søndag den 21. november 2010

Truslen fra Asien

I Danmark daler produktiviteten og konkurrencekraften, sammenlignet med andre lande. Vi læser om de dystre perspektiver i aviserne, og også mange radioprogrammer har i den seneste uge sat fokus på det danske uddannelsessystem, de unges holdninger og forventninger til deres kommende karriere og ikke mindst: kulturen på de danske arbejdspladser - vis a vis uddannelsesniveauet og virksomhedskulturen i upcoming samfund som Kina og Indien.

Der er ingen tvivl om, at vi er drønforkælede. For det første. Og vores unge er værre. For det andet. For det tredje står vores ekstreme individualitet i vejen for vores tilpasningsevne, og vi har ikke noget, der driver os - andet end vores personlige mål om succes. Vores børn eller gamle dør ikke af sult, hvis ikke vi har noget arbejde, og i øvrigt passer de også sig selv på plejehjem og i daginstitutioner...... hvor nogen nok skal komme med maden.

Udfordringen er ikke længere alene, at vores industrielle produktion i stor stil outsources til Asien eller andre steder i verden, problemet er, at den intellektuelle produktion i Asien også er gået hen og blevet tårnhøj. Høj produktivitet handler ikke alene om lave lønomkostninger, men også om evnen til at skabe organisk vækst.

Den ene mulighed for at maksimere produktiviteten er at minimere kostprisen, den anden mulighed er at øge værdiskabelsen. Hvis man i Kina kan skabe den samme værdi, som vi formår i Danmark, men til en langt lavere kostpris, har vi en udfordring. Dette sætter vores forestilling om, at vi er verdens herskere under pres. Vores fremtidsvision om, at vi skal lede og fordele arbejdet og alle sammen være innovative Ole Opfindere, kommer ikke til at ske med den nuværende organisations- og ledelseskultur i danske virksomheder.

Mange steder ledes der som om, vi stadig står ved samlebåndet, indtil vi stempler ud kl. tre. Overvågning, kontrol og delegeringsfobi. En sådan ledelseskultur skaber uengagerede og halvsløve medarbejdere og en stor personaleomsætning blandt talenterne. Vi bør i stedet dykke langt dybere ned i andre proces- og organiseringsprincipper og kigge på, om der er noget, der virker for os (Lean er jo et klassisk eksempel). Og så bør vi befolke vores arbejdspladser ud fra mangfoldighedsprincipper, så vi udfordres hver eneste dag af andre arbejdskulturværdier.

Og endelig skal vi, og dette er langt det vigtigste, udnytte og skabe rum for vores innovationsevne, som er den vigtigste kraft til at sikre virksomhedernes overlevelse på længere sigt. I denne weekends udgave af avisen Børsen kan man læse, at danske virksomheder er elendige til at praktisere den ledelsesdisciplin, der handler om at opildne til organisatorisk innovation. Ved at sætte fokus på innovation udnytter vi vores særlige kulturelle svaghed - individualismen - optimalt, samtidig med at vi transformerer individets opfindsomhed og skabertrang til organisatorisk kompetence og værdi.

HR kan facilitere udviklingen af en innovationskultur i virksomheden ved at sætte fokus på ledelsesformen, ledelseskommunikationen og belønningsparadigmet.

Lederne bør forstå, at det ikke nødvendigvis er dem, der skal være innovativt i front. Det er ved studier af Lean implementering i danske virksomheder tidligere fastslået, at et af problemerne for danske virksomheder er, at danske ledere tror, at det er dem, der skal komme på idéer til trimning af processerne - og ikke de medarbejdere, der driver processerne. Dette er en stor misfortolkning af et af de vigtigste Lean principper, og giver flere fiaskoer end succeser. Hvis man overfører dette princip til innovation, er det mest nærliggende, at de medarbejdere, der arbejder med processerne, produkterne, kunderne og virksomhedens øvrige interessenter også er dem, der er bedst til at afdække behovene og komme med nyskabende forslag til, hvordan virksomheden kan imødekomme disse behov - på en rentabel måde.

Innovation skal også italesættes. Der skal udvikles en innovationskommunikation, som fortæller histoien om, hvordan ledelsen ønsker at understøtte innovationen i organisationen og hvordan ledelsen vil fremme et godt innovationsmiljø. En nulfejlskultur, eksempelvis, harmonerer ikke med en innovativ kultur. Derfor skal kommunikationen formidle budskabet om, at de, der ikke begår fejl, ikke belønnes af den grund. Fejl er kimen til læring.

Sluttelig skal innovation belønnes. Synlig anerkendelse i form af et skulderklap, en omtale på intranettet, et diplom, en plads i virksomhedens innovationsforum, et tilbud om karriereudvikling eller optagelse i virksomhedens talent pool, en bonus, en hyldest på fredagens fællesmøde eller andre former for belønning er et must for at bevare medarbejdernes motivation for at yde mere end det, de bliver betalt for via den månedlige løncheck.

Der ligger meget innovationskraft skjult på de danske arbejdspladser. Hos lagermanden, projektlederen, sekretæren og sælgeren. Lad dem komme til orde og pluk nogle af de lavthængende frugter, de tilbyder. Alt andet ville være tåbeligt.

/MD

torsdag den 4. november 2010

Stress og aktivering


I Børsen kan man idag læse en artikel om aktivering af stressramte. Kommunernes pligt til at aktivere sygemeldte borgere med et sygefravær af over otte ugers varighed, går alvorligt ud over de grupper, der er sygemeldt af sociale/psykiske årsager. Hvis man er syg af stress, har man ikke brug for at sidde i et lokale blandt fremmede mennesker, man har ikke brug for at blive presset og man har ikke brug for at blive forholdt en masse krav. Tværtimod.

Erhvervspsykolog Majken Matzau udtaler i artiklen i Børsen: "Jeg har kunder nu, som har det så dårligt af stress, men de skal ifølge handlingsplanen skrive cv og aktiveres, hvis de er sygemeldte i over otte uger. (..) Og vi taler om folk, som ikke har mistet deres job, men som netop er syge pga. deres job. Det er grotesk (..)".

Jeg arbejdede for noget tid siden med en medarbejder, som var havnet i et dybt, sort hul af stress. Hun var sygemeldt i en periode, og efter et stykke tid lavede vi i fællesskab en handlingsplan for hendes gradvise tilbagevenden til jobbet. Handlingsplanen blev evalueret og tilpasset en gang om ugen i fælles dialog mellem medarbejderen og mig, og vi satte os hele tiden nye mål.

Vores aftale var, at hun startede med at komme på arbejde en halv time om dagen og gradvis - og i hendes tempo - forlængede vi den daglige arbejdstid. Fra vi begyndte indslusningen til jobbet og til hun var kommet helt ud på den anden side - med forståelig stolthed over sin præstation - gik der 4 måneder. Hun er i dag en af mest loyale medarbejdere, den pågældende virksomhed har, og hun er også en af de skarpeste til at prioritere sin tid, til at uddelegere opgaverne og til at lede andre med indsigt og respekt for deres grænser.

Men: en af de vanskeligste opgaver under hele dette forløb var at holde jobcentret stangen! Uanset vi som virksomhed havde en løbende aftale med medarbejderen, og uanset vi kontinuerligt kunne dokumentere positive resultater og fremskridt, blev jobcentret ved med at kontakte medarbejderen for at tvinge hende i aktivering - SELVOM HUN HAVDE ET JOB og selvom hun var i fuld gang med at tilbageerobre sin tidligere kadence.

Det var absurd.

Min agenda blev - underligt nok - at få jobcentret til at holde fingrene fra vores medarbejder! For det første skulle hun ikke i aktivering, når hun allerede var i job, for det andet skulle hun ikke i aktivering, fordi hun rystede, fik hjertebanken, svedte og fik vejrtrækningsproblemer, når hun skulle ind i et fremmed lokale med fremmede mennesker.

Det endte med, at vi kom overens med jobcentret, men ellers ville jeg være på kanten til at anklage dem for enten dumhed eller kynisme (selvom jeg er klar over, at de forsøger at overholde lovens retningslinjer). Kan vi ikke snart få ansat eller udviklet nogle kompetencer i jobcentrene, som har forstand på psykiske lidelser, herunder især stress. Man har da ikke forstået noget som helst, hvis man tror, at stressramte skal i aktivering! Og lad os så få en lov, der er lidt mere rationel, tak.

/MD

onsdag den 27. oktober 2010

HR Transformation


Dave Ulrich, en af verdens førende HR og management-teoretikere, har sammen med en række dygtige kolleger skrevet bogen HR Transformation, Human Resources udefra og ind. Bogen udkom i USA i 2009 og i Danmark i år på Gyldendal Business.

HR Transformation er en inspirerende bog. Forfatternes viden og erfaring er respektindgydende, og ambitionerne på HR's vegne er tårnhøje. Det er tydeligt for en dansk læser, at erfaringerne er dannet i en amerikansk/global kontekst i fortrinsvis meget store koncerner, og at den type HR arbejde, som Dave Ulrich e.a. står for, er så topprofessionelt og forretningsorienteret, at få HR enheder i danske virksomheder er nået dertil. Endnu.

