lørdag den 20. januar 2018

Etisk kompetence

Jeg har altid haft lidt vanskeligt ved at forstå forskellen mellem almene og faglige kompetencer, men det er nok ikke helt forkert at sige, at faglige kompetencer for det meste er instrumentelle og fikserede, mens almene kompetencer er ukrystalliserede og ikke rettet mod noget bestemt. 

Sådan noget som at bemestre et specifikt ERP system er en faglig kompetence, mens evnen til at lære et nyt ERP system er en almen kompetence. I dette tilfælde betinges den faglige kompetence således af individets generelle evne til at lære den slags.  

Almene kompetencer regnes dog ikke for ret meget i praksis, sandsynligvis fordi de kun vanskeligt lader sig kodificere, måle og dokumentere. Fem års brug af Axapta, det er konkret, mens en påstået forventning om, at man også vil kunne finde ud af at arbejde i Navision, straks er mere flyvsk og ikke til at afgøre på forhånd. 

Derfor er det fortrinsvis de bøger, du har læst, der gælder, når du for eksempel søger job eller skal til performancevurderingssamtale. De bøger, du har planer om eller vil være i stand til at læse, tæller ikke i nær samme grad.   

Etisk kompetence


En nydelig og lidt mere nuanceret måde at kategorisere kompetencer på er at finde på Dansk Folkeoplysnings Samråds hjemmeside.

Dansk Folkeoplysnings Samråd opererer nemlig med hele fire kompetencekategorier:  

1) kognitiv kompetence omhandler både intellektuel processorkraft og fikseret intelligens, altså viden.
2) funktionel kompetence indbefatter de specifikke færdigheder, den enkelte råder over i forbindelse med udførelse af en konkret opgave.
3) personlig kompetence er evnen til at læse situationer, begå sig i disse og indgå i relationer.
4) etisk kompetence indebærer, at den enkelte har en række personlige værdier og principper, som guider ham eller hende i beslutningsprocesser.

Det, som især er spændende ved denne definition, er tilføjelsen af etisk kompetence. For hvad er det egentlig?


Etisk bevidsthed og dømmekraft


Etisk kompetence afsløres blandt andet i den etiske beslutningsproces. Ifølge professor og etikforsker Linda Trevino består den første fase i etisk beslutningstagning i, at man overhovedet er i stand til at opfatte et givent forhold som et etisk dilemma. 

Etisk bevidsthed eller etisk sensitivitet er noget, som den enkelte kommer med i større eller mindre grad, men samtidig noget, der påvirkes af omgivelserne (opfatter omgivelserne forholdet som etisk udfordrende?) og af det sprog, der anvendes til at adressere forholdet. 

Forskellen på at downloade musik fra internettet og stjæle musik på internettet er åbenlys, ligesom der (måske) er forskel på, om man har et medlem af Dyrenes Beskyttelse eller et medlem af den lokale håndboldklub med i bilen, når man kører et rådyr ned og skal beslutte sig for, hvordan man vil håndtere situationen.  

Etisk bevidsthed skærpes og forfines gennem løbende eksponering for etiske dilemmaer og det afsæt, man følgelig har for at afsige sine moralske domme, nuanceres tilsvarende. Etisk bevidsthed og moralsk dom er de to første faser ud af i alt fire i den etiske beslutningsproces:


KLIK FOR STØRRE BILLEDE


I følge Trevino har moralsk dømmekraft (fase to i ovenstående model) fem evolutionære trin. Desto højere niveau, desto mere kompleks og krævende bliver ræsonneringsprocessen.


KLIK FOR STØRRE BILLEDE


De to første niveauer omtales som prækonventionelle og udgøres af trin 1, hvor det handler om at undgå straf, og trin 2, hvor det gælder om at få en fair aftale for sig selv i udvekslingssituationer. 

Trin 3 og 4 kaldes samlet for de konventionelle niveauer, og her gælder det om at imødekomme Vigtige Andres forventninger (for eksempel forældrene, den populære pige i klassen eller chefen), henholdsvis samfundets normer og regler. Endelig er der trin 5, hvor individets etiske beslutninger bestemmes af grundlæggende værdier og principper.

Den dårlige nyhed er, at kun 20 procent af alle voksne nogen sinde kommer til trin 5, som er præget af uafhængig og principdrevet tænkning, mens hele 80 procent af os roder rundt på trin 1-4. 

Den gode nyhed er, at de 80 procent ikke er ligeligt fordelt på alle niveauer, men at majoriteten trods alt befinder sig på niveau 3-4. 


Mænd og kvinders etik


Der er altså stor forskel på, hvor afhængige vi er af vores omgivelser og af mere eller mindre institutionaliserede normer og regler, når vi skal træffe etiske beslutninger. Men hvad med kønnet? 

Har kønnet nogen betydning i den etiske beslutningsproces?

Trevino gennmeførte en række forsøg for at teste, hvordan mennesker generelt reagerer på etiske dilemmaer og for at teste, om der er nogle forskelle på, hvordan mænd og kvinder ræsonnerer, når de konfronteres med et etisk dilemma. 

