    På 10 år sker der altså det pudsige, at de egenskaber, der før blev tillagt organisationen - dominans; konkurrencelyst; resultatorientering - nu forventes at tilhøre de kommende medarbejdere, mens de mere bløde og runde egenskaber, man tidligere forventede af medarbejderne - samarbejdsevner; teamspirit; imødekommenhed - nu tilhører organisationen.

    Hvad er der sket?

    For mig at se har organisationen indtaget en mere holistisk rolle, men også en mere ydmyg rolle. Man kan ikke længere være sikker på at tiltrække de bedste medarbejdere alene i kraft af sit image, sin volumen eller sine tilbud om tryghed i ansættelsen. Samtidig er man i virksomhederne blevet bevidst om, at de mange nye organiseringsformer betinger en ny personlighedstype. Den samarbejdende type er måske ikke afløst af-, men så suppleret med, en type, som kan selv. Holdspillere må også have soloartister.

    Den nye, foretrukne medarbejdertype er mere uafhængig, mere selvberoende og mere egenrådig. Denne sammensætning kan umiddelbart give en masse bøvl, men den kan også skabe en masse tempo, kreativitet og ikke mindst resultater i virksomheden. Det ved arbejdsgiverne godt. Den samarbejdende type, der opfatter sig selv som en del af helheden, har sin styrke i sin dybe loyalitet overfor fællesskabet og sin omsorg for processerne, men er til gengæld ofte svag på målorientering og dynamik.

    Den nye organisation er til gengæld blevet både omsorgsfuld og holistisk i den forstand, at organisationen faciliterer den enkeltes udvikling, men også netværksdannelsen, de sociale aktiviteter og det sociale ansvar ikke mindst. Virksomheden er bevidst om, at den indgår i en langt større sammenhæng end det system, den selv udgør, og samtidig er den klar over, at det er individer, der driver forretningen fremad. Derfor er virkomheden på en gang blevet mere abstrakt og mere konkret i dens syn på, hvad der gavner forretningen.          

    Abstraktionsevnen afspejler sig i den holistiske bevidsthed; at man er klar over, at ens succes er afhængig af mange uforudsigelige faktorer, men alligevel faktorer, som man kan forsøge selv at påvirke ved eksempelvis at være til stede i netværket og ved at have et godt Brand. Det konkrete er, at man også satser på organisatoriske individer og ikke blot på organisatoriske enheder, teams og så videre. Man er blevet klar over, at der skal være personer til stede i organisationen, som kan sætte dagsordenen, kommunikere og ikke mindst have målet i fokus.

    Jobannoncernes sprog og henvendelsesform afspejler denne tendens, som kun er blevet mere udtalt siden 2005, hvor Karin Helgerssons studie stopper. Det organisatoriske individ er ikke længere (kun) et problem i og for organisationen, men også en kraft, som puster nyt liv i i teams og processer, tænker visionært og i det hele taget kommer ud af hullerne. For at organisationen kan opnå den forventede succes via den nye medarbejdertype, er det imidlertid afgørende, at man også giver ham eller hende plads i organisationen og lader dem begge sprælle. Ellers kan man ligeså godt søge endnu en teamplayer.

    /MD

    søndag den 29. maj 2011

    Performance Management

    Sammenhængen mellem motivation og Performance Management. Kan den gå hen og blive negativ?

    Jeg har på det seneste fulgt med i en debat, som har denne sammenhæng som tema. Ledelseskonsulent Jacob Skov har den forfriskende påstand, at motivationen blandt medarbejdere daler i perioden efter den årlige evalueringssamtale. Ydermere, og det er næsten værre, kvæler den institutionaliserede udgave af Performance Management innovationen i virksomheden. Hvorfor? Fordi alle søger at indfri deres nydelige KPI'er fremfor at tænke og handle i baner, der undslipper målematricen. Hvorfor skal man gøre sig umage med innovation og udvikling, hvis kreativitet ikke belønnes?

    Jacob Skov cirkler om et dilemma, som altid opstår, når mennesker vil kontrollere, bemestre, overvåge og følge op. Vi kan kun opstille KPI'er, som vi kan tænke. Det vil sige, at en adfærd, som vi ikke kan forestille os, eller en adfærd, som ikke er umiddelbart målbar, ikke vil indgå i målekonceptet. Derfor belønner vi hellere det velkendte, det, vi kan forestille os og det, som passer ind i en standardiseret form.

    Dette er den reelle rsiko i al målstyring. At vi mister sansen for det unikke bidrag og det bidrag, vi umuligt kunne have forudset - og derfor ikke har integreret i vores målesystemer. Derudover: løber vi også en risiko for at belønne de forkerte personer - metervaren. 

    Med hensyn til motivationen blandt medarbejderne viser det sig i de undersøgelser, som Jacob Skov udførte i fire større, danske virksomheder, at motivationen falder betragteligt efter gennemførelsen af den årlige evalueringssamtale. Det er som om, at alle giver den fuld gas op til samtalen og at man efterfølgende har brug for at falde helt hen igen. Dette får mig til at overveje, om disse evalueringssamtaler er en potentiel stressor? Man bruger 110% af sin kapacitet i månederne inden, og bagefter skal man ned på 80 for at klare de efterfølgende 10 måneder.