Ulrichs anliggende er at få HR's ydelser og praksisser integreret med forretningen. For at dette kan ske, skal mange andre ting komme på plads i HR: mindset, kompetencer, processer, struktur, leverancer og stakeholder relationer.

Bogen er opbygget som en stringent, detaljeret og kompakt køreplan over, hvordan HR foretager transformationen fra en enhed, der primært yder transaktoriske ydelser til en enhed, der tilbyder transformation af forretningen gennem sine bidrag. HR skal blande sig i alle aspekter af driften af virksomheden, men skal især blande sig med linjens mellem- og topledere, fordi det i sidste ende er linjelederne, der i praksis eksekverer langt det meste HR arbejde og fordi det er linjelederne, som ved at integrere de rette HR praksisser kan styrke deres forretningsområders performance og resultater radikalt.

Det er en udbredt myte blandt linjeledere, at organisation er lig med struktur. Det er den ikke, påpeger Ulrich. Organisation er en kompetence, som skabes af den samlede sum af virksomhedens processer, værdier, viden - og struktur. Og virksomhedens konkurrenceevne opstår ikke ud af forretningsstrategien, men af forretningsstrategien x organisationen. Som strategisk organisationsudvikler og facilitator suges HR's bidrag på denne måde dybt ind i forretningens hjerte, og HR's gode eller dårlige impact på virksomhedens overlevelseskraft og succes bliver tydelig.

Denne indflydelse skal HR imidlertid ikke kun bruge i det interne miljø, men i ligeså høj grad udadrettet i forhold til omgivelserne og særligt i relationen til investorer og kunder. HR skal ikke blot åbne sig for forretningens indre processer og behov, men også for de behov (og trusler), der er i virksomhedens marked.
Det er en udbredt misforståelse blandt HR medarbejdere, at HR's kunder er organisationens ledere og medarbejdere. Det er de ikke! HR's kunder er de samme kunder som virksomhedens kunder. Ulrich har det helt kontroversielle, men også forfriskende, synspunkt, at HR medarbejdere jævnligt bør deltage i kunde- og salgsmøder, da det er HR, der kan sikre de langsigtede relationer mellem virksomhed og kunder gennem en forsikring om virksomhedens organisatoriske kompetence. Tilstedeværelsen og dokumentationen af organisatorisk kompetence vil give kunden tillid til at engagementet også vil være til stede på den lange bane, og vil styrke båndene og partnerskabet mellem kunde og virksomhed. Den enkelte sælger repræsenterer en unik salgsbegivenhed, mens HR repræsenterer og garanterer organisationens immaterielle aktiver og fremtidige levedygtighed.
Organisatorisk kompetence er et HR anliggende, ligeså meget som det er et forretningsanliggende. Vov pelsen og nyd den velskrevne bog og de professionelle betragtninger, Ulrich og hans partnere i PBL Group har valgt at dele med os andre. Og lad så transformationen begynde.
/MD

fredag den 22. oktober 2010

HR's egen medicin


Hvor mange HR afdelinger måler egen perfomance? Og hvor gode er vi til at tiltrække HR talenter, henholdsvis afbryde samarbejdet med underperformende HR medarbejdere - eller endnu bedre: placere dem hos konkurrenterne?

Hvordan måle? vil nogen måske spørge. Vi kan jo ikke måle os selv på traditionelle, hårde parametre. Og bedømme vores bidrag i kvantitative måleenheder. Hvorfor ikke? spørger jeg. Dem, der påstår, at HR's bidrag ikke kan måles på nogen velkendt skala, påstår indirekte, at HR bidrag er fluffy, abstrakte eller..... uigennemtænkte?

Ligesom et konkret moder/faderskab i ret stort omfang udmønter sig i nogle konkrete børns adfærd, kompetencer og muligheder i verden, vil en velbeskrevet og konkret HR indsats påvirke omgivelserne, således at disse omgivelser enten responderer positivt, neutralt eller negativt på påvirkningen. Hvis vi ønsker at introducere et MUS koncept eller en ny Talent Management praksis har vi nogle mål og nogle resultatforventninger for aktiviteten. Hvad vil vi opnå, hvorfor vil vi opnå det, hvordan vil vi opnå det.

Det er klart, at hvis man ikke har gjort sig overvejelser over, hvad meningen er med HR's initiativer og praksisser, så bliver det også vanskeligt at måle en eventuel succes eller fiasko for HR teamet eller den enkelte HR medarbejder. Hvis vi løbende får nye varer på hylderne, som vi har produceret eller indkøbt uden at lave forudgående kundeanalyser og salgsprognoser, så er det jo hip som hap, om det er en succes, at vi sælger tre styk af den nye vare.

Det er vigtigt at formulere succeskriterier, inden nye aktiviteter iværksættes.Og så er det som altid, vigtigt at tænke organisationens behov ind i HR's arbejde og ikke HR's arbejde ud i organisationen. Det giver ikke mening at introducere talentprogrammer, hvis ingen efterspørger det (selvom det burde de fleste organisationer). Hvis man omvendt har identificeret et stort behov for efterfølgerplanlægning og derfor har brug for en stærk reservebænk, er det ikke så kompliceret at opstille KPI'er for HR's indsats og måle på den.

Hvor mange enheder (talenter) producerer vi? Hvordan er kvaliteten af produkterne? Laver vi løbende produktudvikling? Producerer vi indenfor de udstukne tidsrammer - eller hurtigere? Finder vi på smarte procesforbedringer undervejs? Sparer vi omkostninger eller ressourcer i andre dele af vores processer? Fastholder vi vores gode produkter, eller stjæler konkurrenterne dem?

HR skal naturligvis levere ligesom alle andre. Det er ikke alt, der kan måles og vejes. Den fortrolige sparring eller den tid, man tager sig til at lytte til et menneske i nød, skal måles på en anden måde - eller slet ikke. Men kerneleverancerne bør være konkrete og målbare - også i HR afdelingerne.

/MD

mandag den 18. oktober 2010

Den menneskelige faktor


Enhver virksomhed har et produktionsapparat. I mange virksomheder i dag består de mest kritiske dele af produktionsapparatet i menneskers viden og indsats. Produktiviteten berøres, hvis ikke menneskene i organisationen perfomer, og ofte påvirkes produktiviteten mere af denne årsag end som følge af maskinsammenbrud, manglende levering af råstoffer og varer, pludselige restriktioner fra offentlige myndigheder eller globale påvirkninger.

Udfordringen er, at mennesker er uforudsigelige og ind imellem irrationelle. Maskinparken, udstyret eller laptopen kan bryde sammen, men hvis maskinerne vedligeholdes, som de bør, er deres kapacitet som regel ret forudsigelig og stabil. Mennesker, derimod, udgør en potentiel, omvandrende katastrofe af ufornuftige beslutninger og følelsesladede reaktioner, af svingende engagement og svindende loyalitet.

Enhver virksomhed reflekterer løbende over, hvilke ordrer, der er i pipelinen, hvilke muligheder og behov, der opstår i markedet, hvilke tiltag, konkurrenterne går og pønser på, hvilke investorer, man ønsker at tiltrække og hvilke større investeringer, der er nødvendige i nær fremtid. Man anlægger fremtidsscenarier og udarbejder budgetter, etablerer Risk Management rutiner og tilpasser forretningsstrategien.

Man gør sig umage med sådanne øvelser, fordi man ved, at virksomheden ikke kan leve af fortidens sejre og viden. Men gør man sig også umage med at fremskrive den mest kritiske produktionsfaktor - den menneskelige kapital - som virksomheden råder over?


HR kan og skal byde ind her. Diego Sánchez de León, øverstansvalig for HR rådgivningen hos Accenture, udtalte for nylig, at mange HR afdelinger ikke kunne matche forretningens behov, da finanskrisen løb os alle over ende i efteråret 2008. Det, som HR burde, men i mange tilfælde ikke kunne, var at give sine samarbejdspartnere i organisationen et overblik over, hvilke kompetencer man rådede over i organisationen, hvilke kompetencer der var nødvendige for at overleve og hvilke kompetencer, man kunne leve foruden i det nye setup. HR manglende simpelthen infrastruktur og datagrundlag, når det handlede om at sammenholde de enkelte medarbejderes eller teams værdiskabelse med deres kostpris.

For at sikre enhver organisations agilitet er det nødvendigt at have en altid opdateret track record over organisationens kompetencer og performance, ligesom det er nødvendigt at kunne oversætte en øjeblikkelig strategisk kursændring til øjeblikkeligt ændrede jobkrav. Hvis man vil downsize en virkomheds udbud af services, frasælge dele af forretningen eller forlade et marked, er det nødvendigt at HR forstår at praktisere denne kursændring i form af konkret tilpasning af de menneskelige ressourcer til den nye forretningssituation.