I det første forsøg blev forsøgspersonerne bedt om at forestille sig, at de var butikschef i en legetøjsbutik og at de havde aftalt med en kunde, at de ville reservere et bestemt stykke legetøj til denne. Ind i butikken kom herefter en kvinde, som fortalte, at hun havde et meget sygt barn derhjemme, og det eneste, barnet ønskede sig, var dette ene stykke legetøj. Spørgsmålet var nu, om forsøgspersonerne ville bryde deres løfte til den første kunde for at imødekomme kvinden med det syge barn. 

Her er en opsummering af, hvad forsøgspersonerne svarede, fordelt på køn:

  • Kvinder fandt generelt dilemmaet mere bekymrende end mænd gjorde, kvinderne tog mere på vej, så at sige.
  • Mændene beskrev kort og præcist, hvad de ville gøre, mens kvinderne ’vævede’ mere.
  • Kvinderne arbejdede hårdere og mere fantasifuldt end mændene for at finde en løsning, der kunne tilfredsstille alle.
  • Mange flere mænd end kvinder satte spørgsmålstegn ved kvinden med det syge barns troværdighed. 

I det andet forsøg blev forsøgspersonerne bedt om at forestille sig, at de levede af at sælge medicinske præparater til brug under operationer på hospitaler. Det, de nu skulle beslutte, var, om de ville afsløre overfor den læge, der stod overfor en kompliceret operation, at konkurrenten faktisk havde et bedre produkt end det, de selv var kommet for at sælge. 

Resultatet af forsøget var:

  • Relativt få mænd diskuterede den etiske dimension i dilemmaet, mens næsten alle kvinder gjorde.
  • Mændene var mere tilbøjelige til at retfærdiggøre deres beslutning om at offentliggøre informationerne ud fra forretningshensyn, såsom at det ville øge deres troværdighed og salgspotentialet på længere sigt. 
  • Mændene understregede generelt, at deres primære forpligtelse var at sælge deres firmas produkt.
  • Kvinderne var mere tilbøjelige til at overvinde dilemmaet ved at give lægen indirekte antydninger om det konkurrerende produkt.

Alt i alt viste de to forsøg og mange andre, der er lavet både før og efter dem, at mænd i højere grad forlader deres etiske beslutninger på principper og leveregler, mens kvinder er mere optaget af at gøre det, de anser for rigtigt for de involverede i den aktuelle situation. Kvinder er mere kontekstopmærksomme, kan man sige, mere navigerende og konsekvensbevidste, mens mænd er mere principfaste. 

Jeg præsenterede min mand for de to dilemmaer og i det første svarede han meget tydeligt og meget hurtigt på spørgsmålet om, hvorvidt han ville bryde løftet til den første kunde, med et klart Nej

Da jeg spurgte ham hvorfor, blev der smidt et par leveregler på bordet: 

Først til mølle! Og: 
Man bryder ikke løftet til en kunde. 

I det andet dilemma blev det imidlertid noget sværere for ham. Her kunne han faktisk ikke tage en beslutning ud fra de givne oplysninger, men krævede flere informationer om, hvilket konkret produkt der var tale om, og om, hvor stor forskellen var på hans eget produkt og konkurrentens: 

Nu er det måske et spørgsmål om liv og dødså det nægter jeg tage stilling til ud fra det foreliggende.

Desværre er det tit sådan, når vi skal træffe etiske beslutninger, at vi ikke har alle informationer og at vi ikke kan forudsige alle konsekvenser af vores valg. 

Så svært er det faktisk. 


Den etiske leder


Der er ingen tvivl om, at en sund etisk kultur bidrager til at sikre virksomhedens langsigtede succes og bæredygtighed. Der er heller ikke ret meget tvivl om, at forskellige typer etiske ræsonneringsprocesser er nyttige (som ovenstående forsøg viste), fordi etiske dilemmaer sjældent har et indlysende rigtigt svar, men må nøjes med at udtrykke et det-tror-vi-på-her i sin endelige dom.      

Og det, vi tror på her, skal være tydeligt for alle. Det skal ikke være underforstået eller noget, man nok selv kan regne ud. Derfor består det etiske lederskab af to dimensioner, hvoraf den ene omfatter lederen som etisk menneske, den anden lederen som etisk chef. 


KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Som etisk menneske er det nødvendigt, at lederen har et vist mål af etisk sensitivitet og derfor kan indse, at der kunne ligge noget etisk problematisk i at sælge et produkt, som ikke er særlig fedt, især når produktet indgår i en sammenhæng som den ovenfor nævnte. Dernæst skal den etiske dømmekraft som minimum kunne hive sig op på trin 4. Endelig skal lederen som etisk person være i stand til at gennemføre hele den etiske beslutningsproces og udmønte denne i en given handling, hvor besværlig og upopulær den end måtte være.  

