søndag den 21. november 2010

Truslen fra Asien

I Danmark daler produktiviteten og konkurrencekraften, sammenlignet med andre lande. Vi læser om de dystre perspektiver i aviserne, og også mange radioprogrammer har i den seneste uge sat fokus på det danske uddannelsessystem, de unges holdninger og forventninger til deres kommende karriere og ikke mindst: kulturen på de danske arbejdspladser - vis a vis uddannelsesniveauet og virksomhedskulturen i upcoming samfund som Kina og Indien.

Der er ingen tvivl om, at vi er drønforkælede. For det første. Og vores unge er værre. For det andet. For det tredje står vores ekstreme individualitet i vejen for vores tilpasningsevne, og vi har ikke noget, der driver os - andet end vores personlige mål om succes. Vores børn eller gamle dør ikke af sult, hvis ikke vi har noget arbejde, og i øvrigt passer de også sig selv på plejehjem og i daginstitutioner...... hvor nogen nok skal komme med maden.

Udfordringen er ikke længere alene, at vores industrielle produktion i stor stil outsources til Asien eller andre steder i verden, problemet er, at den intellektuelle produktion i Asien også er gået hen og blevet tårnhøj. Høj produktivitet handler ikke alene om lave lønomkostninger, men også om evnen til at skabe organisk vækst.

Den ene mulighed for at maksimere produktiviteten er at minimere kostprisen, den anden mulighed er at øge værdiskabelsen. Hvis man i Kina kan skabe den samme værdi, som vi formår i Danmark, men til en langt lavere kostpris, har vi en udfordring. Dette sætter vores forestilling om, at vi er verdens herskere under pres. Vores fremtidsvision om, at vi skal lede og fordele arbejdet og alle sammen være innovative Ole Opfindere, kommer ikke til at ske med den nuværende organisations- og ledelseskultur i danske virksomheder.

Mange steder ledes der som om, vi stadig står ved samlebåndet, indtil vi stempler ud kl. tre. Overvågning, kontrol og delegeringsfobi. En sådan ledelseskultur skaber uengagerede og halvsløve medarbejdere og en stor personaleomsætning blandt talenterne. Vi bør i stedet dykke langt dybere ned i andre proces- og organiseringsprincipper og kigge på, om der er noget, der virker for os (Lean er jo et klassisk eksempel). Og så bør vi befolke vores arbejdspladser ud fra mangfoldighedsprincipper, så vi udfordres hver eneste dag af andre arbejdskulturværdier.

Og endelig skal vi, og dette er langt det vigtigste, udnytte og skabe rum for vores innovationsevne, som er den vigtigste kraft til at sikre virksomhedernes overlevelse på længere sigt. I denne weekends udgave af avisen Børsen kan man læse, at danske virksomheder er elendige til at praktisere den ledelsesdisciplin, der handler om at opildne til organisatorisk innovation. Ved at sætte fokus på innovation udnytter vi vores særlige kulturelle svaghed - individualismen - optimalt, samtidig med at vi transformerer individets opfindsomhed og skabertrang til organisatorisk kompetence og værdi.

HR kan facilitere udviklingen af en innovationskultur i virksomheden ved at sætte fokus på ledelsesformen, ledelseskommunikationen og belønningsparadigmet.

Lederne bør forstå, at det ikke nødvendigvis er dem, der skal være innovativt i front. Det er ved studier af Lean implementering i danske virksomheder tidligere fastslået, at et af problemerne for danske virksomheder er, at danske ledere tror, at det er dem, der skal komme på idéer til trimning af processerne - og ikke de medarbejdere, der driver processerne. Dette er en stor misfortolkning af et af de vigtigste Lean principper, og giver flere fiaskoer end succeser. Hvis man overfører dette princip til innovation, er det mest nærliggende, at de medarbejdere, der arbejder med processerne, produkterne, kunderne og virksomhedens øvrige interessenter også er dem, der er bedst til at afdække behovene og komme med nyskabende forslag til, hvordan virksomheden kan imødekomme disse behov - på en rentabel måde.