    Jeg er selv tilhænger af målinger - også af HR's bidrag. Men Jacob Skovs betragtninger få rmig til at overveje, om det måske i højere grad er teamets/organisationens performance, der skal måles - og enten belønnes eller straffes - mens individet i stedet bør udsættes for en mere mulighedsskabende proces som eksempelvis MUS er. Omvendt er det essentielt, at vi bliver bedre til at belønne rigtigt. Folk skal ikke belønnes, fordi de sidder og hænger to timer efter arbejdstid hver dag eller fordi de har været i virksomheden i 100 år.

    Det er de konkrete OG mindre konkrete resultater, den enkelte og teamet opnår, der bør belønnes. For eksempel bør vi finde en måde, hvorpå vi kan genkende og belønne den, der faciliterer kerneprocesserne, den, der opnår resultater gennem andre og den, der bidrager positivt til virksomhedens kultur og værdier. Det er ikke kun det gode salgsresultat, omkostningsminimeringen eller andre materielle faktorer, der skal måles på. Til syvende og sidst handler det naturligvis om at definere nogle KPI'er, som afspejler den kultur, man ønsker at understøtte i virksomheden.

    I performance begrebet indgår ikke kun evaluering af præstationer, men også af adfærd. Dette er vigtigt at fastholde. Dernæst er det essentielt, at den enkelte selv har mulighed for at påvirke de betingelser, der betyder, om han kan performere optimalt eller ej. Alt for ofte ser man en dårlig evaluering på faktorer, som evalueringsobjektet reelt ikke selv har indflydelse på. Sådan noget virker ekstremt demotiverende.              

    Performance Management er et redskab for virksomhedens ledere til at afdække, om medarbejderne indfrier de aftalte mål. Men det er ikke et værktøj, der kan booste innovationen og måske heller ikke motivationen blandt medarbejderne - særligt ikke den indre motivation. Derfor skal vi være særdeles kritiske overfor Performance Management som styringsværktøj og supplere med andre tiltag, som kan understøtte den indre drivkraft til at præstere ud af Excel arket.

    /MD  

    søndag den 15. maj 2011

    Corporate Networking

    Under en HR konference i 2010 blev jeg for første gang introduceret til begrebet om Corporate Networking. Christian Waldstrøms indlæg på konferencen tog mig med storm, fordi det repræsenterede en - for mig - helt ny måde at anskue virksomhedens samarbejdsrelationer på. Både de eksterne og de interne, de formelle og de uformelle, de sociale og de faglige, de individuelle og de organisatoriske.

    Christian Waldstrøm præsenterede blandt andet resultatet af en netværksanalyse, foretaget i en dansk virksomhed, som viste, at korlægningen af de aktuelle netværk i organisationer kan blive både en slem overraskelse og et positivt boost. De faktisk eksisterende eller faktisk manglende netværk kan være til gavn for virksomhedens mål eller det modsatte. For ind imellem savnes netværket, hvor det burde være til stede og ind imellem eksisterer der netværk, som egentlig dræner organisationen for energi.       

    I 2009 udkom Christian Stadil og Christian Waldstrøms bog Corporate Networking på Gyldendal Business. Den har jeg fået læst og jeg skal straks erkende, at det tog et par aftener. Bogen er meget rost, og med god grund, men den kræver noget af sin læser. Corporate Networking er båret af to fagligt velfunderede forfattere, en substantiel og kompakt form og et stringent metode- og modelapparat. Modellerne er netop bogens styrke, men også dens paradoks: man søger at definere og pinpointe det amorfe.

    Men dette paradoks er naturligvis, a priori, erkendt af forfatterne, som har viet et helt kapitel til tre vinkler på "strategiske netværksparadokser".  Eksempelvis er det et paradoks, at virksomheden både er et netværk og i et netværk. Man har længe vidst, at tilføres der ikke energi til et lukket system, opstår der entropi. Det samme gælder, hvis en virksomhed kun forbruger viden uden også at producere viden. Der opstår udsultning og tæring. Alting går langsommere og langsommere, udviklingen standser og til sidst går det hele helt i stå.

    Derfor kan virksomheden naturligvis ikke overleve ved at være en lukket organisme, men må åbne sig mod sine omgivelser for at optage, give og forbruge energi. Virksomhedens grænser er tynde og under konstant forvandling i følge de to forfattere, og mens virksomhedens kerne skrumper, så udvides dens periferi så meget desto mere. Det vil sige, at samarbejdspartnerne, kunder og leverandører (og måske offentligheden?) får mere og mere interaktion med virksomheden og indflydelse på dens produkter og processer, mens kernen skrumper, fordi ikke-forretningskritiske processer outsources. På denne måde skabes en mere effektiv, adræt og smidig kerne, men også en kerne, der er dybt afhængig af sin evne til at skabe positiv kontakt til de ressourcer, der findes i netværket.      

    Når virksomheden på den ene side er et netværk i sig selv og på den anden side ikke, er det dette på den anden side, der for mig bliver det interessante. For så opløses formelle afgrænsninger og bliver til stiplede linjer på en landevej. Forfatternes anliggende er dog, at overskridelsen af den stiplede linje ikke bør ske kaotisk og uden mål og med, men med et rationale og et mål for overskridelsen. Et sublimt værktøj til at foretage en rationel analyse af relevansen af en i udgangspunktet intuitiv og ureflekteret overhalings eller network-aktivitet, er de to forfatteres model; netværkskuben.