Rollen som etisk chef, til gengæld, indebærer løbende at italesætte etiske dilemmaer og kommunikere etiske beslutninger og ved at indrette sine belønningssystemer, så de fremmer etisk adfærd og hæmmer uetisk adfærd. Et belønningssystem, som har til hensigt at fremme etisk adfærd, må ikke belønne de ledere, der når deres tal uanset omkostningerne, men må i stedet indrette sine belønningspraksisser ud fra en mere helhedsbaseret vurdering. Metoden og midlerne skal med andre ord inddrages i bedømmelsen.    

Og det er besværligt, det er drønbesværligt, men indsatsen er det hele værd. Mindre risiko for skandaler, shitstorms, kunde- og investorflugt og - og det står helt for egen regning - sandsynligvis en stærk følelse af ubehag hos eventuelle karakterafvigende personligheder, der undervejs har sneget sig ind i systemet ved en fejl.

Etisk kultur


Etisk bevidsthed og etisk dømmekraft er en kompetence, som afhænger af, hvor mange og hvor dybe etiske dilemmaer, vi udsættes for gennem livet, herunder arbejdslivet. Praktiske dilemmaer, som kan have forskellige svar alt efter, om vi søger et nytteetisk eller et pligtetisk* svar, og som derfor lærer os, at etisk beslutningstagning er svær, kompleks og næsten aldrig entydig. 

De seneste års mange erhvervsskandaler, både herhjemme og i udlandet, tyder på, at det er en god idé at investere i en etisk kultur og i etisk lederskab. Vi kan ikke overleve på længere sigt af den profit, vi hiver hjem i dag, hvis det sker på bekostning af almindelig anstændighed og almindelige principper om ordentlighed.

Med fare for at gentage mig selv vil jeg slutte med at sige, at hvis man ikke magter at holde den etiske fane højt af principielle og humanistiske hensyn, så gør det dog af forretningsmæssige. 

Uetisk virksomhedsdrift og ledelse kan aldrig svare sig på den lange bane.  

*Hvis ikke du har styr på de forskellige etiske afsæt, kan du læse Thorkil Sørensens sjove og underholdende artikel om forskellen på nytteetik og pligtetik, som i Sørensens fortolkning er forskellen på et tvangsneurotisk verdenssyn (pligtetik, repræsenteret ved Kant) og et narcissistisk, nydelsessygt verdenssyn (nytteetik, repræsenteret ved Jeremy Bentham). Endelig har vi den tredje store etiske retning, dydsetikken, repræsenteret ved især Aristoteles, dydsetikken har dog ikke haft meget vind i sejlene i lang tid.            

***

Hvis du har lyst, kan du følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  



søndag den 31. december 2017

Tidens tyranni, en hjerne i gigagalop og godt nytår

Året 2017 slutter om lidt og et nyt, uspoleret år begynder. Hvad vil du bruge det nye år til? 



Det er med ferier og med penge som det er med tid: de ubrugte reserver er klart mere favorable end de brugte, men uh, hvor synes reserverne hurtigt at blive ødslet bort. Bag os ligger alt det, der er brugt, foran, alt det, der er ubrugt, og ubrugt tid er selvfølgelig bedst, for den kan blive til hvad som helst, hvorimod den tid, der er brugt, ikke kan blive til andet end det, den var, en anden tid. 

Tidsbevidstheden sender på en anden kanal end selve tiden, for tidsbevidstheden er en konstruktion, der kalder os til orden. Den forpligter os til at huske tid og sted og den skærer tiden ud i pap og deler den op i intervaller. Tidsbevidsthedens formål er at disciplinere os, ding dong, klokken ringer, og du har at stå op til tiden, komme til tiden og gå i seng til tiden, så du er frisk, når klokken ringer igen. 

For tid er penge og hvis du sælger din tid, skal den være ny og ubrugt og endnu ikke fikseret i et format, som den, der køber din tid, ikke har bedt om. Det forventes, at du leverer dine bedste timer i døgnet og det forventes, at du leverer de timer, du bliver betalt for. 

Gerne flere, men bestemt ikke færre.


Afsætning af tid


Der er både et kvantitativt og et kvalitativt aspekt af den tid, din arbejdsgiver køber og det kvantitative aspekt er langt nemmere at tjekke end det kvalitative, hvilket er forklaringen på, at der er mere kontrol med din tilstedeværelse end med dine resultater. 

Din chef kan konstatere, at du sidder på din plads, men om du gør dit bedste er langt sværere at fastslå, medmindre du har lige så nøjagtige produktionsmål som medarbejderne på Fords fabrikker i 1920'erne eller lige så nøjagtige performancemål som danske skoleelever i 5. klasse. 

Problemet er, at der bliver flere og flere i det moderne arbejdsliv, som ikke har nøjagtige performancemål, fordi der bliver mere og mere kognitivt, kreativt og relationelt indhold i jobbet, men til trods for dette faktum er tidslig præcision og -opofrelse stadig det mest anvendte og anerkendte kriterium for bedømmelse af #indsats og #performance og #lederpotentiale og #loyalitet og #altidenretning.

Dem, der møder tidligt og går sent, er de mest talentfulde, dedikerede og produktive.  


Vidensarbejde


Jeg er det, man efter al sandsynlighed vil kalde en vidensarbejder. 

