torsdag den 10. juni 2010

Man kan ikke bade i den samme flod to gange


Alting flyder, sagde den græske filosof, Heraklit. Når alting flyder, betyder det ikke, at verden er anarkistisk og kaotisk, men at alting forandrer sig - uophørligt og kontinuerligt, stille og roligt.

Man kan ikke bade i den samme flod to gange, sagde Heraklit også. Enten er floden forandret, eller man er det selv, næste gang man træder ned i den. Flodens strøm bringer nye aflejringer, og tørke eller regnskyl ændrer flodens forløb, ligesom mennesket konstant er det samme og dog forskelligt. Fysiske og psykiske lovmæssigheder binder trods alt det hele sammen i en forholdsvis forudsigelig form.

Nok filosofitime. Min tanke i denne forbindelse er, at floden overordnet ligger det samme sted, sådan nogenlunde, hvis man tjekker Google Maps, men at den samtidig ændrer sig overraskende i detaljerne. Floden er på en gang forudsigelig og komplet uforudsigelig. De to karakteristika burde ikke kunne eksistere samtidig, men det gør de.

Det samme gælder vores arbejde med kompetencer. Når vi har kortlagt en medarbejders kompetenceprofil og holder den personlige profil op mod jobprofilen, kan vi med ret stor forudsigelighed identificere et eventuelt gap. Vi kan også tage værktøjer i brug for at få udfyldt dette gap. Men undervejs i processen har kompetenceprofilen allerede ændret sig som følge af ukendte faktorers indflydelse, ligesom jobprofilen muligvis har ændret sig som følge af ændrede markedsbetingelser, kunderelationer, nye samarbejdsfora eller andre uforudsigelige påvirkningsfaktorer.

Kortlægning kan derfor udelukkende bruges vejledende, så at sige, fordi den er et snapshot af virkeligheden, som hele tiden undergår nye, uforudsete forvandlinger. I det øjeblik kortlægningen og analysen er fuldført, er den allerede forældet.

Men hvad skal vi så? Vi skal jo have en eller anden form for evidens at arbejde med.

Vi kan sagtens bruge de værktøjer, vi allerede har. Vi skal bare være opmærksomme på, at hver gang vi etablerer en ramme, vil den samtidig indebære forhold, som er skabt til at bryde rammen. Rammen implicerer sin egen destruktion. Dette bør vi tillade og være reflekterede omkring, fordi det er disse gennembrud, der skaber innovation og gør os klogere.

Lad os stadig tage en dukkert i floden og nyde, at oplevelsen på en gang er velkendt og tryg, men også en anden fra gang til gang.

/MD

tirsdag den 1. juni 2010

Innovationskultur

Vi ser for øjeblikket et enormt fokus på innovation i danske virksomheder, som konkurrerer på både lokale og globale markeder. En innovativ kultur er ofte betinget af, at ledelsen i virksomheden etablerer rammer, som støtter og motiverer det innovative drive blandt medarbejderne.
Som leder kan du komme ganske langt i denne bestræbelse ved at:

  • lytte til dine medarbejdere. De har som regel langt dybere kendskab til produkterne og processerne end du har. Dine medarbejdere er nøglen til optimering og effektivisering.
  • være særligt lydhør overfor de medarbejdere, som har den direkte og måske daglige kontakt med kunden. Disse medarbejdere ved ofte, hvad der foregår i markedet - muligheder og trusler - og de har løsrevne, men også meget ofte værdifulde, informationer om kundens erkendte og uerkendte behov. Din rolle er at samle trådene.
  • lade dine medarbejdere gå planken ud, når de lancerer nyskabende idéer. Bed dem om at udarbejde en business case og giv dem undervejs den nødvendige støtte.
  • følge forslagene til dørs. Enten arbejdes der videre med forslagene, eller også droppes de helt.
  • vise ydmyghed og stolthed over din rolle. Du er fødselshjælper - ikke fødende.
  • lade dem med de bedste faglige og personlige forudsætninger løse opgaverne - uanset organisatorisk placering.
  • provokere dine medarbejdere til at komme ud af komfortzonen i ny og næ. Forvent det ypperste.
  • lade kommunikationen og samarbejdet på tværs af organisationen flyde frit. Se bort fra organisationsdiagrammet og støt i stedet netværket.
Der findes også en række råd, som vil undergrave enhver bestræbelse på at skabe en initiativrig og ansvarlig innovationskultur i virksomheden. De kommer her:
  • lyt ikke til dine medarbejderes forslag til produkt- eller procesudvikling - de har ikke nær så megen viden om produkterne eller processerne som dig.
  • når du i visse - ubehagelige - situationer føler dig nødsaget til at lytte alligevel, kan du afgive et løfte om, at det har du sandelig også planer om at gøre noget ved - og lad så forslaget dø en stille død.
  • uddeleger nye og uprøvede opgaver, som du dybest set ikke er interesseret i at se resultatet af. De holder medarbejderne til ilden. Når resultatet foreligger, er der ikke økonomi/organisatorisk opbakning/ressourcer/enighed i direktionen eller bestyrelsen til at gennemføre forslaget.
  • udfør selv alle de opgaver, som du absolut ikke er den bedste til, men som nødvendigvis tilhører dig, fordi det er dig, der er chefen.
  • involver dig så vidt muligt i alle detaljer i en sag. Det går ikke, at overlade håndtering af sager - eller noget som helst, faktisk - til dine medarbejdere. De gør det alligevel ikke lige så godt som dig.
  • undervurder så vidt muligt dine medarbejdere - så bliver du i al fald ikke skuffet.
  • lyt kun til dem, der befinder sig på samme organisatoriske niveau som dig selv. Så ved du, at der er formelt belæg for at dele jeres viden og erfaringer.
Fokus bestemmer ofte, hvad der realiseres. Et negativt og hæmmende fokus skaber negative og hæmmede medarbejdere. Et opmuntrende og forventningsfuldt fokus skaber opmuntrede og initiativrige medarbejdere. De ledelsesmæssige rammer, der skaber det innovative miljø, er meget krævende, men de er de eneste rigtige, hvis viden, kompetencer og menneskelig formåen skal være drivkraften i virksomhedens motor.
/MD