søndag den 4. december 2016

Engagement er bare skide barnligt

Googler man 'engagerede medarbejdere' får man næsten en halv million hits og ordet 'engagement', der som bekendt staves ens på dansk og engelsk, giver 450 millioner resultater. 

Der er altså nok at gå i gang med, hvis man vil vide noget om sagen, og hvis ikke man var bekymret, før man begyndte at læse de 450 millioner artikler, skal man nok være det, når man er færdig.

Det manglende engagement blandt verdens lønmodtagere, som blandt andet Gallup har dokumenteret, er nemlig et af de hotteste emner rundt omkring i virksomhederne og i HR afdelingerne lige nu. Ikke engang bekymringen over knapheden på talent overgår bekymringen over de uengagerede hængerøve, der dasker rundt i vores organisationer.

Hvem der dog kunne luge disse kedelige typer ud fra starten, så vi kun havde folk med friske, røde kinder og en I can do it attitude på vores arbejdspladser. 

Hvem der dog kunne slippe for at skulle gætte på, hvad der motiverer den ene og den anden type, når alle ved, at de fleste af dem i bund og grund kun motiveres af pauser og fritid. 

Hvem der dog kunne få alle dem, der hellere vil engagere sig i kattevideoer på Facebook end i deres arbejdsopgaver, til at teleportere sig selv over i et andet solsystem eller endnu bedre: helt over til konkurrenten.    

Hvorfor er engagement vigtigt?


I den fremragende bog Målbar HR, som Thomas Hedegaard Rasmussen er forfatter til, er én af bogens cases at undersøge sammenhængen mellem engagement og kundetilfredshed.

Ved at sammenholde kundetilfredshedsdata med data fra de interne undersøgelser af medarbejderengagementet, der måler 'ansattes motivation og tilfredshed', kunne Hedegaard Rasmussen i sit daværende job i A.P. Møller-Mærsk vise, at der er en stærk korrelation mellem engagement og kundetilfredshed og for så vidt, den eksterne forskning 'har etableret, at det er ansattes motivation og tilfredshed, der kausalt driver kundetilfredsheden' (og ikke omvendt, forstås), så er der ikke ret meget tvivl om, at det er værd at investere lidt energi i sine medarbejderes engagement.

I et anden nylig offentliggjort undersøgelse slår Simon Svegaard fra ISS fast, at medarbejderengagementet korrelerer med kundeoplevelsen med en faktor 0.55, hvilket betyder, at styrken af den statistiske forbindelse mellem de to forhold er 30 procent. Alt over 26 procent anses for at være en stærk forbindelse og derfor er sandsynligheden for, at de to forhold samvarierer, overvældende høj. 

Engagerede medarbejdere giver altså bedre kundeoplevelser og dermed kunderne en større tilbøjelighed til at forny deres kontrakter med ISS og det samme kan man egentlig sige om medarbejderne, for de engagerede medarbejdere er ikke lige så tilbøjelige til at forlade virksomheden, som de uengagerede medarbejdere er. Både kundernes og medarbejdernes løbende kontraktfornyelser med virksomheden påvirker påviseligt bundlinjen i gunstig retning hos ISS.

[En indskudt kommentar: det er fabelagtigt, det, som ISS gør for øjeblikket med at dele deres indsigter om diversitet, engagement m.v. i deres white paper serier. Tjek dem ud.] 

At engagement er vigtigt for blandt andet gode kundeoplevelser og dermed bedre kommercielle resultater kommer nok ikke bag på ret mange, men lad mig introducere den engelske psykologiprofessor Rob B. Briner, der forholder sig overordentlig skeptisk til værdien af medarbejderengagement, eller medarbejderoplevelsen, om man vil, og engagementets betydning for den individuelle performance. 

Man kan måske hævde, at relationen mellem engagement og kundeoplevelsen og relationen mellem engagement og performance ikke er den samme relation, men jeg vil alligevel tillade mig at inddrage Briners argument, da jeg mener, at en god kundeoplevelse mere eller mindre er udtryk for en god performance i den pågældende situation.


Engagement er opfundet af en flok halvstuderede røvere


Den grundlæggende præmis for bekymringen over et eventuelt manglende engagement er, at engagement er godt og det vil vi ha'. 