Det vil sige, at min arbejdstid fortrinsvis går med at applikere min viden, min forestillingsevne og min opfindsomhed på forskellige typer opgaver. Den måde at arbejde på følger ikke altid produktionens logik, som er synkroniseret med forståelsen af tiden som et lineært, fremadskridende fænomen, men følger en anden, mere egensindig, logik, som jeg ikke kan forklare og derfor heller ikke disciplinere.  

Nogle gange baner viden sig let og ubesværet vej fra udgangspunkt til målstreg, andre gange skal den vendes og drejes, suppleres og glemmes for at lykkes, mens den endnu andre gange bare rækker tunge og siger: du kan ikke tænke to sammenhængende tanker i dag, kom tilbage en anden dag.

Jeg kan ikke pålægge min viden at møde op og være optimalt og produktivt opfindsom i et bestemt tidsrum, jeg kan ikke befale min fantasi at finde på et nyt tema til min næste blog klokken otte om morgenen d. 1. januar, jeg kan ikke beordre min hjerne til at være mentalt til stede nonstop i et ti timer langt ledermøde.  

Det eneste, jeg kan, er at gribe øjeblikkene af klarhed, når de opstår. Det øver jeg mig til gengæld på, fordi jeg har erfaret, at disse øjeblikke af intuitiv forståelse og oplysning er dem, der sparker ting hinsides standard.

Hvis disse øjeblikke ikke bliver grebet, for eksempel fordi de vælger at dukke op tirsdag aften klokken halvelleve og jeg først skal møde på mit arbejde næste morgen klokken halvni, går de tabt. De bliver glemt, de glider ud af bevidstheden igen, og det kan også være lige meget, for vi fortsætter bare derfra, hvor vi slap i sidste uge. 

- Altså, der, hvor vi slap, var det der, hvor vi forsøgte at forvandle en leverpostej til en paté ved at skrive P-A-T-É på pakken med store bogstaver? 

- Ja, helt rigtigt set! Det er dét sted, vi skal tilbage til, det er det, vi arbejder ud fra.


Hasta la vista, tidstyranni


Men ikke længere, for siden jeg besluttede at blive selvstændig HR rådgiver i begyndelsen af 2016, har jeg i udstrakt grad selv kunnet bestemme hvor, hvornår og fra hvilket udgangspunkt, jeg arbejder, hvis man overhovedet kan kalde det arbejde, når nu det er så krævende og sjovt. 

Det, som jeg vil bruge min tid på i 2018, er derfor at give endnu mere slip på tidsdisciplineringens tyranni. Jeg vil selvfølgelig komme til tiden, hvis du inviterer mig til kaffe eller jeg skal lede en workshop, men min produktive arbejdstid, den lægger jeg, hvor det passer mig, den lægger jeg rundt om disse lækre øjeblikke af indsigt, disse lykkelige tilstande af flow. 

I 2018 er jeg villig til at opgive min protestantiske tro på, at de flittige og dygtige arbejder fra 8-16, og acceptere, at jeg holder mest af at arbejde i blokke, hvor den første blok sagtens kan ligge fra 9 til 14 og den anden blok fra 19 til 24. Andre dage kan det forholde sig anderledes og det er netop skønheden i det hele: at man arbejder, når hjernen er i gigagalop, og ikke når en eller anden arbitrær, juridisk forordning har afsagt sit tidslige dekret.                

Hvad vil du opgive, tilgive eller give væk i 2018? 




Måske er 2018 året, hvor du skal opgive din tro på tidens tyranni, måske er det året, hvor du skal tilgive den kollega, som altid sidder og vogter over, hvornår du kommer og hvornår, du går, eller måske er det året, hvor du skal give din chef et kærligt los bagi og forklare, at du ikke leverer kreative løsninger på kommando?

Hvis det ikke lige er nogle af de steder, du vil lægge dit nytårsforsætkrudt, kan du hente inspiration i et af de fem mest læste blogindlæg her på bloggen i 2017:

Supermennesker, sport og kontroltab

Ekspertpanelet mødes: hjernen, etikken og de perverse incitamenter
Syv tricks til at undgå succes: sådan opretholder du en middelmådig karriere
Undskyld, sagde du 'Strategisk HR?'
Sådan leder du fem forskellige medarbejdertyper

Eller hos den lidt strammere storesøster ovre på Point of HR:

Hvad skal du arbejde med i fremtiden?

10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv: spørgsmål 6-10
10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv: spørgsmål 1-5
Sådan udvikler du en HR strategi
For at eksekvere din strategi skal du have kompetencerne på plads



Lav et fantastisk nytår og TAK fordi du abonnerer på bloggen eller bare kom forbi i løbet af 2017. Jeg håber, vi ses i det nye år enten her eller i den analoge verden, som stadig findes et sted derude. 




Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




torsdag den 14. december 2017

Er du robust og omstillingsparat eller elsker du bare floskler?

I radioprogrammet Kejser: Hvordan får man et job, hvis man ikke er robust og omstillingsparat? diskuterer en række eksperter og en jobsøgende, hvordan man griber det an, hvis man faktisk godt kan lide forudsigelighed, et stabilt arbejdstempo og mulighed for at løse sine opgaver grundigt.