Det er min kæphest, og jeg ved det, men vi kommer ikke uden om, at vi skal være bedre til at præsentere data, der kan give ordentlig beslutningsstøtte. HR skal have redskaber til indsamling af data, til rapportering og til prognoser. Og så skal HR fremfor alt være i stand til at analysere og fortolke sine data ind i nye og aktuelle sammenhænge.

HR bør give bud på, hvilke dele af virksomhedens menneskelige ressourcer, man sætter under pres ved kursændringer - og hvordan man kan imødekomme dette pres. HR skal være i stand til at forudse påvirkninger af produktiviteten, når ændringerne implementeres og HR skal sikre, at produktionsapparatet, når der er tale om menneskelige bidrag, i det store og hele vedligeholdes, trimmes og bruges optimalt.

HR bærer ansvaret for, at de menneskelige bidrag kontinuerligt måles og holdes op mod organisationens performancekrav. Det er ikke HR's ansvar alene at sikre bidragenes kvalitet, da linjelederne også har en hel del indflydelse her, men HR skal sørge for, at produktivitetsafvigelser kortlægges og at fremtidige krav til den menneskelige indsats imødekommes.

Hvis HR vil ud af sit stabsskab, skal HR være i stand til at levere strategisk beslutningsstøtte. Hellere i dag end i morgen.

/MD

fredag den 17. september 2010

Egne eller andres genier


Specialitsprofilen har sine åbenlyse styrker, men også sine klare begrænsninger. Specialister kan i bestemte sammenhænge løfte kvalitetsniveauet mærkbart, de kan tilføre organisationen uvurderlig viden og de kan sikre kontinuitet og udvikling indenfor det særlige, faglige område, de har tjek på. Omvendt er de dyre i drift, hvis ikke organisationen kan tilbyde dem opgaver nok eller nok af de rigtige opgaver. Specialister har også ind imellem nykker; de er som oftest dedikeret til detaljen og de er dybest set mest optaget af, at deres eget område spiller (og ikke forretningen som helhed).

Netop derfor mener topledelsen i mange organisationer, at det er en god idé at outsource væsentlige specialistfunktioner. Hvis man outsourcer, betaler man kun for det, man får og man får, hvad man betaler for. Man betaler ikke for kaffepauser, sygefravær og dyr kursusaktivitet, men kun for den konkrete og aftale ydelse. Desuden ved man, at den med garanti bliver leveret. Outsourcing finder typisk sted i områder som løn- og personaleadministration; markedskommunikation; fragt; IT support og udvikling; juridisk og regnskabsmæssig rådgivning; callcenter, kantinedrift og rengøring og organisations-, leder- og medarbejderudvikling.

I mange tilfælde - og især i små og mellemstore virksomheder - er der god fornuft i at outsource opgaver. Man skal bare være helt klar på, at den viden, de eksterne procesleverandører erhverver sig undervejs, kun kommer organisationen til gode, så længe de er tilknyttet. Herefter kommer den deres eget bagland og nye kunder til gode.

Man outsourcer sjældent opgaver, der direkte har at gøre med kerneforretningen, men alligevel ofte opgaver, som er kritiske for kerneforretningens succes. Outsourcing af rengøring er ikke kritisk for en avisredaktions succes og omdømme, men er det så absolut for et hospital. Outsourcing af IT systemudvikling og drift er ikke nødvendigivs kritisk for en VVS grossists succes og omdømme, men er det sandsynligvis for en global industrikoncern. Outsourcing af organisationsudvikling er ikke nødvendigvis kritisk for en virksomhed i et stabilt og forudsigeligt marked, men kan være det for en virksomhed i et utro og omskifteligt marked, som fordrer kontinuerlig forandringskapacitet.

Outsourcing bør foregå med omhu. Hvis man trænger til et nyt perspektiv på sin organisation eller man står overfor en unik eller akut opgave, er der al mulig grund til at tænke oursourcing. Det samme gælder den lille virksomheds behov for ekspertbistand. For en tegnestue eller håndværksmester er der al mulig god grund til at outsource løn og regnskab til eksterne eksperter. Det er langt mere effektivt og det er med et noget højere kvalitetsniveau, end hvis indehaveren selv skulle varetage opgaverne.

Omvendt skal man naturligvis være opmærksom på, at den organisatoriske kompetence at producere, dele, forbruge og genvitalisere viden internt i organisationen i et eller andet omfang går tabt i den givne outsourcingsammenhæng. Organisationen forærer en mulighed for videnskabelse til eksterne spillere og det kan være meget godt, men hvis de eksterne samarbejdspartnere leverer meget specifikke, unikke og tilpassede løsninger, kan det være risikabelt ikke at have de nødvendige kompetencer inhouse til at bære løsningerne videre.

Egne specialister er gode at have ombord. De er ikke nemme at lede, de motiveres som regel af andre ting end gods og guld og de ved ofte mere om det faglige område end chefen (hvilket kan være svært for nogen...). Til gengæld er de gode modspillere til de eksterne samarbejdspartnere og de vil også ofte være i stand til både at vedligeholde og videreudvikle de løsninger, de eksterne partnere tilbyder og derved få løsningerne integreret op imod virksomhedens øvrige videnkapital.

Viden skal ikke kun konsumeres, men også produceres. En organisation, der kun forbruger sine videnreserver, vil på et eller andet tidspunkt løbe tør. Derfor er det en god idé at have egne specialister i huset, som kan give alle generalisterne og de eksterne specialister kvalificeret modspil (grænsende til modstand, synes man ind imellem), og som kan sikre, at den erfaring, der opstår ved at dykke ned i bestemte organisatoriske processer også transformeres til organisatorisk erfaring og kompetence.

/MD

mandag den 6. september 2010

Revisorer har også et synspunkt


For nylig skrev Lars Kolind på sin blog:

I denne uge mødtes jeg med en række revisorer for nogle af landets største virksomheder. De sagde noget virkelig tankevækkende: At HR funktionen sammenlignet med alle andre dele af virksomheden udmærkede sig ved at mangle systematik, ordentlige processer, ordentlige redskaber (f.eks. personanalyser) og fokus på kerneforretningen. Hvis virksomhederne styrede deres produktion eller kvalitet på samme måde som HR så ville vi ikke have mange virksomheder i Danmark!

Er det rigtigt? Og hvorfor er det rigtigt?"
(http://kolindkuren.dk/2010/05/18/vagn-op-hr-chefer/)

Mit svar var og er:

Alle andre dele af forretningen skal dokumentere deres processer og resultater. Hvorfor skulle der gælde en undtagelse for HR?

Desværre mangler mange HR funktioner helt banal og basal systemunderstøttelse til deres work flows, ligesom nogle HR funktioner har allokeret for få eller forkerte ressourcer. De mangelfulde ressourcer gør, at man ikke er i stand til at løfte processerne og strømline forretningsgangene.

I HR afdelingerne fødes og håndteres kolossale mængder data, men i mange virksomheder håndteres disse manuelt. Hvordan kan man afrapportere data, som er heterogene, findes i et utal af formater og er dybt betingede af den enkelte brugers formåen og begrænsninger?

Data, som ikke kan afrapporteres i nogen meningsfuld form, har dybest set ingen værdi for nogen. De er akkumuleret kvantitet.

Det er klart, at hvis ikke man kan få form på sine data og de derfor ikke kan levere dokumentation for ens eventuelle, intuitive antagelser, kan man dybest set ikke opnå nogen viden om, hvad det er, man går og laver - og om det har nogen effekt. Man handler i blinde og betragtes som et rent cost center af og i organisationen.

Hvorfor skal HR ikke have ligeså excellent systemunderstøttelse som økonomi-, produktions- og marketingafdelingerne? I princippet bør HR være underlagt de samme betingelser og have de samme redskaber, som alle andre enheder i organisationen, uanset om de udgør forretningens kerneydelse eller er støttefunktioner hertil. HRs egen, specielle kerneleverance er at støtte virksomhedens overlevelse gennem bidrag til dens innovationskraft, dens fortsatte appel til kunder og investorer, dens engagerede og produktive medarbejderstab og dens harmoniske sameksistens med lokalsamfund og andre interessenter. Dette bidrag udmøntes på mange måder indirekte, men ikke mere indirekte end marketingafdelingens antagelse af, at der sælges flere slags af en bestemt skjorte, når den har været vist i et hyped modeblad.

Hvordan kan marketingafdelingen så dokumentere effekten af den målrettede indsats? Det kan den ved at have rådighed over relevante data igennem en længere periode og benchmarke op imod en lignende skjortes salg i andre perioder, hvor den ikke blev præsenteret i et modeblad. Den samme øvelse kan HR gøre i forbindelse med effekter af de HR tiltag, der gøres for at understøtte forretningsstrategien - såfremt man råder over de rette rapporteringsmuligheder.

Til den anden problemstilling i revisorernes budskab: HRs image.

Hvorfor anses vi overhovedet for at være usystematiske, ufokuserede, uproduktive og have nul kvalitet i vores processer? Er problemet "kun", at det er fuldstændig sandt, eller har vi tillige et alvorligt image-problem?