Engagement indebærer glæde, trivsel og ikke mindst højere produktivitet og bedre forretningsresultater. Engagement er derfor den gyldne vej til mere output for samme input og hvilken CEO ved sine fulde fem kunne ikke tænke sig det?

Men ved vi overhovedet, hvad engagement er, og hvis vi gør, kan vi så tillade os at slutte, som de to herrer ovenfor gør, at det også fører til bedre præstationer?

I artiklen What is employee engagement and does it matter?: An evidence-based approach stiller Rob B. Briner netop det spørgsmål.

For det første, konstaterer Briner, er ingen enige om, hvad engagement er. Pt. florerer der mere end 50 forskellige, akademiske definitioner på engagement og mens nogle af disse fokuserer på konkret adfærd, så siger andre, at det handler om attitude og commitment, mens andre igen hævder, det er et spørgsmål om følelser.  

Briner konstaterer, at der med andre ord er tale om en værre begrebsmæssig redelighed:

This mess should profoundly trouble all of us. Without a clear and agreed definition of engagement we literally do not know or understand what we’re talking about or what we’re doing.

Når man kigger ordenligt efter, så giver de forskellige definitioner på engagement alle associationer til andre, ældre (og derfor usexede) begreber om medarbejdertilfredshed, jobinvolvering, commitment og motivation.

Briner er en no bullshit professor og derfor opstiller han følgende to muligheder:

Engagement er en helt ny idé: og hvis det er tilfældet, skal engagement defineres mere præcist og på en måde, der viser, at det vitterlig er noget helt anderledes og nyt. Dernæst skal der indsamles dokumentation for, at engagementmålinger faktisk måler det samme helt anderledes og nye.

Engagement er ikke en ny idé: og hvis det er tilfældet, skal konceptet omgående katapulteres ud i rummet sammen med resten af de uengagerede medarbejdere, for det eneste et nyt ord om et allerede eksisterende, idémæssigt indhold bidrager til, er forvirring.


Lad os nu antage, at engagement faktisk findes som et selvstændigt og velafgrænset koncept, at engagement findes som en helt ny idé. I givet fald kommer det næste luskede spørgsmål til HR afdelingerne:

Forårsager øget engagement øget performance? 

Er der med andre ord en kausal relation mellem engagement og performance? Kan engagement med sikkerhed siges at gå forud for performance, og forårsager variationer i engagement tilsvarende variationer i performance?

Det korte svar er, ifølge Briner, at der ikke er publiceret nogen form for kvalitetsmæssig forsvarlig dokumentation for, at der består en kausal relation mellem engagement og performance. Der er vist en svag sammenhæng mellem jobtilfredshed (et af de ældre, usexede begreber) og performance, men selv her, er der ingen, der med sikkerhed tør udtale sig om, hvorvidt pilen peger i den ene eller den anden retning:

Organisational psychologists conducted many studies that correlated job satisfaction with performance. The results consistently showed low or no correlation between the two. In some cases, there was low correlation only because performing well made employees more satisfied, not because employees worked harder because they were satisfied.


Engagement hører måske slet ikke hjemme på en arbejdsplads


Ovenpå den lyseslukkerbesked trænger du måske til noget mere opmuntrende, men der bliver jeg nødt til at skuffe dig. For det bliver værre endnu.

Med min rationelle, nye hjerne er jeg nemlig overbevist af Rob Briners argument, men med min intuitive, gamle hjerne er der noget, der ikke går op i Briners dygtige dissekering af engagmenthysteriet. 

Det er muligt, endda sandsynligt, at engagement er et latterligt vin-på-nye-flasker ord og at det slet ikke findes i virkeligheden, men hey, kan du mærke forskel på, hvordan du løser en opgave, du synes, er the shit og hvordan du løser en opgave, der er ligeså spændende som at hænge i en motorvejskø? 

Mærker du nogen forskel på variationer i dit præstationsniveau, alt efter om du er i et miljø, der er præget af frygt og et miljø, der er præget af tillid? 

Mærker du dine kreative juicer flyde lige frit i alle situationer på din arbejdsplads?  

