fredag den 17. september 2010

Egne eller andres genier


Specialitsprofilen har sine åbenlyse styrker, men også sine klare begrænsninger. Specialister kan i bestemte sammenhænge løfte kvalitetsniveauet mærkbart, de kan tilføre organisationen uvurderlig viden og de kan sikre kontinuitet og udvikling indenfor det særlige, faglige område, de har tjek på. Omvendt er de dyre i drift, hvis ikke organisationen kan tilbyde dem opgaver nok eller nok af de rigtige opgaver. Specialister har også ind imellem nykker; de er som oftest dedikeret til detaljen og de er dybest set mest optaget af, at deres eget område spiller (og ikke forretningen som helhed).

Netop derfor mener topledelsen i mange organisationer, at det er en god idé at outsource væsentlige specialistfunktioner. Hvis man outsourcer, betaler man kun for det, man får og man får, hvad man betaler for. Man betaler ikke for kaffepauser, sygefravær og dyr kursusaktivitet, men kun for den konkrete og aftale ydelse. Desuden ved man, at den med garanti bliver leveret. Outsourcing finder typisk sted i områder som løn- og personaleadministration; markedskommunikation; fragt; IT support og udvikling; juridisk og regnskabsmæssig rådgivning; callcenter, kantinedrift og rengøring og organisations-, leder- og medarbejderudvikling.

I mange tilfælde - og især i små og mellemstore virksomheder - er der god fornuft i at outsource opgaver. Man skal bare være helt klar på, at den viden, de eksterne procesleverandører erhverver sig undervejs, kun kommer organisationen til gode, så længe de er tilknyttet. Herefter kommer den deres eget bagland og nye kunder til gode.

Man outsourcer sjældent opgaver, der direkte har at gøre med kerneforretningen, men alligevel ofte opgaver, som er kritiske for kerneforretningens succes. Outsourcing af rengøring er ikke kritisk for en avisredaktions succes og omdømme, men er det så absolut for et hospital. Outsourcing af IT systemudvikling og drift er ikke nødvendigivs kritisk for en VVS grossists succes og omdømme, men er det sandsynligvis for en global industrikoncern. Outsourcing af organisationsudvikling er ikke nødvendigvis kritisk for en virksomhed i et stabilt og forudsigeligt marked, men kan være det for en virksomhed i et utro og omskifteligt marked, som fordrer kontinuerlig forandringskapacitet.

Outsourcing bør foregå med omhu. Hvis man trænger til et nyt perspektiv på sin organisation eller man står overfor en unik eller akut opgave, er der al mulig grund til at tænke oursourcing. Det samme gælder den lille virksomheds behov for ekspertbistand. For en tegnestue eller håndværksmester er der al mulig god grund til at outsource løn og regnskab til eksterne eksperter. Det er langt mere effektivt og det er med et noget højere kvalitetsniveau, end hvis indehaveren selv skulle varetage opgaverne.

Omvendt skal man naturligvis være opmærksom på, at den organisatoriske kompetence at producere, dele, forbruge og genvitalisere viden internt i organisationen i et eller andet omfang går tabt i den givne outsourcingsammenhæng. Organisationen forærer en mulighed for videnskabelse til eksterne spillere og det kan være meget godt, men hvis de eksterne samarbejdspartnere leverer meget specifikke, unikke og tilpassede løsninger, kan det være risikabelt ikke at have de nødvendige kompetencer inhouse til at bære løsningerne videre.

Egne specialister er gode at have ombord. De er ikke nemme at lede, de motiveres som regel af andre ting end gods og guld og de ved ofte mere om det faglige område end chefen (hvilket kan være svært for nogen...). Til gengæld er de gode modspillere til de eksterne samarbejdspartnere og de vil også ofte være i stand til både at vedligeholde og videreudvikle de løsninger, de eksterne partnere tilbyder og derved få løsningerne integreret op imod virksomhedens øvrige videnkapital.

Viden skal ikke kun konsumeres, men også produceres. En organisation, der kun forbruger sine videnreserver, vil på et eller andet tidspunkt løbe tør. Derfor er det en god idé at have egne specialister i huset, som kan give alle generalisterne og de eksterne specialister kvalificeret modspil (grænsende til modstand, synes man ind imellem), og som kan sikre, at den erfaring, der opstår ved at dykke ned i bestemte organisatoriske processer også transformeres til organisatorisk erfaring og kompetence.