Jeg mener, at vi - over en bred kam - må tage revisorernes iagttagelse til efterretning. Hvis ikke vi leverer mærkbar og dokumenterbar support til kerneforretningen, eller hvis opfattelsen er, at vi ikke leverer nogen værdi, har vi en alvorlig opgave i at ændre på dette billede. Først og fremmest kræver dette, at vi får strømlinet vores operationelle processer og vores data, dernæst at vi byder ind med strategiske tiltag, der skaber værdi for kerneforretningen og sluttelig, at vi forstår at dokumentere og brande vores bidrag.

Hvorfor skulle vi nøjes med mindre?


/MD

mandag den 16. august 2010

Det er ligemeget, om du kan løse en ligning - hvis ikke du kan dele facit


Det siges ofte, at vi ansætter folk på grund af det, de kan, og vi fyrer dem på grund af hvem, de er.

Det personlige potentiale, de personlige værdier, den personlige adfærd og de personlige kompetencer er ofte afgørende for succes. Vi aner det nok, men det er så meget nemmere at kigge efter-, indkredse-, kortlægge- og beskrive de faglige kompetencer. I forbindelse med rekruttering gør vi meget ud af at beskrive faglige minimumskrav såsom uddannelse, sproglige færdigheder, IT kendskab, antal år i lignende funktion og mere af samme skuffe. I vores HR software systemer kortlægger vi kompetencelandskaber, kompetencespind eller ratingskemaer efter samme læst. Vi ser ikke på, om medarbejderen er en katalysator for god interaktion mellem kolleger, stabilisator af ubalancer i teamet eller den trygge klippe, alle læner sig op ad. Vi beløner heller ikke nødvendigvis den medarbejder, som får alle de vilde og gode idéer, der bringer salget videre, som har input til trimning af forretningsprocesserne eller som gennem sit engagement i virksomheden får interessenter i tale, som ellers ville være tavse.

Vi savner altså at indkredse, hvem det er, der holder organisationens gode værdier i hævd. Dem, som kan samarbejde, som kan udvikle nære relationer til deres kunder, som generøst kan dele deres viden med andre, som kan tåle forandringer, som kan opmuntre og give kollegerne mod i svære tider, som kan tage konflikterne og ikke mindst - holde sammen på det hele.

Der er lavet undersøgelser, som viser, at medarbejdere i en organisation hellere vil samarbejde med vellidte kolleger med middelindsigt i det specifikke faglige område, der skal samarbejdes om, end de vil samarbejde med knap så vellidte kolleger med dyb indsigt i området.

Hvad betyder det? Det betyder, at mennesker i en organisation tiltrækkes af - og ikke mindst: deler informationer med - de kolleger og ledere, de har tillid til og som giver noget fornuftig feedback - som oftest kolleger og ledere, som har legitimitet på grund af deres personlige udstråling, holdninger og handlinger snarere end på grund af særlige, tekniske færdigheder eller placeringen i organisationshierarkiet.

De værdibærende medarbejdere er væsentlige for organisationens liv og kultur, og skal tages alvorligt med i overvejelserne, når man i organisationens ledelse og i HR afdelingen drøfter strategier for fastholdelse af nøglemedarbejdere. Nøglemedarbejdere defineres ofte som de medarbejdere, der besidder en viden, som er kritisk for organisationens forretningsprocesser, innovationskraft, kunderelationer o.a., altså kort sagt virksomhedens konkurrenceevne. Men de fleste virksomheders konkurrenceevne er dybest set også afhængig af gode videndelingstraditioner, åbne og tillidsfulde samarbejdsformer, smidige forretningsprocesser, en ikke alt for høj personaleomsætning og stolte mentorer i en stærk kultur.

Derfor skal vi i ligeså høj grad rette fokus mod, hvem vores medarbejdere er fremfor blot mod, hvad de kan. Har de værdier, som er i samklang med virksomhedens værdier, agerer de i overensstemmelse med værdierne, er de loyale, er de engagerede i deres opgaver og i virksomheden, omgås de kollegerne med respekt, sætter de skub i processerne, er de fleksible - skaber de god karma?

Fremover skal vi måske til at ansætte folk på grund af hvem, de er, og sidenhen fastholde dem på grund af det, de er, kan og vil.

/MD


søndag den 8. august 2010

Hvis HRM skal tages alvorligt

Hvad kendetegner HR arbejdet i danske virksomheder anno 2010? I mange virksomheder udføres der reelt og værdifuldt HR arbejde, som gavner både forretningen og de ansatte. HR arbejder seriøst og målrettet og har erkendt, at de arbejder for den samme sag som top- og linjeledelse - og ikke for HR's egen sag. I andre virksomheder er personaleafdelingen omdøbt til HR afdelingen, men derudover løser man de samme operationelle, driftsbetonede opgaver som altid. Man er HR afdeling af navn.

I den første type HR afdelinger har man et udstrakt samarbejde med top- og linjeledelse, man forholder sig kontinuerligt til forretningens situation og man yder værdifuld sparring til topledelsens tanker om forretningsudvikling. Man bidrager til forretningsstrategien gennem sit dybtgående kendskab til potentialet i- og svaghederne ved de kompetencer i organisationen, som skal bære strategien igennem. Og man opstiller scenarier for, hvad der overhovedet er strategisk opnåeligt, set i lyset af organisationens aktuelle kompetencer.

I den anden type HR afdelinger yder man reelt facility service. Man har sit fokus på at holde reden ren under iagttagelse af lovgivning, interne procedurer etc., og man finder sin eksistensberettigelse i at tilse, at medarbejdere og ledere overholder de udstukne retningslinjer.


Den overordnede forskel mellem de to typer HR enheder er, at den første type er kommet ud af siloen og ind i forretningen, mens den anden type stadig sidder i osteklokken og ikke har lyst til at blotte sig for alle de summende fluer. Den første type er typisk målstyret, hvor den anden type har fokus på processerne. Procesorientering er udmærket, men hvis man ønsker at have en dialog med en linjeleder, som fører nogen steder hen, bør man nok nedtone sit procesuelle fokus.

"Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HRM-afdelingen!", hævder David Guest, engelsk HRM-forsker. Jeg er helt enig og jeg mener, at HR arbejdet skal udføres der, hvor det brænder på. Lad os få linjen ind i HR og HR ud i linjen!


Ellers, kære HR kolleger, er jeg bange for, at vi bliver undværlige.



/MD

fredag den 23. juli 2010

Partnerskab


Gitte Mandrups bog "Perfekt Partnerskab" (Gyldendal Business 2010) er absolut værd at investere i. Forfatteren har stor personlig erfaring med både ledelse og HR, og har derfor en underbygget og konkret viden om, hvordan skinnerne lægges ud til det gode partnerskab mellem linje og HR. Bogens stil er meget praktisk og erfaringsbaseret og er derfor let tilgængelig uden på nogen måde at være overfladisk.

Gitte Mandrups bog tager for alvor fat på den danske debat om HR funktionens rolle nu og i fremtiden, og leverer mange gode iagttagelser, input og opsange, som har affødt overvejelser hos mig om især mindset og kompetencer i HR. Som HR folk er vi ofte ret sikre på, at det er linje/topledelsen, der ikke forstår værdien af vores (udviklings)bidrag, men Gitte Mandrup påpeger derimod vigtigheden af, at vi kommer over på forretningens banehalvdel og lærer spillets regler - lærer at tænke "udefra og ind", som hun kalder det.

Det er så rigtigt set, efter min mening. Vi skal holde op med at lancere nye varer i butikken, som organisationen dybest set ikke behøver, men som vi i HR synes er lækre og smarte. Her kan vi lære noget af virksomhedens produktafdelinger; hvis varerne ikke kan afsættes, må de tilpasses kundernes behov (produktudvikles), markedsføres anderledes eller også må de simpelthen tages ud af sortimentet igen - i al fald for en periode.

Vi skal dybest set lære at time nye HR varer i forhold til organisationens aktuelle og fremtidige behov. Vi må gerne være på forkant og kortlægge behov, som måske ikke er helt bevidste endnu, men vi skal ikke sætte nye varer på hylderne, udviklet i vest, når organisationen har brug for varer, produceret i øst. Derfor handler det hele om at være i tæt, næsten intim, dialog med kernekunden, altså forretningen, repræsenteret ved linje- og topledere og nøglemedarbejdere. Den gode, tætte dialog og indbyrdes tillid er med til at skabe partnerskabet, som ikke blot er et samarbejde, men netop også et aftalefællesskab, hvor man tager ansvar for de fælles beslutninger.

Som HR business partner kan medansvaret for de forretningsmæssige resultater være et helt nyt og måske lidt skræmmende perspektiv. Men hvis man har den viden om forretningen, der skal til - nøgletal, SWOT analyse, strategikendskab etc. - er det måske ikke så farligt, men snarere en naturlig udvikling af HR medarbejderens rolle.

I dag er det primære produktionsapparat - viden -medarbejdernes ejendom. Arbejdsgiveren lejer så at sige produktionsmidlerne gennem ansættelsesforholdet, men den tid, hvor arbejdsgiveren købte, ejede og afskrev på maskinparken er ved at ebbe ud. Bestræbelsen på at produktionen tilpasses efterspørgslen og på at omkostningerne står i et fornuftigt forhold til produktionen er dog fortsat lige aktuel.