Nej, det gør du ikke, og derfor ER der sådan noget som engagement eller passion eller begejstring eller ild i os mennesker. 

Det findes, men spørgsmålet er, om din arbejdsgiver overhovedet er interesseret i dit engagement, når alt kommer til alt? Om engagement overhovedet hører arbejdsverdenen til - eller om det snarere skal udleves i hallen, hvor du træner miniputterne hver lørdag, eller i din nebengeshäft som forfatter af festsange?


Engagement er nemlig skide barnligt


Alle vil have mere ud af deres medarbejdere. Man kan aldrig få nok, sådan er det.  

Hvis vi glemmer Briner et øjeblik og antager, at erhvervspsykologerne i en nær fremtid kan fremlægge solid dokumentation for, at engagement har en effekt på de individuelle præstationer, hvad følger så med? 

I synonymordbogen angives disse ord som passende synonymer for ordet engagement:


  • glød 
  • begejstring
  • ihærdighed
  • ildhu
  • iver
  • lidenskab
  • nidkærhed
  • passion

Bemærk tre ting: 


  • mange af disse ord konnoterer noget barnligt
  • mange af disse ord konnoterer noget irrationelt
  • og mange af disse ord konnoterer i det hele taget noget ubehageligt

Helt ærligt, hvem fanden vil have en ivrig medarbejder? For ikke at tale om om nidkær kollega? Det er der da ingen, der vil have. 

Vi kan godt tåle en (behersket) begejstring på arbejdspladsen, men så er det da kun, fordi budgettet blev nået. Vi tåler (lidt) glød i kinder og øjne, men, gud forbyde det, ikke i handlinger og ord. Og vi kan også godt tåle (en vis) ihærdighed, så længe den ikke kammer over i en stædig holden-os-op på et et eller andet, vi mente i sidste uge. 

Vi tåler til gengæld ikke passion eller lidenskab, det er simpelthen for åndsbollet. Vi har en virksomhed at drive, ikke et kunstakademi eller et datingsite. 

Jeg har personligt mødt et par stykker af de engagerede medarbejdere, Briner ikke vil kendes ved, i løbet af min karriere. Og - det afslører jeg nu - de fleste af dem blev anset for vanskelige. Man tåler dem akkurat, men kun fordi engagementet ofte ledsages af en eller anden overlegen viden, kunnen eller indsats, man ikke lige kan gå ud og hente ude i byen.

Engagement har en side, som er den direkte antitese til det, som mange arbejdspladser nødig vil være foruden, nemlig keeping up appearances. Engagement har en nejhat-side, en brokkeside, en stædig kamelside, en armenene-over-kors side, en helt igennem barnlig side.  

Derfor er mit råd: vær karrig med dit engagement, det er muligt, alle arbejdsgivere siger, de vil have det, men de ved ikke, hvad det er, de ønsker. 

***

Smid endelig dine kommentarer, hvis du har noget på hjerte, eller del indlægget med nogen, du holder af eller er engageret i på den ene eller den anden måde. 

Indtil vi ses igen, kan du læse nyt fra min blog på min hjemmeside Point of HR:


Du kan også bare abonnere på bloggen her ved at skrive din e-mail i feltet:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

  



søndag den 13. november 2016

Jesper Outzen: Meningen med arbejdet

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med deltagerne at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her, om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her og om Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, her.

***

At opleve mening med ens arbejde er et væsentligt aspekt i gode medarbejderoplevelser, og fordi ingen andre, jeg kender, har så meget forstand på mening i arbejdslivet, har jeg bedt Jesper Outzen om at runde serien af.

Jeg forestiller mig en verden, hvor de fleste mennesker oplever formål og mening på arbejdspladsen.

Sådan siger Jesper på årets sidste officielle sommerdag, hvor han og jeg mødes og taler om mening på Cafe SnikSnak i Odense. 


Jesper er netop i gang med at skrive på sit nye foredrag om Det meningsfulde arbejde, som handler om, hvorfor det med mening er så vigtigt for os mennesker, især når vi er på arbejde. Det er ingen hemmelighed, at vi bliver ulykkelige, hvis vores liv mangler mening, men at vi bliver demotiverede og uproduktive, hvis vores arbejde ikke opleves som meningsfuldt, er måske knap så kendt.