Det er et spændende emne og endnu mere spændende er det, at programmet undervejs kommer til at handle om fortolkning af ord. Hvad vil det egentlig sige at være robust, for eksempel?

I artiklen Robustness, flexibility and resilience forklares robusthed sådan:

Robusthed er evnen til at udholde og afbøde forstyrrelser i omgivelserne, uden at der finder tilpasning sted.

Omvendt antager fleksibilitet denne form:

Fleksibilitet er evnen til at tilpasse sig forstyrrelser i omgivelserne og løbende justere sin retning i overensstemmelse hermed.

Endelig har vi resiliens:

Resiliens er evnen til at overleve alvorlige forstyrrelser i omgivelserne og til trods for disse genvinde sin oprindelige tilstand eller bevæge sig til en ny, attraktiv tilstand.

Jan Husdal illustrerer forskellen således:




Vild handlekraft


I radioprogrammet forklarer Jobindex' adm. direktør Kaare Danielsen, at der er en tydelig stigning i jobannoncer, der efterspørger robuste medarbejdere, men ikke nok med det, der observeres også en stigning i brugen af ord som handlekraftig, resultatorienteret og analytisk.

De glade teamplayer dage synes altså at være ovre, men hvad betyder det? Og betyder det overhovedet noget?




Analytisk kunne indikere, at man gerne må tænke sig lidt om, men bortset fra det, peger de personlige adfærdstræk, der er oppe i tiden, på attributter, man tidligere kun forventede, at heltene, altså lederne, besad.


Før i tiden var det nemlig kun ledere, der partout skulle være handlekraftige og resultatorienterede, mens vi andre kunne nøjes med at være teamplayers og i godt humør. Maskuline kvaliteter øverst, feminine nedenunder til at danne samfund, afbøde stød og sikre følgeskab til den store, stærke handlekraft.


Men nu er der tilsyneladende ingen følgere og ingen samfund, nu er der kun handlekraftige og resultatorienterede individer.


Kan det virkelig passe? At virksomhederne går efter semi-ledertyper på alle poster?

Enten det, eller også er den øgede efterspørgsel på resultatorientering og handlekraft et udtryk for manglende refleksion hos dem, der sidder og laver jobannoncerne.


Voldsom ansvarlighed


Det sidste kan bestemt ikke udelukkes. Alligevel er det interessant, at der er ved at opstå en ny medarbejderidealtype, som er på stikkerne og ikke viger tilbage for noget, som står strunk i tumult og omskiftelighed og som er omstillingsparat på en robust måde - hvis det overhovedet giver mening i logisk forstand.

Ifølge fagbladet 3F, som citerer en undersøgelse, avisen.dk lavede i år af 20.500 jobopslag, er de mest eftertragtede personlige kompetencer som følger:

  • Ansvarlig, 4.684
  • Selvstændig, 4.187
  • Fleksibel, 2.106
  • Dynamisk, 1.689
  • Solid, 1.497
  • Udadvendt, 1.449
  • Ambitiøs, 1.168
  • Effektiv, 764
  • Analytisk, 731
  • Robust, 684
  • Strategisk, 672
  • Systematisk, 662
  • Proaktiv, 578
  • Initiativrig, 571
  • Optimere, 485
  • Omstillingsparat, 402

Det efterstillede tal angiver, hvor mange annoncer, der efterspurgte den givne kompetence.

Ja, altså, undskyld, men jeg dør af grin. Prøv at forestille dig en jobannonce a la denne:

Vi søger en uansvarlig og helt igennem uselvstændig medarbejder, som på en ineffektiv og sløv måde kan indgå i vores drift. Du skal være fuldstændig initiativløs og fastlåst i dine egne, forældede forestillinger, og så forventer vi naturligvis, at du er gennemført ustruktureret og vælter hver gang, nogen siger buh. Noget for dig? Send din ansøgning til Selskabet fra den ukendte Planet P.



Nej, vel?

I radioprogrammet, som jeg indledte med at omtale, opfordrer de to rekrutteringseksperter, Finn Larsen, Receptor, og Morten Ballisager, Konsulenthuset baslliager, jobsøgende til at ringe til dem, der har lavet jobopslaget, og spørge, hvad de egentlig mener med et ord som for eksempel robust.

Jeg kunne egentlig godt tænke mig at vide, hvad virksomhederne svarer, og det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg et langt stykke hen ad vejen håber, at der bare er tale om en floskel.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad alle disse ord egentlig betyder.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner



søndag den 3. december 2017

HR TRENDS 2018

Her er de trends, som kommer til at påvirke HR afdelingerne mest i 2018 og fremefter.

Denne artikel blev oprindeligt bragt i Dansk HR's 25 års jubilæumsbog: 25 eksperter om HR

Omfordeling af opgaverne


Opgaverne tages hjem igen, men de tages ikke hjem til dig og mig, de tages hjem til robotterne. Robotterne overtager både indernes og vores jobs, eller for at udtrykke det mere præcist: software overtager de af vores opgaver, som er regelbundne, rutineprægede og som kan beskrives entydigt.  