HR business partneren er sat i verden for at få de organisatoriske processer til at lykkes og for at nå de forretningsmæssige mål. HR business partneren har indsigten i, hvilke faktorer, der hæmmer eller fremmer produktiviteten, når den menneskelige faktor er afgørende.

Gitte Mandrups bog giver en forståelse af den synergi, der kan opstå mellem HR og linje, hvis man finder et fælles sprog, en fælles agenda og en ekstra dimension i samarbejdet i form af et partnerskab.

/MD

torsdag den 10. juni 2010

Man kan ikke bade i den samme flod to gange


Alting flyder, sagde den græske filosof, Heraklit. Når alting flyder, betyder det ikke, at verden er anarkistisk og kaotisk, men at alting forandrer sig - uophørligt og kontinuerligt, stille og roligt.

Man kan ikke bade i den samme flod to gange, sagde Heraklit også. Enten er floden forandret, eller man er det selv, næste gang man træder ned i den. Flodens strøm bringer nye aflejringer, og tørke eller regnskyl ændrer flodens forløb, ligesom mennesket konstant er det samme og dog forskelligt. Fysiske og psykiske lovmæssigheder binder trods alt det hele sammen i en forholdsvis forudsigelig form.

Nok filosofitime. Min tanke i denne forbindelse er, at floden overordnet ligger det samme sted, sådan nogenlunde, hvis man tjekker Google Maps, men at den samtidig ændrer sig overraskende i detaljerne. Floden er på en gang forudsigelig og komplet uforudsigelig. De to karakteristika burde ikke kunne eksistere samtidig, men det gør de.

Det samme gælder vores arbejde med kompetencer. Når vi har kortlagt en medarbejders kompetenceprofil og holder den personlige profil op mod jobprofilen, kan vi med ret stor forudsigelighed identificere et eventuelt gap. Vi kan også tage værktøjer i brug for at få udfyldt dette gap. Men undervejs i processen har kompetenceprofilen allerede ændret sig som følge af ukendte faktorers indflydelse, ligesom jobprofilen muligvis har ændret sig som følge af ændrede markedsbetingelser, kunderelationer, nye samarbejdsfora eller andre uforudsigelige påvirkningsfaktorer.

Kortlægning kan derfor udelukkende bruges vejledende, så at sige, fordi den er et snapshot af virkeligheden, som hele tiden undergår nye, uforudsete forvandlinger. I det øjeblik kortlægningen og analysen er fuldført, er den allerede forældet.

Men hvad skal vi så? Vi skal jo have en eller anden form for evidens at arbejde med.

Vi kan sagtens bruge de værktøjer, vi allerede har. Vi skal bare være opmærksomme på, at hver gang vi etablerer en ramme, vil den samtidig indebære forhold, som er skabt til at bryde rammen. Rammen implicerer sin egen destruktion. Dette bør vi tillade og være reflekterede omkring, fordi det er disse gennembrud, der skaber innovation og gør os klogere.

Lad os stadig tage en dukkert i floden og nyde, at oplevelsen på en gang er velkendt og tryg, men også en anden fra gang til gang.

/MD

tirsdag den 1. juni 2010

Innovationskultur

Vi ser for øjeblikket et enormt fokus på innovation i danske virksomheder, som konkurrerer på både lokale og globale markeder. En innovativ kultur er ofte betinget af, at ledelsen i virksomheden etablerer rammer, som støtter og motiverer det innovative drive blandt medarbejderne.
Som leder kan du komme ganske langt i denne bestræbelse ved at:

  • lytte til dine medarbejdere. De har som regel langt dybere kendskab til produkterne og processerne end du har. Dine medarbejdere er nøglen til optimering og effektivisering.
  • være særligt lydhør overfor de medarbejdere, som har den direkte og måske daglige kontakt med kunden. Disse medarbejdere ved ofte, hvad der foregår i markedet - muligheder og trusler - og de har løsrevne, men også meget ofte værdifulde, informationer om kundens erkendte og uerkendte behov. Din rolle er at samle trådene.
  • lade dine medarbejdere gå planken ud, når de lancerer nyskabende idéer. Bed dem om at udarbejde en business case og giv dem undervejs den nødvendige støtte.
  • følge forslagene til dørs. Enten arbejdes der videre med forslagene, eller også droppes de helt.
  • vise ydmyghed og stolthed over din rolle. Du er fødselshjælper - ikke fødende.
  • lade dem med de bedste faglige og personlige forudsætninger løse opgaverne - uanset organisatorisk placering.
  • provokere dine medarbejdere til at komme ud af komfortzonen i ny og næ. Forvent det ypperste.
  • lade kommunikationen og samarbejdet på tværs af organisationen flyde frit. Se bort fra organisationsdiagrammet og støt i stedet netværket.
Der findes også en række råd, som vil undergrave enhver bestræbelse på at skabe en initiativrig og ansvarlig innovationskultur i virksomheden. De kommer her:
  • lyt ikke til dine medarbejderes forslag til produkt- eller procesudvikling - de har ikke nær så megen viden om produkterne eller processerne som dig.
  • når du i visse - ubehagelige - situationer føler dig nødsaget til at lytte alligevel, kan du afgive et løfte om, at det har du sandelig også planer om at gøre noget ved - og lad så forslaget dø en stille død.
  • uddeleger nye og uprøvede opgaver, som du dybest set ikke er interesseret i at se resultatet af. De holder medarbejderne til ilden. Når resultatet foreligger, er der ikke økonomi/organisatorisk opbakning/ressourcer/enighed i direktionen eller bestyrelsen til at gennemføre forslaget.
  • udfør selv alle de opgaver, som du absolut ikke er den bedste til, men som nødvendigvis tilhører dig, fordi det er dig, der er chefen.
  • involver dig så vidt muligt i alle detaljer i en sag. Det går ikke, at overlade håndtering af sager - eller noget som helst, faktisk - til dine medarbejdere. De gør det alligevel ikke lige så godt som dig.
  • undervurder så vidt muligt dine medarbejdere - så bliver du i al fald ikke skuffet.
  • lyt kun til dem, der befinder sig på samme organisatoriske niveau som dig selv. Så ved du, at der er formelt belæg for at dele jeres viden og erfaringer.
Fokus bestemmer ofte, hvad der realiseres. Et negativt og hæmmende fokus skaber negative og hæmmede medarbejdere. Et opmuntrende og forventningsfuldt fokus skaber opmuntrede og initiativrige medarbejdere. De ledelsesmæssige rammer, der skaber det innovative miljø, er meget krævende, men de er de eneste rigtige, hvis viden, kompetencer og menneskelig formåen skal være drivkraften i virksomhedens motor.
/MD

mandag den 24. maj 2010

Forskellige mennesker kan ikke være i den samme kasse


Det er sagt mange gange før, men trænger stadig til at blive gentaget: medarbejdere skal ikke ledes ens.

Selvom ledere jævnligt deltager i både formel og uformel lederudvikling, har mange års erfaring og løbende modtager evalueringer på deres ledelsesstil, er det som om, at alle de gode intentioner går tabt i perioderne derimellem. Ledelse er en disciplin og et fag for sig, og det er en disciplin, der kræver særlig opmærksomhed, indsats og talent. At udvikle sig til en god leder er krævende.

Den særlige øvelse for lederen er, at hans medarbejdere ikke blot skal ledes alene ud fra hans eget mindmap, men også ud fra deres individuelle, indre landkort. For at kunne undertrykke indflydelsen fra egne blind spots, må lederen kende sig selv godt. Han skal også kunne læse andre, selvom de ikke er en spejling af ham selv. Han skal kunne coache, engagere og belønne medarbejderne ud fra deres anderledes forudsætninger, muligheder og behov. Nogle har brug for smidige rammer og er selvkørende, andre har brug for løbende at få tildelt specifikke opgaver og en tæt, støttende ledelsesstil. Nogle har evnen til selvmotivation, mens andre trænger til fortsat opmuntring, ros og anerkendelse.

De gode ledere er dem, som har en erkendelse af egne black holes, og som kaster sig frygtløst ud i forsøget på at udmatte dem. Eller som sørger for at have nogen tæt på sig, som kan kompensere for lederens svage sider. De gode ledere har et udgangspunkt, hvor de tror på det andet menneskes - medarbejderens - gode intentioner. Ind imellem kommer den gode vilje på afveje, og her må lederen gribe ind, men det er vigtigt, at lederen overordnet viser tillid og tro på hver enkelt medarbejders særlige evner.