Det store hvorfor


Jesper er oprindelig multimediedesigner, men han har også en bachelor i medialogi fra Aalborg Universitet (Esbjerg) og en mastergrad i oplevelsesledelse fra RUC. Siden 2004 har Jesper været selvstændig og de seneste par år har han suppleret entreprenørtilværelsen med et side gig som ekstern underviser på IBA i Kolding. 

Hvis Jesper selv skal sige det, så er omdrejningspunktet i hans karriere, kernen i det, han gør, professionel formidling. Og det er ikke noget tilfælde, at det netop er rollen som formidler og foredragsholder, Jesper primært identificerer sig med, for at lære og lære fra sig hver dag resten af livet, er formålet med Jespers virke:

I 2011 fandt jeg ud af, at det var mere interessant at undervise mennesker end det var at være selvstændig social medie geek. Senere samme år faldt jeg over Simon Sineks bog Start With Why og den bog gjorde, at det lykkedes mig at definere mit eget ’hvorfor’. Mit hvorfor er, at jeg tror på at lære og lære fra mig hver dag resten af livet. Og det gælder både privat, i fritiden og på jobbet.

Og Jesper fortsætter:

Jeg har identificeret og defineret noget, som mange andre ikke har, men jeg kan anbefale alle at finde deres eget hvorfor, for det er verdens bedste og mest rationelle beslutningsværktøj. Hver gang man stilles overfor en ny mulighed, skal man holde muligheden op imod sit personlige why. Hvis der er overensstemmelse mellem den mulighed, jeg får, og det jeg selv tror på, falder valget positivt ud. Hvis det modsatte er tilfældet, bliver muligheden valgt fra.

Ligesom vi alle har brug for at finde vores eget why, vores individuelle formål i livet, har vi også brug for at vide, hvilket why, den virksomhed, vi er ansat i, udspringer af:

Medarbejdere, der ikke er engagerede, har det dybest set sådan, fordi de ikke forstår, hvorfor de gør det, de gør. De får at vide, hvad de skal gøre, men ikke hvorfor. Undersøgelser fra Gallup viser, at 87 % er uengagerede i deres arbejde og det er de blandt andet, fordi de ikke kan se meningen med det, de laver.   

Når folk mister oplevelsen af mening og formål i arbejdslivet er det ofte fordi, den virksomhed, de er ansat i, selv har glemt formålet undervejs:
    
Alle virksomheder er sat i verden for at udrette noget. Omsætning, salg og vækst er effekter af det arbejde, der bliver lavet for at realisere formålet, men er ikke formålet i sig selv. Der sker dog tit det undervejs i en virksomheds udvikling, at ’hvad [skal vi opnå]’ får stigende fokus, mens ’hvorfor [skal vi opnå det]’ glider i baggrunden. Det er ærgerligt, for det er grundlaget og formålet, der inspirerer mennesker og ikke kravet om tre procents vækst i næste budgetår. Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med vækst og profit, man begår bare en meningsmæssig fejl, hvis man ikke sætter den slags ambitioner ind i en meningsfuld kontekst.   

Tilsvarende har mange virksomheder en vision, som er så propfuld af floskler, at Jesper omtaler den type vision statements som en ’ledelsesmæssig helgardering’:

Hvis man tager en masse fine ord med, går det nok ikke helt galt. Ord som ’størst’, bedst’ og ’innovativ’ indgår ofte i visionen. Til gengæld er der ikke ret mange, der gør sig den ulejlighed at besvare spørgsmålet: hvorfor skal vi være størst/bedst/innovative? Er det fordi, det er en trædesten på vejen til at udrette det, vi virkelig er sat i verden for at udrette, eller er det fordi, det styrker vores ego og øger vores indtjening?      

Og Jesper tilføjer:

Der er som sagt ikke noget galt med at være stolte eller tjene penge, det er faktisk godt, men det bliver endnu bedre, når man er stolt og tjener penge, fordi man gør en positiv forskel for nogen eller noget udenfor virksomhedens parkeringsplads. Og indenfor, for den sags skyld.

At have et arbejde eller være en arbejdskraft


At opleve mening i arbejdslivet er nogle af os beskåret, men langt fra alle. Mening er ifølge Jesper en meget subjektiv og meget individuel oplevelse:

Det, der giver mening for dig, giver ikke nødvendigvis mening for mig.

Men når mening er så individuel, hvordan skal vi så skabe mening for vores medarbejdere? Skal vi opfinde 1.385 forskellige meninger, som HR systemet fortæller os, er det antal ansatte, der er ved udgangen af indeværende måned?

Det er selvfølgelig en umulig opgave, og det er heller ikke det, vi skal fokusere på. Det, vi derimod skal, er at gøre vilkårene for den individuelle meningsskabelse gode. Forskningen dokumenterer, at de betingelser, der skal være opfyldt for at mennesker oplever mening på jobbet, er muligheden for at:

  • bruge sine særlige styrker 
  • yde et væsentligt bidrag 
  • gøre det i et produktivt arbejdsfællesskab  
  • og skabe værdi for kunder og omverden

Fremfor at spørge vores medarbejdere; 'Er dit arbejde meningsfuldt?' skal vi i stedet stille medarbejderne spørgsmål som disse:

  • hvilke personlige styrker har du?
  • hvilke af dine personlige styrker bidrager du med i dit arbejde og hvordan?
  • har du andre styrker, du godt kunne tænke dig at bidrage med? 
  • i hvilken grad skaber du og dit team værdi for jeres kunder og omverden?

Spørgsmålene kan stilles til alle, lige fra ham, der fejer gården, til hende, der sidder på hjørnekontoret, for uanset, hvem man spørger, vil svarene afsløre, om det pågældende menneske oplever sit arbejde som meningsfuldt.

Mening er ikke forbeholdt topchefer og vidensarbejdere. Mening er for alle, også for grøftegravere:

Forestil dig, at du er grøftegraver. Du har fundet din egen teknik, som virker godt for dig, og du bliver generelt betragtet som en ekspert i at grave grøfter. En dag ansætter din arbejdsgiver en gruppe procesoptimeringsspecialister og de møder op for at analysere dit arbejde og for at udvikle en metode til at forbedre dit output. Når den nye metode er færdigudviklet, skal du trænes i at bruge den. Metoden indebærer, at din skovl skal hælde i en lidt anden vinkel end den vinkel, skovlen havde, dengang du selv bestemte. Samtidig får du en chef, som skal overvåge dig og sikre, at du bruger den nye metode rigtigt og ikke glider tilbage i de gamle rutiner. 

Det, der er sket, er, at du er gået fra at have et meningsfuldt arbejde til at være en meningsløs arbejdskraft.   

I overgangen fra at have et arbejde til at blive en arbejdskraft mistes meningen for grøftegraveren. Tab af mening er prisen for effektivisering. 

Hvad der ellers mistes, når man laver rangordning af teoretikere og praktikere, splitter arbejdet op i atomer og trækker skabeloner ned over det, der er tilbage, er engagement. For at være engagerede kan vi ikke nøjes med at være udførende, vi skal også være medskabende.

For lidt og for meget mening


Et af de spørgsmål, jeg virkelig brænder for at stille Jesper, er dette:

Hvis jobbet er så meningsfuldt, at man næsten oplever det som om, man er del af en meningskult, anerkender du så, at der kan være en downside – f.eks. ved udstødelse af kulten?

Til dette svarer Jesper, at vi lige skal have styr på, hvad vi taler om, for mening kommer i forskellige udgaver:

  • kosmisk mening, altså meningen med det hele
  • livsmening, meningen med lige netop mit liv
  • lokal mening, for eksempel meningen med mit parforhold og mit arbejde
  • situationel mening, som er meningen med de forskellige situationer, vi kommer i, og som vi forsøger at fortolke og forstå 

Det er altså hverken kosmisk mening eller livsmening, vi taler om, når vi taler om det meningsfulde arbejde, men derimod lokal mening. Arbejdet hverken kan eller skal udgøre hele vores meningsunivers, men det er faktisk muligt at få en meningsoverdosis:

Hvis dit arbejde giver for meget mening og du bliver fyret, falder hele dit meningsunivers sammen. Arbejdet er simpelthen blevet meningen med det hele – og det må det ikke. Arbejdet er kun en del af din livsverden, ikke hele din livsverden.   
     