Innovation skal også italesættes. Der skal udvikles en innovationskommunikation, som fortæller histoien om, hvordan ledelsen ønsker at understøtte innovationen i organisationen og hvordan ledelsen vil fremme et godt innovationsmiljø. En nulfejlskultur, eksempelvis, harmonerer ikke med en innovativ kultur. Derfor skal kommunikationen formidle budskabet om, at de, der ikke begår fejl, ikke belønnes af den grund. Fejl er kimen til læring.

Sluttelig skal innovation belønnes. Synlig anerkendelse i form af et skulderklap, en omtale på intranettet, et diplom, en plads i virksomhedens innovationsforum, et tilbud om karriereudvikling eller optagelse i virksomhedens talent pool, en bonus, en hyldest på fredagens fællesmøde eller andre former for belønning er et must for at bevare medarbejdernes motivation for at yde mere end det, de bliver betalt for via den månedlige løncheck.

Der ligger meget innovationskraft skjult på de danske arbejdspladser. Hos lagermanden, projektlederen, sekretæren og sælgeren. Lad dem komme til orde og pluk nogle af de lavthængende frugter, de tilbyder. Alt andet ville være tåbeligt.

/MD

torsdag den 4. november 2010

Stress og aktivering


I Børsen kan man idag læse en artikel om aktivering af stressramte. Kommunernes pligt til at aktivere sygemeldte borgere med et sygefravær af over otte ugers varighed, går alvorligt ud over de grupper, der er sygemeldt af sociale/psykiske årsager. Hvis man er syg af stress, har man ikke brug for at sidde i et lokale blandt fremmede mennesker, man har ikke brug for at blive presset og man har ikke brug for at blive forholdt en masse krav. Tværtimod.

Erhvervspsykolog Majken Matzau udtaler i artiklen i Børsen: "Jeg har kunder nu, som har det så dårligt af stress, men de skal ifølge handlingsplanen skrive cv og aktiveres, hvis de er sygemeldte i over otte uger. (..) Og vi taler om folk, som ikke har mistet deres job, men som netop er syge pga. deres job. Det er grotesk (..)".

Jeg arbejdede for noget tid siden med en medarbejder, som var havnet i et dybt, sort hul af stress. Hun var sygemeldt i en periode, og efter et stykke tid lavede vi i fællesskab en handlingsplan for hendes gradvise tilbagevenden til jobbet. Handlingsplanen blev evalueret og tilpasset en gang om ugen i fælles dialog mellem medarbejderen og mig, og vi satte os hele tiden nye mål.

Vores aftale var, at hun startede med at komme på arbejde en halv time om dagen og gradvis - og i hendes tempo - forlængede vi den daglige arbejdstid. Fra vi begyndte indslusningen til jobbet og til hun var kommet helt ud på den anden side - med forståelig stolthed over sin præstation - gik der 4 måneder. Hun er i dag en af mest loyale medarbejdere, den pågældende virksomhed har, og hun er også en af de skarpeste til at prioritere sin tid, til at uddelegere opgaverne og til at lede andre med indsigt og respekt for deres grænser.

Men: en af de vanskeligste opgaver under hele dette forløb var at holde jobcentret stangen! Uanset vi som virksomhed havde en løbende aftale med medarbejderen, og uanset vi kontinuerligt kunne dokumentere positive resultater og fremskridt, blev jobcentret ved med at kontakte medarbejderen for at tvinge hende i aktivering - SELVOM HUN HAVDE ET JOB og selvom hun var i fuld gang med at tilbageerobre sin tidligere kadence.

Det var absurd.

Min agenda blev - underligt nok - at få jobcentret til at holde fingrene fra vores medarbejder! For det første skulle hun ikke i aktivering, når hun allerede var i job, for det andet skulle hun ikke i aktivering, fordi hun rystede, fik hjertebanken, svedte og fik vejrtrækningsproblemer, når hun skulle ind i et fremmed lokale med fremmede mennesker.

Det endte med, at vi kom overens med jobcentret, men ellers ville jeg være på kanten til at anklage dem for enten dumhed eller kynisme (selvom jeg er klar over, at de forsøger at overholde lovens retningslinjer). Kan vi ikke snart få ansat eller udviklet nogle kompetencer i jobcentrene, som har forstand på psykiske lidelser, herunder især stress. Man har da ikke forstået noget som helst, hvis man tror, at stressramte skal i aktivering! Og lad os så få en lov, der er lidt mere rationel, tak.

/MD