Man retter ikke sit lille barn, der netop har lært at læse, hver gang det læser forkert. Det gør man ikke, fordi det ville ødelægge barnets flow, barnets lyst til at læse højt for sin mor eller far og barnets stræben efter at blive endnu bedre. Det er ligeså vigtigt for barnet som for medarbejderen at have lyst til udvikling. Det kaldes indre motivation og stimuleres af de rette omgivelser og den rigtige, differentierede ledelsesstil eller -undervisning. Nogle børn har ikke en indre drivkraft, der tilskynder dem til at lære at læse i 0. klasse - de har andre ting i hovedet, som skal undersøges først. Får man som forælder ret meget ud af at undertrykke de andre ting, der er vigtige for barnet til fordel for læsning?

For at udnytte medarbejdernes potentiale bedst muligt, til glæde og gavn for både medarbejderne selv og for virksomheden, er det nødvendigt, at lederne forstår at lede sine medarbejdere forskelligt. Med mindre man står ved et samlebånd, er det ikke nødvendigt, at alle i sammenlignelige jobfunktioner kan og skal nøjagtigt det samme på samme tid og i samme tempo. Variationen bør betragtes som mange muligheder i stedet for blot én. Variationen bør influere ledelsestilen, som tilpasser sig mangfoldighedens mulighed til ugunst for en ledelsesstil, der kvæler variation. Hvis medarbejderne kommer ud af kasserne, skal de nok vokse og performe, som også lederne ønsker det.

/MD

onsdag den 28. april 2010

Ansøgningens No Go's


Top 10 over sikre ansøgningskiksere:

1) en useriøs eller stødende mailadresse, hvor f.eks. kinkyboy eller hotlady indgår

2) fotos fra det private fotoalbum - jeg har modtaget bryllupsbilleder inkluisv den part, som ikke søger jobbet, billeder fra vandreture med kikkert om halsen og trekkingsandaler samt billeder, hvor ansøgeren portrætteres i opløftet stemning og udringet top. Hvis man ønsker at medsende foto, skal det være et sobert portrætbillede.

3) alt for personlige og tryglende statements, eksempelvis at ansøgeren "MÅ have jobbet"

4) vedlagte julekort eller fødselsdagshilsner fra en tidligere arbejdsgiver, som skriver noget pænt om ansøgeren i kortet

5) CVer, der skjuler mere end de viser. Personligt foretrækker jeg detaljerede CVer, fremfor CVer, der mangler uddybelse af jobfunktionerne. Men jeg holder ikke af de CVer, der gentager sig selv og lister de samme fyrre specialområder under hver af de otte tidligere arbejdsgivere, som er nævnt - for mange gentagelser bliver til støj

6) et overfriskt sprog, eksempelvis "jeg er 40 år ung" eller "jeg er en af de skarpeste knive i skuffen"

7) lange udredninger om, hvad ansøgerens mand eller kone laver - det er ikke dem, der søger jobbet

8) upassende pral. Det er helt på sin plads at beskrive og fremhæve sine kompetencer, men en for selvfed ansøgning vil blive sorteret fra. Det er vigtigt at finde den rette balance mellem formidlingen af ens kvalifikationer og kompetencer og en passende ydmyghed overfor det job, man søger. Hvis ansøgeren kan det, viser han, at han sandsynligvis også kan finde balancen i mange andre situationer

9) stavefejl, grammatiske fejl, andre firmanavne fra tidligere ansøgninger, sprogligt sjusk i det hele taget

10) selvmodsigelser. Der er ikke nogen mennesker, som både er proces- og resultatorienterede, både systemikere og detaljefokuserede, både selvstændige og samarbejdende. Det er muligt, at man KAN begge ting, men man har helt sikkert sin præference. Vær ærlig omkring den.

Ofte er det sådan, at ansøgeren gerne vil dokumentere, at han/hun kan leve op til SAMTLIGE krav i jobannoncen, men pas på - for rekrutteringsspecialisten vil sortere de kandidater fra, som opfylder alle jobbets krav og lidt til. Den type kandidater har man en mistanke om, at man ikke kan fastholde. Derfor er det altid vanskeligt at søge nedad. Hvis man gør det alligevel, så bør ansøgeren være fair overfor modtageren af ansøgningen og oplyse sine grunde.

Personligt har jeg ikke noget imod lange ansøgninger eller lange CVer, sålænge længden ikke er direkte betinget af en sludrevorn stil. Hvis ansøgeren har noget på hjerte og kan skrive en fængende tekst, er dette ofte en kvalifikation i sig selv.

En jobannonce er altid et spørgsmål, som ansøgningen er svaret på. De bedste ansøgninger er dem, som har forstået spørgsmålet og giver et relevant svar.

/MD

mandag den 12. april 2010

Hvad står det der HT egentlig for?

På min tidligere arbejdsplads blev det besluttet, at vores afdeling, dengang personaleafdelingen, skulle til at arbejde mere strategisk med HR og derfor - af signalhensyn - skulle skifte navn til Human Resources, i daglig tale HR. Navneskiftet blev kvalificeret af HR chefen med en lille uddybende tekst på intranettets HR portal, der i korte træk forklarede afdelingens nye initiativer og mål. Et par dage efter kom en ansat og spurgte mig: "Hvad står det dér HT egentlig for?" Den ansatte havde åbenlyst ikke læst den forklarende tekst, men omvendt må man spørge sig selv, hvorfor det er så vanskeligt at få budskabet om HR's bidrag ud over rampen?
Hvad er ræsonnementet bag en HR afdeling? Har de, der hævder, at HR afdelingerne bør nedlægges, ret?

I dag opnår HR afdelingerne ikke blot operationelle resultater med internt fokus, men er også tunet ind på de eksterne forhold og organisationens forretningsmæssige mål. Dette fokusskift skyldes blandt andet, at de nye virksomhedsformer kræver, at den primære kilde til organisationens konkurrenceevne og succes - medarbejderne - sammentænkes mere velovervejet og rationelt med organisationens øvrige processer og underkastes samme alvorlige analyser som cash flow, produktionseffektivitet og fremtidige investeringsbehov. Et årsregnskab er udtryk for et retrospektivt øjebliksbillede; en kortlægning af medarbejdernes engagement og kompetencer er et udtryk for virksomhedens fremtidige overlevelsesmuligheder.

Som et supplement til de velkendte roller som administrative eksperter og personaleudviklere er erkendelsen, at HR professionelle må betræde nye veje som forandringsagenter og forretningspartnere. De nye roller forudsætter, at HR medarbejderne forstår forretningen. At forstå forretningen indebærer, at HR afdelingen begynder at interagere mere aktivt med både den øvrige del af organisationen og organisationens omgivelser. De nye roller fordrer også helt anderledes kompetencer af HR afdelingen som helhed. Kompetencer, som man enten må udvikle eller rekruttere sig til.

Jeg tror ikke på fordelene i decentralisering af de administrative, ansættelsesretlige processer (medmindre vi taler om meget store virksomheder), men jeg er samtidig overbevist om, at det bedste HR arbejde skabes ude i linjen. Godt HR arbejde afhænger af et knivskarpt kendskab til de lokale betingelser - og dette kendskab opnås ikke ved at sidde omkring langbordet i HR afdelingen og føle sig misforstået af beslutningstagerne i organisationen. Kendskabet til organisationens uformelle hierarkier og subkulturer, forretningsmæssige udfordringer og den daglige drift erhverves bedst on site. Derfor skal HR folkene ud i virksomheden, så de kan tilpasse HR's bidrag og leverancer de aktuelle udfordringer.

Men hvad er det så, at HR kan bidrage med, som ikke organisationens ledere eller medarbejdere kan håndtere lige så godt selv? Først og fremmest giver HR medarbejderne organisationens ledere løbende faglig sparring, som afspejler den specialistviden, HR medarbejderne besidder. Den HR professionelles faglighed gør, at han har værktøjerne til at løse konflikter eller afskedige på en værdig måde, til at takle stress på en menneskelig måde og til at hjælpe lederne til at udfylde deres rolle på en god måde.

Dernæst har den HR professionelle, via sin analytiske og strategiske tilgang til organisationens sociale og intellektuelle kapital, evnen til at drage konsekvenser af kortlægningen af organisationens menneskelige ressourcer, holdt op imod virksomhedens ambitioner og mål - og evnen til at foreslå strategisk funderede metoder til at opnå organisationens mål gennem dens menneskelige ressourcer. Endelig er den HR professionelle eksperten på større, organisatoriske forandringer, som involverer, udfordrer og påvirker de mennesker, der er en del af forandringen og som skal drive den.

Organisationens intellektuelle og sociale kapital er afgørende for, hvorvidt virksomheden opnår succes på kort-, men især på langt sigt. Naturligvis kan finans, marketing og drift ikke stå alene i skabelsen af en succes, men må alle i sidste ende forlade sig på, at den menneskelige kapital, virksomheden råder over, er med på galejen. Intet enestående bliver produceret, udviklet, udført eller solgt af uengagerede, demotiverede mennesker. Derfor har HR sin helt åbenlyse eksistensberettigelse i sikringen af den menneskelige kapitals stadige værdiforøgelse og fortsatte helse i organisationen. Mennesker skaber organisationer og HR skaber sammen med mennesker de medarbejdere, virksomheden behøver.

- og måske skal det der HT forklares én gang til. Det gør vi gerne.