    Netværkskuben er en model, som låner sin form fra Rubiks terning. De otte små kuber udgør hver en af de otte netværkstyper, en organisation kan indgå i. Meningen med modellen er ikke, at man skal kaste sig hovedløst ud i eksperimenter med alle otte typer networking, men at man forstår at fokusere sin netværksindsats, så den spiller sammen med organisationens strategi og mål. For mange virksomheder, kan man forstå på de to forfattere, networker lidt (eller meget) på alle niveauer, men har ikke en analytisk tilgang til netværksarbejdet, hvilket er synd og skam, da en analyse kan kortlægge, hvorvidt netværksindsatsen bør intensiveres, bevares eller helt afvikles.      

    Bogen rundes af med en beskrivelse af de forskellige typer netværksledere, som matcher de forskellige typer netværk.

    De eksterne netværk på organisatorisk niveau:

    Diplomaten varetager Corporate Relations, som er uformelle netværk på strategisk niveau. Diplomaten er typisk CEO'en, bestyrelsesmedlemmer eller PR chefen. Arbejdet i de uformelle netværk handler blandt andet om at pleje virksomhedens Brand og gøre virksomheden attraktiv for sine samarbejdspartnere. De formelle netværk på samme niveau varetages af skakspilleren. Udover CEO'en vil kommunikationschefen og salgschefen i de fleste virksomheder være oplagte til at påtage sig rollen som skakspiller. Denne rolle fordrer, at man plejer formel omgang med virksomhedens stakeholders, indgår bindende aftaler og strategiske partnerskaber.

    De eksterne netværk på individuelt niveau:

    Som den, der varetager de uformelle relationer på dette niveau, ses portneren. Portnerjobbet varetages typisk af mellemledere i virksomheden, som også har rollen som rejseagent, der plejer de individuelle og formelle netværk. Portnerens ansvar er at sikre work-life balance for sine ansatte og i det hele taget interessere sig for de sociale aspekter på arbejdspladsen, som har en ekstern påvirkning, mens rejseagentens opgave er hjælpe den enkelte med at finde de rigtige eksterne, faglige netværk.    
      
    De interne netværk på organisatorisk niveau:  

    På de uformelle, indre linjer ses kulturbæreren, som ofte er inkarneret i CEO'en eller HR direktøren. Kulturbæreren går foran, udviser værdibaseret adfærd og er i alle henseender en rollemodel. Den mere formelle netværksleder på internt og strategisk niveau er designeren, som er CEO'en eller CFO'en. Designeren tilpasser organisationsstrukturen og forretningsgangene, så de understøtter corporate networking bedst muligt. 

    De interne netværk på individuelt niveau:

    Så kommer hyggeonklen ind i billedet. Hyggeonklen er mellemlederen eller HR folk, der slentrer rundt i virksomheden og tager temperaturen på arbejdsmiljøet. Hyggeonklen skaber nye netværk og forstår at bruge de uformelle relationer på arbejdspladsen positivt. Typisk ansvarlige for hyggeonkel arbejdet er HR chefen og måske til nød "nærmeste leder, som holder øje med den enkeltes trivsel."  Endelig har vi viceværten, som plejer de formelle netværk, det vil sige de arbejdsfællesskaber og praksisfællesskaber, der findes på arbejdspladsen. Viceværten er som regel forankret i personalechefens (ikke HR chefen) jobbeskrivelse.

    Udover denne lidt traditionelle typologi rummer bogen mange andre spændende hypoteser, refleksioner og iagttagelser. Begreber som hot spots og boundary spanning er i al fald nogle fænomener, som jeg personligt har tænkt mig at udforske nærmere. Og lad så være, at HR direktøren/chefen tilsyneladende kun er tiltænkt interne roller i netværksskabelsen og -udviklingen. Selvom dette efter min mening er en eklatant fejlvurdering af HR ledelsens opgave, er jeg spændt på at se, om CNO'er, chief networking officers, bliver en del af topledelsen i større virksomheder i de kommende år.

    /MD
        
            

    tirsdag den 26. april 2011

    Forandringsledelsens paradoks

    Fokus på virksomhedens forretningsprocesser er blevet skærpet. Man har opdaget, at der findes et enormt effektiviseringspotentiale i de processer og rutiner, mange medarbejdere udfører hver dag, og for så vidt effektivisering som regel er lig med omkostningsreduktioner og frigivelse af ressourcer, er det et område, som mange topledere har forelsket sig i. Optimering af forretningsprocesserne udgør simpelthen en overhængende risiko for bedre bundlinje, og den charme er der naturligvis ingen, der kan stå for.

    Åbenlyst ineffektive, overbureaukratiske, manuelle og individafhængige processer er noget, som fanden har skabt. De dræner organisationen for ressourcer, for energi og for værdi. Men engang har man jo anset dem for at være smarte, og det er netop det, der udgør kernen i de skrantende processer: de hører en anden tid til. Hvorfor er de ikke blevet opdateret? kan man spørge sig selv. Fordi mange mennesker - i al hemmelighed - ikke bryder sig om forandringer, og fordi mange mennesker - med beslutningskompetence - har næsen begravet i hjørner af sammenhængene.

    Andre forklaringer på manglende prioritering af dysfunktionelle processer er; man har ikke haft overskud; man har ikke haft tid; man har haft fokus et andet sted. Men når alt kommer til alt, så har man ikke prioriteret sine processer af en eneste årsag, som er, at man har et næsten symbiotisk forhold til dem. Denne symbiose nærer man ingen som helst ambition om at bryde, for hvis symbiosen splintres, er man helt alene i en kaotisk verden - og hvem ønsker det?

