mandag den 16. august 2010

Det er ligemeget, om du kan løse en ligning - hvis ikke du kan dele facit


Det siges ofte, at vi ansætter folk på grund af det, de kan, og vi fyrer dem på grund af hvem, de er.

Det personlige potentiale, de personlige værdier, den personlige adfærd og de personlige kompetencer er ofte afgørende for succes. Vi aner det nok, men det er så meget nemmere at kigge efter-, indkredse-, kortlægge- og beskrive de faglige kompetencer. I forbindelse med rekruttering gør vi meget ud af at beskrive faglige minimumskrav såsom uddannelse, sproglige færdigheder, IT kendskab, antal år i lignende funktion og mere af samme skuffe. I vores HR software systemer kortlægger vi kompetencelandskaber, kompetencespind eller ratingskemaer efter samme læst. Vi ser ikke på, om medarbejderen er en katalysator for god interaktion mellem kolleger, stabilisator af ubalancer i teamet eller den trygge klippe, alle læner sig op ad. Vi beløner heller ikke nødvendigvis den medarbejder, som får alle de vilde og gode idéer, der bringer salget videre, som har input til trimning af forretningsprocesserne eller som gennem sit engagement i virksomheden får interessenter i tale, som ellers ville være tavse.

Vi savner altså at indkredse, hvem det er, der holder organisationens gode værdier i hævd. Dem, som kan samarbejde, som kan udvikle nære relationer til deres kunder, som generøst kan dele deres viden med andre, som kan tåle forandringer, som kan opmuntre og give kollegerne mod i svære tider, som kan tage konflikterne og ikke mindst - holde sammen på det hele.

Der er lavet undersøgelser, som viser, at medarbejdere i en organisation hellere vil samarbejde med vellidte kolleger med middelindsigt i det specifikke faglige område, der skal samarbejdes om, end de vil samarbejde med knap så vellidte kolleger med dyb indsigt i området.

Hvad betyder det? Det betyder, at mennesker i en organisation tiltrækkes af - og ikke mindst: deler informationer med - de kolleger og ledere, de har tillid til og som giver noget fornuftig feedback - som oftest kolleger og ledere, som har legitimitet på grund af deres personlige udstråling, holdninger og handlinger snarere end på grund af særlige, tekniske færdigheder eller placeringen i organisationshierarkiet.

De værdibærende medarbejdere er væsentlige for organisationens liv og kultur, og skal tages alvorligt med i overvejelserne, når man i organisationens ledelse og i HR afdelingen drøfter strategier for fastholdelse af nøglemedarbejdere. Nøglemedarbejdere defineres ofte som de medarbejdere, der besidder en viden, som er kritisk for organisationens forretningsprocesser, innovationskraft, kunderelationer o.a., altså kort sagt virksomhedens konkurrenceevne. Men de fleste virksomheders konkurrenceevne er dybest set også afhængig af gode videndelingstraditioner, åbne og tillidsfulde samarbejdsformer, smidige forretningsprocesser, en ikke alt for høj personaleomsætning og stolte mentorer i en stærk kultur.

Derfor skal vi i ligeså høj grad rette fokus mod, hvem vores medarbejdere er fremfor blot mod, hvad de kan. Har de værdier, som er i samklang med virksomhedens værdier, agerer de i overensstemmelse med værdierne, er de loyale, er de engagerede i deres opgaver og i virksomheden, omgås de kollegerne med respekt, sætter de skub i processerne, er de fleksible - skaber de god karma?

Fremover skal vi måske til at ansætte folk på grund af hvem, de er, og sidenhen fastholde dem på grund af det, de er, kan og vil.

/MD


søndag den 8. august 2010

Hvis HRM skal tages alvorligt

Hvad kendetegner HR arbejdet i danske virksomheder anno 2010? I mange virksomheder udføres der reelt og værdifuldt HR arbejde, som gavner både forretningen og de ansatte. HR arbejder seriøst og målrettet og har erkendt, at de arbejder for den samme sag som top- og linjeledelse - og ikke for HR's egen sag. I andre virksomheder er personaleafdelingen omdøbt til HR afdelingen, men derudover løser man de samme operationelle, driftsbetonede opgaver som altid. Man er HR afdeling af navn.

I den første type HR afdelinger har man et udstrakt samarbejde med top- og linjeledelse, man forholder sig kontinuerligt til forretningens situation og man yder værdifuld sparring til topledelsens tanker om forretningsudvikling. Man bidrager til forretningsstrategien gennem sit dybtgående kendskab til potentialet i- og svaghederne ved de kompetencer i organisationen, som skal bære strategien igennem. Og man opstiller scenarier for, hvad der overhovedet er strategisk opnåeligt, set i lyset af organisationens aktuelle kompetencer.

I den anden type HR afdelinger yder man reelt facility service. Man har sit fokus på at holde reden ren under iagttagelse af lovgivning, interne procedurer etc., og man finder sin eksistensberettigelse i at tilse, at medarbejdere og ledere overholder de udstukne retningslinjer.


Den overordnede forskel mellem de to typer HR enheder er, at den første type er kommet ud af siloen og ind i forretningen, mens den anden type stadig sidder i osteklokken og ikke har lyst til at blotte sig for alle de summende fluer. Den første type er typisk målstyret, hvor den anden type har fokus på processerne. Procesorientering er udmærket, men hvis man ønsker at have en dialog med en linjeleder, som fører nogen steder hen, bør man nok nedtone sit procesuelle fokus.

"Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HRM-afdelingen!", hævder David Guest, engelsk HRM-forsker. Jeg er helt enig og jeg mener, at HR arbejdet skal udføres der, hvor det brænder på. Lad os få linjen ind i HR og HR ud i linjen!


Ellers, kære HR kolleger, er jeg bange for, at vi bliver undværlige.



/MD