Ligesom man selv har et ansvar for at sørge for, at meningen med arbejdet ikke kommer til at fylde hele ens liv, har man også selv et ansvar, hvis der er for lidt jobmening til stede.

Som eksempler på, hvordan man selv kan være med til at skabe mening i arbejdet, fortæller Jesper historien om fabriksarbejderen, der hver dag konkurrerer med sig selv om at blive en lille smule bedre end i går, og historien om rengøringsmanden på hospitalet, som hver dag bruger lidt tid sammen med én af patienterne:

På en stue på et hospital ligger der en dreng, som har været indlagt i 6 måneder. På et tidspunkt forlader drengens far stuen for at ryge en cigaret. I mellemtiden bliver den lille drengs stue gjort ren. Rengøringsmanden spørger drengen om, hvordan han har det og henter noget vand til ham. Det gør drengen glad. I rengøringsmandens jobbeskrivelse står der ingenting om interaktion med patienterne, og ud fra jobbeskrivelsen kunne han ligeså godt gøre rent på en tøjfabrik. Men for rengøringsmanden har arbejdet to sider, det han skal gøre og det han har lyst til at gøre. Det, han skal gøre, er at gøre rent, det, han har lyst til at gøre, er at få patienter til at føle sig godt tilpas. Og tilfældigvis er det, han har lyst til at gøre, i overensstemmelse med det, hospitalet siger, de er sat i verden for at udrette, nemlig at fremme sundhed, kurere sygdomme og lindre lidelser.

Det, der giver rengøringsmanden mening i jobbet, står ikke i hans jobbeskrivelse. Det er noget, han giver væk uden, at han er tvunget til det. Alene fordi det giver mening. 

At rengøringsmanden samtidig bidrager til hospitalets overordnede formål, gør ikke hans handlinger mindre betydningsfulde.  

Oplevelse af mening i jobbet er altså en kombination af:

  • de rette betingelser og rammer (styrker, bidrag, fællesskab, skabe værdi for omverden)
  • indholdet, hver enkelt frivilligt tilfører jobbeskrivelsen 

Ansvaret for mening er med andre ord delt mellem kontekst og individ, mellem arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Mening er et fælles anliggende.

Mening og ledelse



Det råd, som Jesper giver til dem, der har mistet eller er ved at miste meningen med deres job, er derfor:

Hvis du har gjort, hvad du kunne for at finde mening i dit nuværende job, men det ikke lykkes for dig, fordi du for eksempel er vokset ud af rollen, så se på, om der ikke er andre steder i din organisation, hvor du kan bruge dine styrker. Det er i første omgang dit ansvar at gå til din chef og fortælle, hvordan du har det. Herefter er det dit og din chefs fælles ansvar at finde en ny udfordring, så du igen føler, at du gør gavn for kolleger, virksomhed, kunder og omverden og der igen er mening med dit bidrag. 

Men hallo, bliver det ikke lige lovlig guitarklimprende her?

Nej, for mening er ikke bare nice at have. Hver enkelt medarbejders oplevelse af mening med hans eller hendes job har en gunstig indflydelse på både produktivitet og resultater:

Dem, der kan se meningen, er fem gange så effektive og produktive som dem, der ikke kan.    

Derfor bør mening ikke være noget, man som leder eller HR professionel tager let på. Jespers råd til ledere er at få fokus tilbage på det, virksomheden er sat i verden for at udrette og i det hele taget bruge flere lederkræfter på at snakke med medarbejderne om, hvorfor de skal løse en given opgave fremfor alene at fokusere på, hvad opgaven går ud på eller hvordan medarbejderne skal løse den.

Jespers råd til HR professionelle er at få indarbejdet de fire meningskatalysatorer – bruge styrker, yde bidrag, opleve fællesskab og skabe værdi for omverden – i alle HR programmer og processer.