For HR afdelingens vedkommende betyder outsourcingen til softwaren, at der bliver færre administrative opgaver. De fleste juniorjobs i HR erstattes af algoritmer.

Når nye digitale løsninger tages i brug, forsvinder fornemmelsen af, hvad der foregår gennem den daglige, manuelle interaktion med ’sagerne’. Til gengæld betyder samarbejdet med teknologien, at der opstår nye muligheder for at skabe overblik. Man får mere evidens og mindre fornemmelse, man får flere kontrolmuligheder og færre regelafvigelser.

Samtidig, og det sker allerede, bliver en del opgaver, især de administrative, outsourcet til kunderne. HR’s digitale løsninger stilles til rådighed for medarbejderne, som selv tager ansvar for deres data, ligesom vi andre selv taster oplysningerne ind i politiets online system, når vi har fået stjålet en cykel.

’Kunde-empowerment’ ses ikke kun i politiet eller i HR afdelingen, det foregår overalt. Hvis du vil have løst et IT problem, så opret en sag i IT afdelingens projektsystem og hvis du er kunde til virksomhedens produkter og har et spørgsmål til din faktura, så tag en snak med en chatbot. Der er ikke længere nogen at ringe til eller noget kontor at besøge.

Menneskelig interaktion reduceres generelt i fremtiden og én af HR’s kommende opgaver bliver derfor at iscenesætte nye rammer for menneskelige møder. Det er nødvendigt, fordi det er et urbehov hos os mennesker at omgås.  

Udvidet rådgivning


På lidt længere sigt bliver de virtuelle assistenter så avancerede, at HR jobs over juniorniveau også kan outsources til teknologien.

Forestil dig Kamilla. Kamilla er midt i trediverne og hun er mellemleder i en større, dansk virksomhed. Det er morgen og hun er på vej til arbejde i sin selvkørende bil. I bilen aktiverer Kamilla sin virtuelle assistent.

Jeg er lidt træt i dag, sukker Kamilla, hvordan ser min dag ud?

Den virtuelle assistent giver omgående Kamilla en opdatering:

Du ikke har fået nok alfasøvn i nat, kære ven, du skal tidligt i seng i aften. I dag har du et møde klokken 10 med den nye kundedirektør. Hun er forbeholden af natur, men stil hende et åbent spørgsmål og smil, så plejer hun at tø op. Jeg har også lagt mærke til, at Rasmus, din koordinator, har et ændret socialiseringsmønster, efter han kom tilbage fra sin sygemelding i sidste uge. Det bør du nok følge op på. Skal jeg booke et 1:1 møde med ham? 

Kamilla nikker taknemligt: ja tak.*

Vi er der ikke helt endnu, men vi er der næsten.

Vi har allerede de (halv)intelligente assistenter, det, vi mangler, er dels de forskellige datasæt, der indgår i programmets analyser - vores dataindsamling er ikke så forfinet endnu - og dels Kamillas, kundedirektørens og Rasmus’ tilladelser til, at vi bruger deres personlige data for at optimere deres performance.

HR får i fremtiden en stor opgave i at oversætte den viden, som indsamlingen og analysen af data frembringer, til menneskelige interventioner. 

Etiske overvejelser  


Persondataforordningen træder i kraft i 2018 og den giver anledning til refleksion over, hvilke data, man indsamler, og hvorfor. Lige nu er der tale om CPR numre og løn, men også straffeattester, referater af kritiske samtaler og testresultater cirkulerer i HR afdelingens systemer. Dertil kommer alle de data, man kan indsamle fra internettet og forskellige devices, folk render rundt med, som for eksempel fitness trackers, puls-ure, søvn-apps, skridtmålere og lige om lidt: sociometriske badges.

Det brændende spørgsmål er imidlertid: fordi vi KAN, betyder det så, at vi SKAL?

Vi kan ved hjælp af teknologi overvåge al adfærd og vi kan ved hjælp af teknologi også måle folks indre tilstande. Hvornår udviser din krop tegn på velvære, kedsomhed eller frygt? Vi kan snart købe udstyr på helt almindelige, kommercielle vilkår, som lover at hjælpe os med at kravle ind i de mest intime områder af et menneskes eksistens.

Mange forhold i et menneskes liv betyder noget for, hvor godt hun performer på jobbet. Derfor virker det hele så forjættende, vi kan simpelthen ikke få nok data. Google og Facebook har allerede vænnet os til at aflevere vores data, så måske glider det hele ned uden videre, men hvis ikke, vil der opstå mange diskussioner rundt omkring, som HR med fordel kan ruste sig til at håndtere.

Når først vi begynder at interessere os for folks kærestesorger eller deres hemmelige Matadormixorgier, er det ikke umuligt, at nogen siger fra.

Én af HR’s fremtidige opgaver bliver derfor at tage de dataetiske debatter.

Fællesskab og kompleksitet


Vi lever i en både ekstremt datadrevet og ekstremt individualiseret tid.