/MD

mandag den 29. marts 2010

Den kritiske medarbejder

Uanset om din virksomhed producerer gummilåg eller sælger konsulentydelser, er det vigtigt at være opmærksom på, at der ikke er langt fra den kritiske forbruger til den kritiske medarbejder. Hvis ikke man vil købe en virksomheds produkt, vil man heller ikke medvirke til at fremstille eller sælge produktet. Den sociale og etiske ansvarlighed er over os, og vi skal passe vældigt på at undervurdere den.

Jeg har en bekendt, som var ansat i Roskilde Bank, da skandalen ramte banken. Selvfølgelig var uvisheden og frygten for at miste jobbet slem, men de medlidende og undrende blikke var næsten værre. Uanset hvor rigtigt det er, at det ikke var de almindelige medarbejderes efterladenhed, der var skyld i hele miseren, var det en hård situation at skulle repræsentere en virksomhed, som offentligheden havde fattet antipati mod. Det var nødvendigt at skifte job, fordi det blev for belastende at skulle identificeres med et ekstremt dårligt Brand.

Roskilde Bank er naturligvis et særligt eksempel, men det lærer os, at ydre påvirkninger og opfattelser kan ændre en virksomheds selvopfattelse og identitet radikalt. Normalt tror vi, at det er os i virksomheden, der påvirker vores omgivelser til at købe vores varer, til at søge job hos os og i det hele taget sympatisere med vores idé. Det er os i virksomheden, der skaber vores ønskede image i nutidige og fremtidige stakeholders bevidsthed gennem vores målrettede kommunikation. Men det er en sandhed med modifikationer. Den mindste lovgivningsændring, et paradigmeskift eller et faux pas - og så går påvirkningen den modsatte vej.


Virksomheden er en åben organisme, som er i konstant interaktion og dialog med sine omgivelser. For at foregribe både eksterne og interne krav kan virksomheden vælge at være på forkant og gøre mere end det forventes. For efter overvejende sandsynlighed vil kravene kun blive skærpet. Ved at melde sig på banen og handle proaktivt, undgår virksomheden at det er omgivelsernes agenda, der kommer til at dominere dens råderum.

Hvis man formår at skabe et image af virksomhedens kerneprodukt som socialt/miljømæssigt ansvarligt i sig selv, er det ypperligt. Hvis man også forstår at udvikle en identitet, som rummer Corporate Values omkring social og miljømæssig ansvarlighed overfor medarbejdere og lokalsamfund, er det fremragende. Og hvis man endelig er dygtig til at kommunikere sine initiativer til både interne og eksterne samarbejdspartnere, har man uden tvivl en konkurrencefordel, både på afsætning og kommende medarbejdere.

Vi ønsker alle at tiltrække de mest egnede kandidater. Den kritiske medarbejder er især vigtig at tiltrække, fordi hun er mere engageret (men også mere krævende) end de fleste. Gevinsten er, at når først hun er overbevist om rationalet bag virksomhedens mission, er hun den mest loyale ambassadør, der findes. For den kritiske medarbejders er det vigtigt, at hun kan sympatisere med outputtet og vejen dertil. Men det er også væsentligt, at hun kan identificere sig med organisationens processer, værdier, kultur og holdninger. De indre linjer skal alle udtrykke den fælles ansvarlighed - som i bund og grund er ligeså forpligtende for medarbejderen som for virksomheden.

Når vi arbejder strategisk med ansvarlighed, vil vi opleve, at virksomhedens identitet og virksomhedens image tilnærmer sig hinanden. Jo større overensstemmelse mellem det, der er og det, der synes, desto større troværdighed. Og høj troværdighed skaber i sidste ende den legitimitet, som giver virksomheden råderum og den kritiske medarbejder en grund til at blive.


/MD

søndag den 14. marts 2010

Tillidsvækkende mennesker


Som HR professionel er det overordentlig vigtigt, at man virker tillidsvækkende på sine omgivelser og får de informationer, man skal bruge i sit arbejde. Hvis den leder eller medarbejder, der sidder overfor mig, ikke har tillid til mig, vil jeg kun få en delmængde af de oplysninger, han faktisk har. Ud fra denne delmængde vil jeg efterfølgende lave en analyse og en handlingsplan, og planen kan gå hen og blive et alvorligt fejlskud, fordi grundlaget for mine handlinger er ufuldstændigt i udgangspunktet.

Hvilke mennesker er tillidsvækkende? Hvilke mennesker vil vi gerne lytte til, hvem vil vi omgås, hvem vil vi betro os til? Det er for det første mennesker med social intelligens, det vil sige mennesker, som uden besvær tuner ind på andres signaler. Det også er mennesker med en god karma, mennesker, der er blevet kloge af livet, og mennesker, som kan kommunikere og ikke hele tiden sidder og venter på, hvornår de selv kan sige noget. Og sidst men ikke mindst er det mennesker, om hvem vi har en forventning, at de kan bibringe os noget værdifuldt, noget, vi ikke selv var kommet på.

Tillidsvækkende mennesker har som regel høj integritet. Integriteten betyder, at de kan rumme mangfoldighed. De føler sig ikke utrygge ved at møde nogen, der ikke ligner dem selv og de synes helt basalt, at andre mennesker er interessante. Derfor er de gode coaches og mentorer, og derfor er deres kontorer en magnet på kolleger, der søger støtte.

De tillidsvækkende mennesker er placeret overalt i organisationen, og heldigvs også ofte i HR. Vi ved intuitivt, hvem de er, men de gør ikke meget væsen af sig. De binder på mange måder organisationen sammen i uformelle, flydende netværk, og hvis de forsvinder, opstår der mere end et fagligt tomrum. De er hubs'ne i orgnisationens netværk.

Vi vil selvfølgelig gerne vide, hvordan de gør det, de gør. Vi vil også gerne kopiere dem. Men kan vi indkredse de personlige kompetencer, der skaber de tillidsvækkende mennesker og kan vi sammenfatte disse kompetencer i en profil?

Blandt de tillidsvækkende mennesker vil vi sandsynligvis finde sammenfald i kompetenceprofilen som høj social intelligens og gode kommunikationsevner, men vi vil finde ligeså mange forskelle. Vi vil givetvis stå tilbage med en fornemmelse af, at det er dynamikken mellem evner og færdigheder hos den enkelte, der skaber hendes enestående kompetence til at opnå andres fortrolighed, ligesom det er hendes interaktion med det unikke miljø, hun befinder sig i, der gør forskellen. En sådan variation og dynamik er vanskelig at pinpointe ved hjælp af traditionelle kompetencekortlægningsredskaber.

Parallelt med HR's stadig mere udtalte partnerrolle, som både forudsætter og forstærker et strategisk mindset og et skarpt forretningsmæssigt fokus, skal vi huske, at ikke alt, der kan tælles, tæller og ikke alt, der tæller, kan tælles.

For HR medarbejdere, eller for ledere for den sags skyld, er der en række personlige kompetencer, som er ligeså vigtige at være i stand til at udfolde som teknisk viden eller strategisk tæft. Disse kompetencer er vanskeligt målbare og kvantificerbare - men de tæller ikke desto mindre.

/MD

onsdag den 10. marts 2010

Produktivitet


Alle vil have organisk vækst. Større output for samme eller mindre input. I de fleste tilfælde, hvis ikke alle, vil potentialet for organisk vækst afhænge af de involverede medarbejderes holdninger og adfærd samt de processer, de får til at ske. Gode processer puster den smarte produktivitet i vejret.

Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.

Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.

Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)

HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.

/MD

lørdag den 27. februar 2010

Kolinds kur


Indrømmet: jeg er lidt sent ude af røret. Lars Kolinds bog, Kolind kuren, udkom i Danmark i 2006 og er derfor en gammel sag allerede. Men det er med denne bog som med god litteratur; et par år (eller århundreder) på bagen gør ikke teksten ringere. Hvis temaet er vedkommende, interessant, provokerende, overraskende, kontroversielt og ukomfortabelt og formen er smuk, flosset, særpræget, overraskende, visionær og musikalsk - og de to ting tilsammen skaber en ny mening for læseren, så er der skabt en bog, som aldrig bliver for gammel.

Indrømmet: Kolinds form er ikke specielt nyskabende, men det er hans budskab til gengæld. Her er ikke kun en belæst herre (i al respekt for belæste herrer), som ser morgenrøden dæmre i en ny trend indenfor ledelsesfilosofien, men en herre som netop ikke vil behandles som en sådan. Væk med hierarkier, mener Kolind, væk med maskinbureaukratier, væk med top-down ledelse, ud med vaneteænkning, ud med magtsymboler og ud med dårlig ledelse. De virksomheder, der fastholder ledelses- og organiseringsformer, der blev dannet og udviklet i industrisamfundet, vil med næsten nemesisk forudbestemthed lide nederlag i det nuværende hyperomskiftelige marked. Disse virksomheder vil - alene på grund af deres organiserings- og koordineringsmekanismer - ikke være i stand til at skabe organisk vækst. Sådanne virksomheder vil i stedet skabe omsætning og resultater gennem opkøb, fusioner, frasalg og stadige omkostningsreduktioner. Køb og salg. Transaktioner.

Køb og salg, betragtet som et nulsumsspil, er ikke en relation, der står Lars Kolinds hjerte nær. Køber og sælger er i denne konstellation modparter og Kolind ønsker modpartstænkningen ud af de danske ledelsesgange (som i øvrigt også skal elimineres). I stedet skal partnerskabstænkningen ind i virksomheden og tænkes ind i alle stakeholder relationer - med medarbejdere, kunder, leverandører og sågar: konkurrenter. Ind skal også tanker om den enkelte virksomheds mening, ind skal superindividuelle belønningsformer, ind skal jobrotation på tværs af faggrænser og ind skal forestillingen om, at medarbejdere - og ikke blot ledere - også kan tænke. Det er helt vildt, men argumentationen er i orden, særligt når man ved, at alle disse skæve og anarkistiske idéer er blevet afprøvet med succes i en rigtig virksomhed.

Jeg kan varmt anbefale Kolinds bog. Den befrier dit sind. I mellemtiden kan du tjekke Kolinds blog ud her: http://www.kolindkuren.dk/.

/MD

mandag den 15. februar 2010

Løn og belønning


Hvis det offentlige toilet er rent, bemærker ingen det. Hvis det er snavset, noteres det som en klar mangel hos den, der skal anvende det.

Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.

Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.

Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.

Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.

Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.

En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.

"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).

/MD

søndag den 24. januar 2010

Ledere skal ikke være specialister



Undersøgelser viser, at der er utilfredshed med nærmeste leder blandt en del af de adspurgte medarbejdere, ligesom mange undersøgelser indikerer, at utilfredshed med nærmeste leder er den hyppigste årsag til jobskifte.

I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.

Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?

I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.

Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.

Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.

Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.

Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.

/MD

fredag den 8. januar 2010

Stress - ikke et individuelt ansvar


Stress er en farlig tilstand. Stress er en tilstand, hvor vi mister os selv. Vi mister vor gode dømmekraft, vort rationale og vort overblik. I begyndelsen af sammenbruddet er vi som dyr ude på savannen. Vi er i konstant alarmberedskab for at beskytte os mod omgivelsernes trusler om overgreb. Vi lytter og vejrer og planlægger vores forsvar. Vi holder os vågne, spejder og tør ikke afspænde de spændte muskler. Vi forsøger at overleve.

Hvis vi sidder årvågne på savannen længe nok, går vi i stykker til sidst. Af udmattelse, frygt og håbløshed. På den ene eller den anden måde lægger vi os omsider ned og venter på den endelige udslettelse.

Vi lever ikke på savannen, men det er lige før. På mange arbejdspladser er medarbejderne jaget vildt - året rundt. De skal præstere, producere, performe og levere varen. Hver dag. De medarbejdere, der på grund af personlige ambitioner eller bundløs loyalitet overfor virksomheden, vælger at tage egne og omgivelsernes krav alvorligt, tager nogle gange kræfter i brug, de reelt ikke råder over. I en ekstrem kritisk situation skal vi have denne reservekonto af ukendte kræfter, men den kritiske situation må ikke vare for længe, for så går vores reservekonto i minus. Når det sker, er vi allerede på vej ned under græsset.

Stress er ikke et individuelt-, men et relationelt og organisatorisk problem - hvad enten stressens kilde er hjemmet eller arbejdspladsen - eller en blanding. Stress opstår, hvor der ikke er balance mellem krav og ressourcer og hvor vi ikke kan slå til længere, uanset hvor meget vi brænder for at levere. På arbejdspladsen kan stress fødes af kulturelle stressorer - en kodeks om at vi alle arbejder 12 timer i døgnet, at vi alle producerer 20 enheder i timen eller at vi aldrig holder pauser. Denne kodeks behøver ikke engang at være initieret at topledelsen, men kan opstå rundt omkring i subkulturerne og være regulerende for adfærden medarbejderne imellem. Hvem er en teamplayer - og hvem er ikke?

Andre typiske stressorer opstår i virksomheder, der er under konstant forandring og hvor kravene derfor hele tiden ændrer sig. I dag skal vi gå til højre, i morgen til venstre. Nogen kan ikke. Nogen skal have mere tid til at vænne sig til forandringerne og nogen skal have lov at forlade arbejdspladsen kl. seksten for at tage hjem til familien. Andre skal fritages for det vide ansvar eller for hele tiden at skulle udvikle sig. Måske må man også sige farvel til hinanden undervejs, fordi forventningerne ikke kan samstemmes.

Vi skal være langt, langt bedre til at anerkende, at vi ikke kan det samme, vil det samme, kan holde til det samme. Og det er ikke saglige, objektive parametre, der skal afgøre, hvorvidt det kan anerkendes, at vi udviser stresssymptomer. Hvis vi gennemlever et decideret kontroltab og en følelse af gennemgribende afmagt og angst, er vi i vores gode ret til at blive set (for vi kan ikke selv). Det er lederens pligt at se os og løfte byrden af vores skuldre. Måske har opgavemængden taget overhånd, måske skal opgaverne afdramatiseres, måske skal den dybe delegering af ansvaret trækkes tilbage, måske skal ansvaret tværtimod ledsages af mere beslutningskompetence, måske skal vi tilføres flere ressourcer, måske skal vores kompetencer styrkes, måske skal vi lave noget andet.

Under alle omstændigheder skal vi ikke blive syge af at gå på arbejde. Hvis der er ved at udvikle sig en stresskultur på arbejdspladsen, er det organisationen, der trænger til at få en stresspolitik - ikke medarbejderne.

/MD

lørdag den 2. januar 2010

Fremtidens arbejdskraft

"Ny mangel på arbejdskraft i 2015" er overskriften på en artikel i Børsen d. 29. december 2009. Artiklen handler især om de offentlige arbejdspladsers udfordringer i forbindelse med tiltrækning, rekruttering og fastholdelse af fremtidens medarbejdere. Med en tidshorisont på 5-7 år går op mod en en fjerdedel af de offentligt ansatte på pension. De nye generationer på arbejdsmarkedet kan ikke - i antalsmæssig henseende - hamle op med den store efterkrigsgeneration på vej mod otiet, og der vil uden tvivl opstå en akut og faktisk mangel på arbejdskraft.

En lignende situation kan tænkes at blive virkelig på det private område og derfor må man under ingen omstændigheder tro, at den nuværende arbejdskraftreserve består. Tværtimod vil den støt og sikkert udhules.

Der bliver kamp om arbejdskraften. Derfor skal virksomhederne og deres HR funktioner allerede nu overveje den fremtidige tiltræknings- og fastholdelsesstrategi.

For at imødekomme virksomhedernes fremtidige tiltrækningsmuligheder skal der sættes ind allerede nu. Først og fremmest skal de nuværende medarbejdere behandles ordentligt, også selv om der står fyringsrunder og arbejdsfordeling på dagsordenen. Det tager år eller årtier at opbygge et godt Employer Brand, men det tager langt kortere tid at nedbryde det igen. Inden længe får virksomhederne brug for den goodwill, der forhåbentlig eksisterer omkring deres Employer Brand.

Mange virksomheder lægger allerede overliggeren lidt højere end de er forpligtet til, fordi disse virksomheder har erkendt, at opsagte medarbejdere i lige så høj grad som tilbageblevne medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, har en aktie i virksomhedens image. Opsagte medarbejdere går ud i verden med et budskab om virksomheden. (Også) derfor er der god ræson i at opsige medarbejdere med respekt og værdighed.

Samtidig kan HR genoverveje sine øvrige tiltrækningsmekanismer. Tilbydes der udfordrende arbejdsopgaver, autonomi i opgaveløsningen, udviklings- og karrieremuligheder samt ikke mindst; en fleksibel og attraktiv lønpakke, som kan sammensættes individuelt, således at den enkelte får mest muligt ud af sin samlede belønning. @-generationen finder ikke et højt pensionsbidrag lige så attraktivt som Lennon-generationen, men mener til gengæld, at muligheden for en bruttolønsfinansieret uddannelse eller iphone er genial.

Virksomhederne skal begynde at indstille sig på, at de skal gøre sig lækre for en ny generation af medarbejdere, samtidig med at de ældre medarbejdere fastholdes gennem målrettede tilbud, der matcher netop deres behov. For @-generationen er valget af deres kommende arbejdsgiver i høj grad afhængigt af virksomhedens image, herunder virksomhedens etiske agenda og CSR udmeldinger, samt af de unges muligheder for at udvikle det projekt i verden, der står dem nærmest; dem selv.

Glem alt om gamle dages bundløse loyalitet og en identitet, der er bundet op på et specifikt job hos en bestemt arbejdsgiver, og underskriv i stedet den psykologiske kontrakt med benefits, de unge ikke kan leve uden, og et job, der er så meningsgivende og personligt udviklende, at dets lige ikke findes. Og husk så, at virksomhedens Employer Brand aldrig kan nurses og opvartes for meget.

/MD