Når ledere og HR beslutter at arbejde sammen om at styrke vilkårene for hver enkelt medarbejders meningsdannelse, kan virksomhederne forvente et engagement, som vil få Gallups researchere til at spærre øjnene op, næste gang de laver en undersøgelse.  

Og glem så ikke, at du som leder først kan skabe mening for andre, når du kan skabe mening for dig selv. Du er kun leder, hvis der er nogen, der følger dig, ikke fordi de skal, men fordi de har lyst.

***

Dette var den sidste artikel i efterårets miniserie om gode medarbejderoplevelser. Hvis ikke du har fået nok af Jesper, kan du følge ham på LinkedIn, Twitter, Instagram og Facebook eller du kan besøge hans Facebookside eller hans hjemmeside.  

Du kan også følge bloggen ved at skrive din e-mail adresse her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


Selvom serien om medarbejderoplevelsen er slut for denne gang, kommer der stadig masser af trends, nyheder og meninger om moderne HR, ledelse og organisationsudvikling i tiden fremover. 

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 


mandag den 31. oktober 2016

Steen Wung-Sung: Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her og om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her. 

***

Jeg mødte Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, i forsikringsselskabet Tryg første gang i 2014. Jeg var blevet bedt om at sige noget om HR data og analytics på Syddansk Universitet og Steen, som dengang var chef for HR teknologi & rapportering i Tryg, forekom mig at være en perfekt sparringsmakker i den sammenhæng.

Derfor opsøgte jeg Steen og han sagde til mig dengang:

Forudsætningen for at måle HR aktiviteters effekt på forretningsresultaterne er, at HR reelt forstår forretningen og evner at bryde forretningsmålene ned til organisatorisk og menneskelig adfærd.

Steen mener stadig det samme, kan jeg godt afsløre allerede nu. HR handler om forretning, men, og det er vigtigt, vejen til god business slår ofte et stort slag forbi gode medarbejderoplevelser og dermed gode HR og ledelsespraksisser. ’Bløde’ praksisser påvirker faktisk omsætning og salg, og det er ikke grebet ud af den blå luft, det er noget, Steen har belæg for at sige:

I Tryg har vi bevist, at der er en sammenhæng mellem udvikling af medarbejdernes kompetencer, kundernes oplevelser og salgsresultaterne. Det er ikke noget, vi har hørt til en HR konference, det er noget, vi kan dokumentere.

Og Steen fortsætter:

Når kompetencemål bliver ligeså vigtige som salgsmål, er HR lykkedes. Vi har vist vores ledere, at der er en sammenhæng mellem medarbejderudvikling og kommercielle resultater, og det er det, der gør, at HR får en fast plads ved bordet i de fora, hvor der diskuteres kundeoplevelser og resultater.


Evaluering er en præmis for udvikling




Udover en fortid i Danske Bank og Grønlandsbanken har Steen de seneste ti år gjort karriere i Tryg med en ligelig fordeling mellem Finans og HR og har siden februar i år stået i spidsen for kunde og procesdivisionen i et af Trygs forretningsområder, Skade DK. 

Jeg tror ikke, det er for meget at sige, at Steen er en sjælden fugl i HR, hans finansielle baggrund taget i betragtning, og den analytiske og forretningsmæssige tilgang er da heller ikke noget, Steen lægger skjul på:

I HR er det som om, at det ikke er velanset at tale om, at vi er her for at vores virksomhed skal tjene penge gennem fokus på vores kunder. Men det er altså en grundlæggende præmis, for ellers er vi her ikke. 

Når det er sagt, lægger Steen dog også vægt på, at medarbejderne oplever, at deres individuelle bidrag er forbundet med et højere, fælles formål og at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens mål og visioner og den enkeltes opgaver. Dette forudsætter fuld transparens om, hvornår man er en succes:

Vi snakker alt for lidt om det her i virksomhederne, om, hvordan den enkeltes bidrag påvirker det overordnede formål. Det skal vi tale meget mere om i fremtiden. Det er jo ikke kun Accenture og Deloitte, der har opdaget, at en årlig samtale mellem medarbejder og leder ikke holder, det ved vi andre også godt [de to toneangivende konsulenthuse afskaffede begge deres traditionelle Performance Management systemer i løbet af året].