En af mine kloge venner omtaler det sidste som ’myten om mægtiggørelsen af individet’. Det mægtige individ kan blive til alt eller til ingenting. Det er helt op til individet selv. Det er også op til individet, om det ’får sagt fra’, ’sagt til’ eller slet ikke sagt noget.  Det er op til individet, om han rammer toppen af HR afdelingens liste over performanceniveauer eller ligger og roder rundt nede i bunden.

Lige nu er en modtrend imidlertid ved at kile sig ind, en trend, der er båret af en voksende bevidsthed om flokkens, fællesskabets og det kollektives betydning for vores performance. Google har netop gennemført et flere år langt studie af deres organisation for at undersøge, hvad der adskiller de bedst performende teams fra de dårligst performende. Resultatet af undersøgelsen viser, at den variabel, der betyder mest for høj teamperformance, er omfanget af psykologisk tryghed i gruppen.

Psykologisk tryghed kan indtil videre kun skabes gennem omgang med andre mennesker. Her slår de sociale medier, de virtuelle assistenter og algoritmerne ikke til.      

I fremtiden vil HR derfor ryste på hovedet, når der kommer nogen for at bilde os ind, at ny software og flere data vil løse alle problemer. Indtil videre kan teknologien hjælpe os med komplicerede opgaver, for eksempel at kategorisere planter eller identificere de medarbejdere, der er i risiko for at forlade virksomheden, men den kan ikke løse komplekse opgaver, for eksempel at beskrive en regnskov eller en hel organisation.

HR i 2018 og fremefter


Automatisering, digitalisering, monitorering, indsamling af data og analytisk arbejde tager fart i HR afdelingerne, det er der ingen tvivl om, og efterhånden som vi bliver mere fortrolige med teknologiens muligheder, opdager vi også dens begrænsninger. 

Paradoksalt nok vil teknologieksplosionen vække en helt ny bevidsthed om menneskets berettigelse på arbejdspladsen, og det bliver HR afdelingens opgave at sikre den rette balance mellem mennesker og maskiner i vores organisationer.

***

* Historien om Kamilla er inspireret af Glass Bead Consultings blog The Quantified Workplace: Technology vs. Trust?

***

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad der kommer til at ske i 2018.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


      

fredag den 24. november 2017

Er teknologisk dannelse nøglen til HR's fremtid?

I Dansk HR's jubilæumsbog, som er udgivet i anledning af foreningens 25 års jubilæum, skriver 25 eksperter om HR. 

Eller gør de?

For bortset fra et par enkelte artikler om sundhed på arbejdspladsen, glade medarbejdere og moderne ledelse handler de fleste artikler om digitalisering, disruption, freelanceøkonomi, selvledende teams, kunstig intelligens, flydende grænser og eksponentiel, teknologisk udvikling.

Når man læser artiklerne, får man indtryk af en nær fremtid, hvor HR enten slet ikke er til stede eller hvor HR må finde et helt nyt ståsted. 

For alle de tunge, bureaukratiske processer, HR afdelingen står for i dag, afskaffes til overflod, eller også klares de i et elegant samarbejde mellem software, ledere og medarbejdere.  

Derfor er det på tide at tale åbent om HR's fremtidige værdibidrag. 


HR disruptet




Der er overordnet to forståelser af HR. 

I den ene tænkes der på HR som en funktion eller forretningsenhed, der opererer og gør ved, i den anden forstås HR som en række principper og afsæt for at lede mennesker i organisationer og for at få organisationer til at passe sammen med de forretningsmæssige ambitioner. 

Det er især den første udgave, der er truet.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som teknologiske løsninger leverer den administrative støtte, organisationen har brug for. 

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som intelligente assistenter bliver dygtigere end mennesker til at danne fornuftige beslutningsgrundlag i for eksempel personalespørgsmål.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som HR processerne forankres i programmer og applikationer, som forvaltes af ledere og medarbejdere selv.    

Jamen, hvad med kulturen? 
Hvad med udviklingen af organisationen? 
Og hvad med arbejdsmiljøet? 

Det er helt rimelige spørgsmål, som der ikke findes et klart svar på, men i mange danske virksomheder, er der heller ikke i dag tale om entydige HR ansvarsområder. 

Der er tværtimod tale om forhold, som i stort omfang varetages af topledelse, mellemledere og eventuelt en arbejdsmiljøorganisation. 

HR inddrages muligvis til at give proces- og administrativ support og til at lave et par politikker om mobning og stofmisbrug i arbejdstiden, men HR står sjældent alene for den type opgaver, da de i stor stil er filtret ind i ledelsesopgaven.

Og lige nøjagtigt her er én af udfordringerne i den nuværende HR selvopfattelse og heraf følgende organisering. 

HR er indenfor de seneste ti til femten år blevet co-pilots på ledelsesopgaven, og problemet med det er, at fremtidens medpilot ikke er en HR medarbejder. 

Fremtidens medpilot er derimod en intelligent assistent og derfor er end ikke den vigtige plads som ledelsens orakel sikret, en plads, jeg for eksempel har nydt godt af igennem mange år.


Den virtuelle assistent Siri tænker og er allerede, påstår hun.