/MD

mandag den 6. september 2010

Revisorer har også et synspunkt


For nylig skrev Lars Kolind på sin blog:

I denne uge mødtes jeg med en række revisorer for nogle af landets største virksomheder. De sagde noget virkelig tankevækkende: At HR funktionen sammenlignet med alle andre dele af virksomheden udmærkede sig ved at mangle systematik, ordentlige processer, ordentlige redskaber (f.eks. personanalyser) og fokus på kerneforretningen. Hvis virksomhederne styrede deres produktion eller kvalitet på samme måde som HR så ville vi ikke have mange virksomheder i Danmark!

Er det rigtigt? Og hvorfor er det rigtigt?"
(http://kolindkuren.dk/2010/05/18/vagn-op-hr-chefer/)

Mit svar var og er:

Alle andre dele af forretningen skal dokumentere deres processer og resultater. Hvorfor skulle der gælde en undtagelse for HR?

Desværre mangler mange HR funktioner helt banal og basal systemunderstøttelse til deres work flows, ligesom nogle HR funktioner har allokeret for få eller forkerte ressourcer. De mangelfulde ressourcer gør, at man ikke er i stand til at løfte processerne og strømline forretningsgangene.

I HR afdelingerne fødes og håndteres kolossale mængder data, men i mange virksomheder håndteres disse manuelt. Hvordan kan man afrapportere data, som er heterogene, findes i et utal af formater og er dybt betingede af den enkelte brugers formåen og begrænsninger?

Data, som ikke kan afrapporteres i nogen meningsfuld form, har dybest set ingen værdi for nogen. De er akkumuleret kvantitet.

Det er klart, at hvis ikke man kan få form på sine data og de derfor ikke kan levere dokumentation for ens eventuelle, intuitive antagelser, kan man dybest set ikke opnå nogen viden om, hvad det er, man går og laver - og om det har nogen effekt. Man handler i blinde og betragtes som et rent cost center af og i organisationen.

Hvorfor skal HR ikke have ligeså excellent systemunderstøttelse som økonomi-, produktions- og marketingafdelingerne? I princippet bør HR være underlagt de samme betingelser og have de samme redskaber, som alle andre enheder i organisationen, uanset om de udgør forretningens kerneydelse eller er støttefunktioner hertil. HRs egen, specielle kerneleverance er at støtte virksomhedens overlevelse gennem bidrag til dens innovationskraft, dens fortsatte appel til kunder og investorer, dens engagerede og produktive medarbejderstab og dens harmoniske sameksistens med lokalsamfund og andre interessenter. Dette bidrag udmøntes på mange måder indirekte, men ikke mere indirekte end marketingafdelingens antagelse af, at der sælges flere slags af en bestemt skjorte, når den har været vist i et hyped modeblad.

Hvordan kan marketingafdelingen så dokumentere effekten af den målrettede indsats? Det kan den ved at have rådighed over relevante data igennem en længere periode og benchmarke op imod en lignende skjortes salg i andre perioder, hvor den ikke blev præsenteret i et modeblad. Den samme øvelse kan HR gøre i forbindelse med effekter af de HR tiltag, der gøres for at understøtte forretningsstrategien - såfremt man råder over de rette rapporteringsmuligheder.

Til den anden problemstilling i revisorernes budskab: HRs image.

Hvorfor anses vi overhovedet for at være usystematiske, ufokuserede, uproduktive og have nul kvalitet i vores processer? Er problemet "kun", at det er fuldstændig sandt, eller har vi tillige et alvorligt image-problem?

Jeg mener, at vi - over en bred kam - må tage revisorernes iagttagelse til efterretning. Hvis ikke vi leverer mærkbar og dokumenterbar support til kerneforretningen, eller hvis opfattelsen er, at vi ikke leverer nogen værdi, har vi en alvorlig opgave i at ændre på dette billede. Først og fremmest kræver dette, at vi får strømlinet vores operationelle processer og vores data, dernæst at vi byder ind med strategiske tiltag, der skaber værdi for kerneforretningen og sluttelig, at vi forstår at dokumentere og brande vores bidrag.

Hvorfor skulle vi nøjes med mindre?


/MD