    Velkendte processer er orden. De er forudsigelighed, pålidelighed, tryghed og struktur. Større procesforandringer, eller små for den sags skyld, river den sagesløse ud af hans almindelige oplevelse af orden og tvinger ham til at træde ind i en verden af uforudsigelighed og fragmentering. Hvordan påvirker forandringen hans rolle, hans ansvarsområde, hans opgaver, hans identitet? Hvem skal han samarbejde med og hvem skal han forholde sig til?

    De fleste børn bryder sig ikke om at flytte, at skifte skole eller om ændringer i aftenritualet. Sådan er begyndelsen for os alle. Sidenhen opsøger vi selv forandringer, som vi må for at løsrive og udvikle os, men alle de steder vi kommer, skaber vi nye rutiner og nye, faste interaktionsmønstre. Det gør vi, fordi det er smart. Rutiner sparer tid og rutiner giver os midlerne til at nå målet på en kosteffektiv måde. Men: de samme rutiner skaber kun værdi så længe, rutinernes interessenter har uforandrede behov. Og det er netop her - når parametrene ændrer sig og rutinerne ikke gør - at rutinernes immanente svaghed bliver synlig: rutinerne er altid er for sent på den.

    Velkendte forretningsprocesser og rutiner repræsenterer orden og struktur, men de repræsenterer også en slags tidsmæssig forskydning. Processerne er som regel skabt til at imødekomme et fortidigt behov, og de er altid designet af individer med både bias og begrænsninger.

    Dilemmaet med nye processer er, at de udtænkes og implementeres for at opnå en tilstand af blandt andet (bedre) overblik, struktur og ansvarsfordeling, men samtidig er det kaos, som disse procesforandringer momentant afstedkommer, næsten ubærligt for mange. Paradokset i de fleste procesforbedringer er, at målet er orden, men at vejen til målet er kaotisk. Er det plausibelt at tro, at de samme mennesker bærer både kimen til orden og kimen til kaos i sig? Nej. Derfor skal vi være langt bedre til – udover den livsnødvendige forandringskommunikation – at sammensætte det rette hold til at gennemføre de forandringer, vi anser for at være nødvendige. I udviklings- og implementeringsfasen: overvejende kaosimmune mennesker, i fejlfindings- og vedligeholdelsesfasen: ordensrytteriet.

    Vi bliver nødt til at respektere hinandens forskellige grader af turbulenstolerance. Denne indsigt er afgørende for enhver forandrings succes. Og samtidig er det ligeså vigtigt, at vi tænker visionen om fremtidens organisatoriske behov ind i udviklingen af vores processer. Det er denne vision om fremtiden, og ikke vores samtidige strukturer, som skal udgøre paradigmet for procesdesignet.


    /MD

    søndag den 24. april 2011

    MUS - Meget Utålelig Situation

    MUS, GRUS, LUS, UR eller andre betegnelser dækker over det fænomen, at mange medarbejdere og ledere minimum en gang årligt skal have en formel dialog med deres leder om deres aktuelle performance og om hvordan denne boostes endnu mere. I de fleste tilfælde ledsages dialogen af skemaer, som de to parter udfylder inden samtalen finder sted, og et skema til udarbejdelse af en såkaldt handlingsplan efter at samtalen har fundet sted. 

    Begge parter underskriver herefter handlingsplanen - og så må det jo være en aftale.   

    Lad mig med det samme afsløre, at jeg ikke er tilhænger af den formaliserede snak over skemaer. Jeg har forståelse for, at skemaerne kan være et nyttigt værktøj at tage udgangspunkt i, hvis man a) aldrig har prøvet det før, b) ens leder ikke aner, hvad man laver eller c) man ikke ved, hvad man ellers skal snakke om.

    Men fri mig for spørgsmål som "hvad kan du blive bedre til?" eller "hvordan udlever du virksomhedens værdier?". Undskyld mig, men jeg er ikke et barn, og sådanne spørgsmål får mig på en uheldig måde til at opleve situationen som en skole-hjem samtale, hvor jeg sidder og kører rundt på stolen og egentlig bare venter på, at tiden er gået.

    Selvfølgelig skal man have fortrolige og udviklingsorienterede samtaler med sin leder, og sådanne samtaler har man forhåbentlig hyppigt. Selvfølgelig skal man give hinanden feedback, evaluere samarbejdet i den organisatoriske enhed, man er en del af og tale fremtidige projekter, men hvis dette kun sker én gang om året, hvor man som en anden brick in the wall mærker mørtlen lægge sig tungt henover én, mens ens leder sidder og noterer ned på et skema i de rigtige rubrikker, så er der efter min mening noget helt andet i vejen med ledelsen og samarbejdet.

    MUS må ikke være en undskyldning for ikke at følge sine medarbejdere tæt i hverdagen, og MUS må ikke være en undskyldning for ikke at gøre sig umage for at identificere de forskellige kompetencer og præferencer blandt ens medarbejdere. Min påstand er, at den gode leder slet ikke behøver at holde MUS samtaler, for hun er udmærket klar over, hvad den enkelte medarbejder bør gøre sig mere umage med og hvordan hun kan understøtte denne proces. Skal man vente et år på at formidle det budskab?

    Enhver leder bør stræbe efter at overflødiggøre MUS. Det er svært, men samtidig såre simpelt. Hvis man kan kommunikere med sine omgivelser, give hinanden opmærksomhed og være nærværende i de relationer, man indgår i, er der ikke behov for opstyltede MUS samtaler. Jeg ved at det er muligt, for jeg har mødt nogen - ikke så mange, men nogen - som kan. Lad os droppe den Meget Utålelige Situation én gang om året og i stedet udveksle udviklingstanker løbende.  

    /MD    

    søndag den 3. april 2011

    Talentshowet A/S

    Invasive talentshows hærger på de danske TV kanaler. Gud og hvermand kan melde sig til audition og blive vurderet og indstillet af et panel af talenteksperter. De, der går videre i udskillelsesløbet, har en særlig karisma, som de, der ikke går videre, ikke har. Herefter går det løs med shows og SMS stemmer. Konkurrence gør talentet synligt, er den bagvedliggende antagelse, og den eksklusive og individuelle træning af talenterne, som foregår løbende, er talenternes helt særlige chance for at nå deres fulde potentiale.

    Virksomhedens talentudvikling adskiller sig ikke voldsomt fra TVs talentshows, da alle grundbetingelser er identiske: 

    • en initial gruppe af håbefulde talenter og ikke-talenter
    • et panel af talentspottere
    • stort fokus på de særligt udvalgte
    • investering i talenterne via målrettet og eksklusiv træning
    • belønning til de talenter, der gennemfører forløbet

    Forestillingen om talentet giver kun mening, hvis også der eksisterer noget, som ikke er talentfuldt. Talentet blomstrer og udskiller sig på et fundament af almindelighed. Jeg ved, at man helst ikke må nævne det, men der ER nogen mennesker i denne verden, som er bedre til at stå på en scene end andre, ligesom der ER mennesker i denne verden, som har et lederpotentiale, der er indlysende. Men det er netop denne antagelse, som ind imellem gør talentudviklingen kontroversiel og giver anledning til konflikter.

    For det første hersker der ikke altid enighed om, hvorledes talentet defineres og spottes. Dernæst kan der opstå stridigheder i den konkrete udvælgelse, og endelig er talentets særlige status til tider en torn i øjet på omgivelser, som ikke nyder samme privilegium. I talentshows er det en grundbetingelse for hele spændingsopbygningen i programmet, at nogen skal stemmes ud, men i en virksomhed er udfordringen tværtimod den, at de, der ikke udvælges til talentprogrammet eller vælges fra undervejs, stadigvæk skal være i virksomheden. I al fald for det meste.

    Den anden store udfordring i udvælgelsen af talenter og fravalget af andre (ikke-talenter), er hensynet til "performance-potentiale matricen". I både TV shows og virksomheder udpeges talenter ud fra to indikatorer: den aktuelle præstation og den potentielle præstation. Det første er langt nemmere end det sidste, og kommer desværre ofte til at dominere i udvælgelsen, selvom det ikke er intentionen. Mange af os kan genkende den fremragende perfomance, men hvor mange kan genkende det enestående udviklingspotentiale? Nogen kan, men endnu flere kan ikke!

    Valg af talenter, begrundet i den aktuelle performance, viser sig, når talentet ikke har potentialet til at udfolde flere kompetencer end de allerede kendte. Og det viser sig i de mange overforfremmede mennesker rundt omkring i danske virksomheder, som engang var knalddygtige specialister, men nu er halvdårlige ledere. 

    Potentiale er den kritiske faktor i talentudvælgelsen og udviklingen - ikke performance. Når talentshowet ruller og gud og hvermand har en mening om, hvem der har talent, vil jeg vove den påstand, at det ved gud og hvermand ikke en pind om. It takes one to know one.

    I talentshows på TV er resultatet af valget af de rette eller de forkerte talenter forholdsvist harmløst, men i virksomhederne kan det have anderledes negative implikationer at vælge de forkerte bejlere til talenttronen. Man investerer store summer i noget, der ikke kan kapitaliseres på og den pipeline, som skulle sikre kontinuerlig tilgang af fornyelse, innovation og lederskab, tørrer ud. 

    Det er ikke for ingenting, at der er skrevet så mange eventyr om faderen, som først sender sin ældste - og godt performende - søn ud i verden for at håndtere en udfordring og dernæst den næstældste søn. Begge fejler, fordi de handler konventionelt og forudsigeligt, og faren må nødtvunget sende sin yngste og mest utilpassede søn af sted - som opnår stor succes, fordi han overrasker på potentialet.

    Det kræver som sagt en af slagsen at genkende en af slagsen. Udnyt denne viden og lad så det store publikum tie.

    /MD     

    søndag den 20. marts 2011

    HRM - Human Resources Metaphysics?

    Kapitalisering af selvet.

    Lyder det væmmeligt? Eller er det sød musik i dine ører?

    Kapitaliseringen af selvet og den heraf afledte inderliggørelse af produktiviteten er en strategisk øvelse, som de HRM ansvarlige er i færd med at eksekvere i disse år ifølge Tommy Kjær Lassen, teolog og ph.d. forsker, i en artikel i Børsen d. 21. januar i år. HR's næsten hysteriske fokus på måling er katalysator for tendensen, og det maniske fokus på måling udspringer af HR's legitimeringsprojekt: man skal vise, at man bidrager med noget. Og så videre.

    Når gamle tids- og kontrolsystemer ikke længere er tilstrækkelige til at lede og overvåge medarbejderne, er det oplagt at hypnotisere medarbejderne til at internalisere kontrolsystemets mekanismer og logikker, tilpasset de nye præstationsformer.


    Hvordan er det nye kontrolsystem designet? Det er bygget op på en platform af virksomhedens normer og værdisæt.

    Hvordan kommer de nye præstationsformer til udtryk? De kommer til udtryk som engagement i organisationen, passion for opgaven og loyalitet overfor virksomhedens Corporate Culture. Og så kommer de til udtryk ved, at man har virksomhedens mål i sine tanker, når man slår græs eller skovler sne, når man går tur med hunden og når man læser avisen. Virksomhedens behov er blevet vigtigere end de nære relationer, herunder forholdet til en selv.

    Det er ikke nok at være fysisk til stede i et givet, aftalt tidsrum eller at producere et givent antal enheder i løbet af en arbejdsdag. Nej, vi skal brænde for sagen og investere vores sjæl og vores selv i organisationen. Vi er blevet medlemmer af en sekt, men vel at mærke en sekt uden synderlig, åndelig tyngde. Derfor: kan vi opnå tilfredsstillelse, men ikke forløsning.

    Selvet er det, der er tilbage, når alle kompetencer er skrællet af individet, mener Tommy Kjær Lassen. Mennesket forløses, når det engagerer sig i noget, der er større end det(s) selv. Derfor skal vi ind imellem være ude af os selv for at opnå forløsning. Vores selv skal ikke være fyldt op af virksomhedens tankegods, men af vores egne, menneskelige refleksioner, relationer og tro. Og vi skal i korte passager være i stand til at glemme os selv, glemme omgivelsernes krav og vores egne momentane behov, så vi kan hengive os til de små sorte huller i tid og rum, som giver mening til eksistensen.

    Hvorfor er det et problem at være tunet af Coporate-maskinen og hjernevasket af HR chefens messen? Den passionerede medarbejder er "altid i virksomhedens hule hånd, hvor der ikke er plads til menneskelig refleksion", udtaler Kjær Lassen. Dette er et problem for individet, men egentlig også for organisationen, fordi man - sat helt på spidsen - får nogle nikkedukker ud af det, som samtidig bruger energi på at undertrykke egne værdier og normer.

    Mange ledere vil med garanti anskue "nikkedukken" som den ideelle medarbejder. Men vent nu lidt! Vi står ikke ved Fords samlebånd længere (som ovenikøbet kun lagde beslag på vores krop og ikke vores sjæl), og resultater bliver sjældent skabt af rygklappere, som ligger i med virksomheden 24 timer i døgnet.

    Kjær Lassen åbner ballet for en debat, som er interessant og vedkommende. Er gamle dages Scientific Management blot afløst af management paradigmer om værdi- og selvledelse, som er lige undertrykkende, men langt mere spidsfindige? Er HR gået over grænsen og har smidt H'et ud af HR i kampen for at legitimere deres egen tilstedeværelse i virkomhederne?

    Personligt er jeg ikke overbevist, men nyder det moralske og menneskelige perspektiv. Jeg mener stadig, at vi skal måle vores indsatser og tænke strategisk (og dermed tingsliggørende) om anvendelsen af vores menneskelige ressourcer, men jeg er heller ikke et sekund i tvivl om, at kan vi skabe rammerne for
    flow, er vi godt på vej til at skabe en virksomhed, som er ret mange skridt foran de andre.


    /MD

    onsdag den 16. februar 2011

    Flugt eller fastholdelse?

    Ifølge flere, nyere undersøgelser står virksomhederne overfor en veritabel rømning. Antallet af medarbejdere, der alvorligt overvejer et jobskifte, svinger lidt fra den ene undersøgelse til den anden, men udgør i alle undersøgelser mellem 40 og 60 procent af virksomhedens samlede medarbejderstab. Det er ganske mange.

    Hvis kun halvdelen gør alvor af overvejelserne, kan man forvente en medarbejder exit i omegnen af 20-30 procent indenfor de næste par år. Et sådant scenarie er noget, der kommer til at koste virksomhederne rigtig mange penge. Hvorfor er udlængslen så stor, og kan vi gøre noget som helst for at bremse tendensen?

    I de fleste virksomheder er der over de seneste tre år blevet gennemført massive omkostningsreduktioner og effektiviseringer for at tilpasse virksomhederne et vigende marked, dalende omsætning, uforudsete nedskrivninger etc. Urentable dele af forretningen er solgt fra eller afviklet, processer er optimeret, unødvendige ledelseslag er skrællet bort, medarbejdere er afskediget eller har oplevet reallønnedgang, interne servicefunktioner er outsourcet, personalegoder er bortfaldet, incitamentsprogrammer er neddroslet, talentudvikling er afskaffet og performancekravene er samtidig skærpet radikalt.

    Hvad gør dette ved en virksomheds kultur? I nogle tilfælde rykker man sammen omkring arneilden. I andre – og nok de fleste – tilfælde oplever man tiltagene som forringelser af ens samlede arbejdssituation, hvilket afføder utilfredshed. Den psykologiske kontrakt, man i sin tid indgik med arbejdsgiveren, er brudt, og man ser ikke længere grund til at opfylde sin del af forpligtelserne i kontrakten, når aftalepartneren tilsyneladende heller ikke gør det. Som erstatning for den perforerede, psykologiske kontrakt, der ikke blev fornyet i tide, træder det klassiske, materielle bytteforhold i kraft. Herefter yder man kun det, man bliver betalt for.

    Samtidig undrer arbejdsgiveren sig over, at produktiviteten i virksomheden ikke er bedre end tilfældet er, når man nu har gennemført en række tiltag for at skære virksomhedens interne processer til. Og indenfor de næste par år kan arbejdsgiveren begynde at undre sig over, at medarbejderne siver i takt med jobmarkedets afisning.