Receptionen eller CBS, it doesn't matter


Så.

Uanset om du blev hentet nede i receptionen for at fylde en plads ud i HR afdelingen eller du lige er dimitteret med en stribe 12-taller fra CBS, skal du sandsynligvis finde en anden rolle at spille fremover. 

Ligesom vi hverken har brug for Krakkort eller koste mere, har fremtidens ledere ikke i samme omfang brug for HR folk, som kan guide dem. 

Det har de ikke, fordi lederne har en app med indbygget maskinintelligens, de kan spørge. 

Så langt, så godt, og bare rolig, mange ledelsesopgaver kan også outsources til teknologien, siger Bjarne Corydon, der lige er blevet chefredaktør på Børsen, så det er ikke kun os i HR, der bliver klemt af teknologien.


Foto: Jonas Pryner Andersen


Digital dannelse


Fair enough, men hvad skal vi SÅ (lave)?  

Det har jeg gennem det sidste halve års tid sammen med et fagpanel, bestående af dygtige HR praktikere og fremsynede folk fra HK Hovedstaden, forsøgt at undersøge. 

Præmissen for fagpanelets arbejde, altså det, vi betragter som et vilkår nu og i fremtiden, er en omfattende automatisering af HR afdelingens opgaver. 

Præmissen er, at opgaverne i forbindelse med lønadministration, lønfastsættelse, personaleadministration, rekruttering, vurdering og alle typer målinger reduceres væsentligt i den første automatiseringsbølge.

Denne præmis gælder selvfølgelig mange andre områder end HR, ja, den er nærmest universel, så automatisering er bestemt ikke noget, der kun påvirker HR folk. 

Efter en række møder og workshops i fagpanelet er vi kommet til den foreløbige konklusion, at følgende fem spor er de mest relevante for HR folk at kaste sig i retning af, hvis man vil sikre sig en plads på fremtidens selvkørende HR bus:

  1. Digital dannelse og teknologisk forståelse.
  2. Informationssøgning og dataanalyse.
  3. Samarbejde, kommunikation og relationer.
  4. Kreativitet og innovation.
  5. Ledelse og projektledelse.

Men hov, hov! 

Før du bliver alt for lettet over, at samarbejde og relationer også er en mulighed, og du derfor let og elegant kan springe både punkt 1 og 2 over, skal du lige være opmærksom på, at kommunikation og samarbejde også kommer til at foregå i digitale miljøer om ganske få år, hvis det ikke allerede er sket. 

Du slipper altså ikke.


Tilbage på skolebænken


Rekruttering, performance management, kompetenceudvikling, projektledelse og forandringsprocesser vil også være der i eller anden form om både fem og ti år, men det vil alt sammen foregå i miljøer, som er digitaliserede og infiltreret af algoritmer, som, det er i al fald min forventning, vil levere vurderinger og anbefalinger, der er langt mere kvalificerede end mennesker er i stand til.   

Vi slipper altså ikke. 

Vi skal tilbage på den skolebænk og dygtiggøre os, så vi kan forstå teknologien, bruge den, udvikle den og forholde os kritisk til den. 

Vi skal forstå opbygningen af de programmer, vi bruger, og logikkerne bag de svar, programmerne giver os. 

Vi skal introducere alle de smarte løsninger, som allerede findes, og som vi som borgere, brugere, patienter, forældre og kunder faktisk allerede kender fra verden udenfor, til vores organisationer.

Med andre ord: tiden er ovre, hvor man kunne slippe for matematik, logik, videnskabelig metode og tech ved at tilmelde sig en HR karriere. 


Take Away


Den nye generation af HR folk har et helt andet take på, hvad det vil sige at agere forretningsmæssigt i 2018 og beyond, og misforstå mig nu ikke, 'generation' har kun perifært noget med fødselsåret at gøre. 

Jeg kan køre en bil, men jeg forstår ikke, hvordan en bil kan køre, det indrømmer jeg. Min yngste datter på 13 kan lave imponerende mange Snapstreaks, men hun forstår ikke, hvorfor Snapchat gerne vil have hende til at have en masse streaks kørende. 

Det gør jeg til gengæld. Og måske forstår hun en bils mekaniske principper, det skulle faktisk ikke undre mig. 

Kend forskellen på at bruge og forstå og gå så ud og forstå noget, som din organisation får brug for i fremtiden. 

Teknologisk dannelse er den væsentligste faktor lige nu for en fremtidig HR karriere og mange andre typer karrierer, men det er en misforståelse at tro, at teknologisk dannelse handler om at spille spil på sin iPad fra man er 5 år og oprette en profil på Instagram som 10-årig. 

Det handler derimod om at forstå teknologiens præmisser og samspillet mellem mennesker og teknologi. 

Tør du det, har du gjort din fremtidige karriere en stor tjeneste, men vær opmærksom på, at du om ganske få år skal i gang med at forstå noget helt andet. 

Lige nu er teknologisk dannelse afgørende, om fem år er det måske neurobiologi eller antropologi. 

Det tager vi til den tid. 


***

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad de skal lave i fremtiden.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner