lørdag den 27. februar 2010

Kolinds kur


Indrømmet: jeg er lidt sent ude af røret. Lars Kolinds bog, Kolind kuren, udkom i Danmark i 2006 og er derfor en gammel sag allerede. Men det er med denne bog som med god litteratur; et par år (eller århundreder) på bagen gør ikke teksten ringere. Hvis temaet er vedkommende, interessant, provokerende, overraskende, kontroversielt og ukomfortabelt og formen er smuk, flosset, særpræget, overraskende, visionær og musikalsk - og de to ting tilsammen skaber en ny mening for læseren, så er der skabt en bog, som aldrig bliver for gammel.

Indrømmet: Kolinds form er ikke specielt nyskabende, men det er hans budskab til gengæld. Her er ikke kun en belæst herre (i al respekt for belæste herrer), som ser morgenrøden dæmre i en ny trend indenfor ledelsesfilosofien, men en herre som netop ikke vil behandles som en sådan. Væk med hierarkier, mener Kolind, væk med maskinbureaukratier, væk med top-down ledelse, ud med vaneteænkning, ud med magtsymboler og ud med dårlig ledelse. De virksomheder, der fastholder ledelses- og organiseringsformer, der blev dannet og udviklet i industrisamfundet, vil med næsten nemesisk forudbestemthed lide nederlag i det nuværende hyperomskiftelige marked. Disse virksomheder vil - alene på grund af deres organiserings- og koordineringsmekanismer - ikke være i stand til at skabe organisk vækst. Sådanne virksomheder vil i stedet skabe omsætning og resultater gennem opkøb, fusioner, frasalg og stadige omkostningsreduktioner. Køb og salg. Transaktioner.

Køb og salg, betragtet som et nulsumsspil, er ikke en relation, der står Lars Kolinds hjerte nær. Køber og sælger er i denne konstellation modparter og Kolind ønsker modpartstænkningen ud af de danske ledelsesgange (som i øvrigt også skal elimineres). I stedet skal partnerskabstænkningen ind i virksomheden og tænkes ind i alle stakeholder relationer - med medarbejdere, kunder, leverandører og sågar: konkurrenter. Ind skal også tanker om den enkelte virksomheds mening, ind skal superindividuelle belønningsformer, ind skal jobrotation på tværs af faggrænser og ind skal forestillingen om, at medarbejdere - og ikke blot ledere - også kan tænke. Det er helt vildt, men argumentationen er i orden, særligt når man ved, at alle disse skæve og anarkistiske idéer er blevet afprøvet med succes i en rigtig virksomhed.

Jeg kan varmt anbefale Kolinds bog. Den befrier dit sind. I mellemtiden kan du tjekke Kolinds blog ud her: http://www.kolindkuren.dk/.

/MD

mandag den 15. februar 2010

Løn og belønning


Hvis det offentlige toilet er rent, bemærker ingen det. Hvis det er snavset, noteres det som en klar mangel hos den, der skal anvende det.

Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.

Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.

Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.

Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.

Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.

En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.

"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).

/MD