    Hvad kan vi som HR funktion byde ind med? Prioritet nummer et er, at nøglemedarbejderne i virksomheden pinpointes. Definitionen på en nøglemedarbejder kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, men fælles er ofte, at nøglemedarbejderne enten rummer en forretningskritisk viden; er topperformere; har talentpotentiale eller er kulturbærere. Disse medarbejdere er afgørende, når fastholdelsesstrategien skal formuleres og de skal være denne strategis helt entydige fokuspunkt. Vi hverken vil eller skal fastholde alle, men vi vil fastholde dem, som er en blandt andre væsentlige betingelser for, at virksomheden kan nå sine mål.

    Når vi har kortlagt hvem nøglemedarbejderne er, skal vi undersøge, hvad de tænder på. Hvad får deres loyalitet og engagement til at brænde? Motivationsfaktorer kommer i et hav af forskellige udformninger, så derfor kræver denne øvelse en kvalitativ afklaring. Endelig skal vi vurdere i hvilket omfang vi vil og kan honorere de beskrevne behov blandt vores nøglemedarbejdere. Det er ikke sikkert, at vi kan imødekomme alles behov, men i givet fald afskriver vi dem vi afskriver med åben pande. Denne viden kan vi efterfølgende lade indgå i vores succession planning.

    Vi kan ikke forhindre de kommende års medarbejderflugt, men vi kan måske afbøde nogle af dens negative konsekvenser, hvis vi allerede nu begynder at arbejde strategisk med fastholdelse. At introducere fitnessmedlemskaber eller andre goder over en bred kam ændrer ikke noget. Vi skal i stedet rette fokus mod de ressourcer, der er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og succes og tune ind på de motivationsfaktorer, der driver de nødvendige ressourcers performance. Der er medarbejdere, som er nice to have, og der er medarbejdere, som vi need to have. Det er vigtigt at kunne skelne.

    /MD

    tirsdag den 15. februar 2011

    Virksomhedens værdier


    Kan man forestille sig en virksomhed, hvis kerneværdier er engagement, stakeholderfokus og gode samarbejdsrelationer? Ja, sagtens.

    Kan man forestille sig en virksomhed, hvis kerneværdier er ligegyldighed, defokusering og manglende samarbejde? Nej, vel?

    Men en værdi, hvis modsætning ikke er tænkelig, er varm luft.

    Der er alt for mange tomme værdier i spil i danske virksomheder. Alle har ekspliciteret tre-fem værdiord, som skal udtrykke virksomhedens fokus og adfærd. Meget anvendte værdiord, apropos mine indledende spørgsmål, er engagement, kundefokus og gode samarbejdsrelationer - eller variationer heraf. Men sådanne værdier er meget abstrakte, med mindre der arbejdes konkret og konsekvent med dem hver eneste dag i organisationen - nedenunder eller ovenover floskelniveauet.
     
    Hvorfor er der kun ganske få, som tør sige noget om deres værdier, som rent faktisk betyder noget, og som måske ovenikøbet udtrykker noget virkeligt om organisationen? Måske fordi værdierne i virkeligheden er en salgstale, som ikke må formuleres, så den støder nogen? Eller fordi man reelt ikke aner, hvilke værdier organisationen faktisk orienterer sig efter?

    Hvis værdien engagement skal give mening, er det vigtigt at få drøftet, hvordan organisationen genkender engagement. Hvordan opdager vi engagementet, når det er der, og hvordan vil vi belønne det, når vi ser det. Ordet engagement er ikke i sig selv nogen retningsviser for adfærd. Der må anderledes konkrete og afledte ord på for at fylde tomme tønder ud med mad.

    I nogle organisationer er engagement ensbetydende med kronisk overarbejde, andre steder er det identisk med aktiv deltagelse i udvalg, foreninger eller projektgrupper, nogle steder defineres engagement som evnen og lysten til at igangsætte nye initiativer og atter andre steder er engagement ensbetydende med, at man loyalt følger de opgaver til dørs, man overdrages - uden at stille spørgsmål.

    Så sig det dog! Og giv engagementet mening. For vi kan sagtens forestille os en virksomhedskultur, der IKKE lægger op til overarbejde, men i stedet værdsætter work-life balance. Og vi kan sagtens forestille os en virksomhed uden matrix, uden personaleforeninger eller uden den forventing, at man deltager i dem. Vi kan også godt forestille os en kultur, hvor det IKKE er nogen værdi, at medarbejderne tager initiativ og vi kan ligeså vel forestille os en organisation, hvor det er en forbrydelse ikke at gøre det.        

    Klare og vedkommende værdier bidrager til forventningsafstemningen mellem medarbejder og virksomhed. Dette forudsætter imidlertid, at kommunikationen er troværdig, så det, der kommunikeres eksternt også er det, der kommunikeres internt.

    Fortæl historier om medarbejdere, der har udvist det engagement, som virksomheden værdsætter. Og beløn samtidig disse medarbejdere. Tag værdierne med i rekrutteringen, talentudviklingen og overalt, hvor arbejdet med de menneskelige ressourcer er i gang. Og lad så fortolkningen af værdierne transformere sig kontinuerligt og i overensstemmelse med organisationens faktiske vilkår, således at værdierne bidrager til organisationens fortsatte smidighed - i stedet for at hæmme den.

    /MD

    søndag den 13. februar 2011

    Kvinde, praler du nok?

    Besøg http://www.praleprotalen.dk/. Stedet hvor alle både nye og rutinerede pralere mødes og udveksler stærk praleadfærd.

    praleprotalen.dk er fokus på medlemmernes stærke sider. Tilkendegivelser fra medlemmerne om egne, svage sider vil blive registreret som spam, med mindre der samtidig er indikationer på, at der arbejdes målrettet og reflekteret med svaghederne.

    Medlemsskab er gratis de første tre måneder. Log ind nu og opret din über pralende profil. Det kan ikke blive selvhævdende nok.

    For øjeblikket søger vi især kvindelige medlemmer. Da vores kvindelige pralemedlemmer kun udgør 5%, har vi for øjeblikket et enestående tilbud kun til kvinder, nemlig et gratis medlemsskab af praleprotalen.dk i 12 måneder. Vores værdigrundlag hviler på mangfoldighed, men vores eksisterende medlemmer er forbløffende ens. Dette ønsker vi derfor naturligt nok at ændre.

    På praleprotalen.dk kan du blogge, tjatte og holde dig opdateret med nyheder indenfor pral. Sitet opdateres løbende og der er masser af inspiration at hente. Medlemsskab forudsætter til gengæld aktiv deltagelse, så du skal være forberedt på, at din profil slettes, hvis du ikke har været online i 3 dage.

    For at blive accepteret som medlem skal du kunne dokumentere, at du kan prale. Vi vurderer blandt andet om du:
    • kan fremhæve mindst 10 positive ting om dig selv, som ikke handler om omsorg for andre
    • højst kan nævne 1 ting, du egentlig ikke er særlig god til 
    • altid siger "jeg" og ikke "vi"... har udrettet
    • prioriterer din pralestund benhårdt
    Hvis du kan opfylde disse kriterier, er du så godt som sikker på at blive anerkendt som medlem på praleportalen.dk.   

    Vi vil sætte pris på, at dit praleri er både vedkommende og originalt, men det er også accepteret at hente inspiration blandt andre, mere rutinerede pralere. De fleste medlemmer af praleportalen.dk er knyttet sammen i netværk, så vær opmærksom på at du bør networke og indgå i den sociale interaktion fra det øjeblik, du opretter din profil.

    God fornøjelse med dit medlemsskab af praleprotalen.dk - et medlemsskab, der forpligter.

    /MD      
       

    mandag den 31. januar 2011

    Flow

    I en radioudsendelse om James Joyces store værk, Finnegans Wake, talte litteraten Jakob Greve for nylig om mange års arbejde med analyse og tolkning af værket, og digteren Peter Laugesen blev interviewet om tre årtiers arbejde med oversættelse og gendigtning af bogen på dansk.

    Disse to mænd havde en passion, som indeholdt både fokus og brændende engagement. At lytte til sprogets musikalitet i Joyces værk, at lade sig forføre af tekstens betydninger, at slå sig løs blandt dets referencer til andre værker, blev virkeligt og vedkommende for mig som lytter - selvom temaet som sådan var fremmed for mig. Det, der især fascinerede mig ved de to mænds svar undervejs i udsendelsen var, at den passion og det slid, disse svar rummede, nødvendigvis måtte næres af noget. Flow.

    Flow er en tilstand af selvforglemmelse. Energien fokuseres og begrænsninger opløses. Flow er ekstrem indre motivation og er i sig selv belønningen for den ekstraordinære indsats. Flow opstår ikke, fordi man stilles en ydre belønning i udsigt. Flow er det modsatte af multitasking, defokusering og informationsoverload.

    Jeg er i en tilstand af flow, når hele min indsats, mine kompetencer og mit fokus smelter sammen med opgaven og skaber et resultat, som jeg ikke vidste, at jeg ville være i stand til - og som jeg ud fra objektive standarder måske end ikke burde være i stand til. En kunstners værk er i lange passager skabt i en flowlignende tilstand, men det samme er muligt i mere prosaiske jobsammenhænge, hvis der er tale om opgaver af en vis kompleksitet. 

    Men: dette fordrer et arbejdsmiljø, hvor det er i orden ikke at være multimeget på i forhold til det voldsomme kommunikationspres, vi alle udsættes for på daglig basis. Det fordrer et arbejdsmiljø, hvor fordybelse og tankeeksperimenter er acceptable adfærdsmønstre og et miljø, hvor læring anses for at være et vigtigt konkurrenceparameter. Hvilken gevinst opnår virksomheden ved at give plads til flow?

    At de medarbejdere, der oplever deres hjerner krølle sig ud og skabe nye sammenhænge, anser processen i sig selv for at være belønningen for deres indsats. At der skabes et helt unikt innovationsmiljø i virksomheden. At der skabes selvmotiverende medarbejdere, som brænder for deres opgaver. Og at der skabes en konkurrencefordel gennem organisationens evne til double-loop læring.

    Et kunstværk kan beskrives på mange måder. Men det må næsten per definition være et innovativt aftryk i verden: Innovation i sin mest absolutte form. Derfor kan vi, der ønsker at fremme et innovativt miljø i vores virksomheder, med god grund hæfte os ved de arbejdsbetingelser og -mønstre, der knytter sig til andre professioner, som allerede har innovation som et grundvilkår i deres virke. 

    Jeg tror ikke på innovation uden flow - og uden kunst. Alt andet er LEAN og forbedringer af eksisterende processer, hvilket absolut også har sin berettigelse og min fulde opbakning, men innovation - det er det ikke. 

    /MD