I Tryg har man gennem implementering af en ny HR platform sikret, at den røde tråd er til stede for alle medarbejdere uanset jobfunktion og at der samtidig er masser af transparens:

Indenfor hvert forretningsområde er hver enkelt medarbejders individuelle mål synlige for kollegerne via platformen. Det gør, at man har mulighed for at hjælpe hinanden med at nå målene, hvilket også er det, der sker i praksis. Evalueringen af, hvor godt man rammer sine mål, er til gengæld ikke offentlig, men en fortrolig dialog mellem leder og medarbejder, og årsagen til, at vi evaluerer, er ikke, at vi ønsker at slå folk oveni hovedet eller kontrollere dem, men at vi mener, at evaluering er en præmis for udvikling og udvikling er en præmis for opnåelse af forretningsresultater.  

I Tryg er man gået fra en ensidig ’hvad’-model – hvad skal du opnå – til en kombineret ’hvad-og-hvordan’ model – hvad skal du opnå og hvordan kommer du derhen:

Den kombination, der fører til resultater, er viden plus holdninger plus adfærd. Adfærd er traditionelt et undervurderet område, men vi har sat fokus på det, fordi vi ved, hvor meget adfærd påvirker kundeoplevelsen. Den opfølgning, de enkelte ledere laver på deres medarbejderes performancemål, handler ikke kun om at konstatere i hvilket omfang, medarbejderne når deres mål, men i ligeså høj grad om at italesætte den adfærd, der skal til for at medarbejderne oplever succes med deres indsats. 


Kundeoplevelsen og medarbejderadfærden er ifølge Steen tæt forbundne og man kan ikke arbejde med det ene aspekt uden at arbejde med det andet: 
                   
I min optik hænger de to ting uløseligt sammen, men de færreste arbejder holistisk med de her ting. Man starter med at beskrive, hvad det er for en oplevelse, man gerne vil give sine kunder, men for mange, stopper det der. Det næste skridt er selvfølgelig at beskrive, hvilken medarbejderadfærd, der fører til de ønskede kundeoplevelser og implicit, de ønskede finansielle resultater, men det er en svær øvelse, og mange kommer aldrig til det. 

Men helt ærligt, og her mener jeg, at HR burde spille en meget mere fremtrædende rolle, kundens oplevelse er et spejl af medarbejdernes viden, holdning og adfærd og vores opgave som HR professionelle og som ledere er at klæde medarbejderne på til at agere i den sammenhæng. Når nu vi ved, og samtidigt kan føre bevis for, at de medarbejdere, der er klædt ordentligt på til opgaven giver bedre kundeoplevelse og samtidigt skaber bedre forretningsresultater, hvorfor er det så, at de fleste fortsat tænker i siloer og ikke i hvordan tingene hænger sammen på tværs?

Og Steen runder af:

Omsorg for medarbejdernes udvikling er ikke pjat, det er den direkte vej til fornuftige, kommercielle resultater. 

Det tager tid at skabe mening


Lederne i Tryg havde ikke alle lige nemt ved at se fidusen i at definere mål for deres medarbejdere, da de blev stillet overfor opgaven første gang. De, der kunne se idéen og som lykkedes med at bruge de personlige udviklingsmål som et middel til indfrielse af forretningsmål, blev imidlertid hurtigt overbevist om værdien. 

Og selvom selve målfastsættelsen i stor udstrækning er et soloprojekt for den enkelte leder, er vurderingen af hver enkelt medarbejder et fælles ledelsesansvar:

Når vi laver vores årlige people review, taler hele ledergruppen om, hvordan de hver især evaluerer deres medarbejdere og får gruppens input. Ledelse bliver på den måde et fælles anliggende og de forskellige evalueringer bliver ofte nuanceret af lederkollegernes opfattelser. 

Ledelse er efter Steens mening et fælles ansvar, som der bliver taget alt for let på. Enten fordi man ikke ser nødvendigheden, eller fordi man drukner i hverdagens opgaver. Derfor udbyder Steen spontant:

Vi taler alt for lidt sammen. Også indbyrdes i ledergrupperne rundt omkring. Engang imellem burde vi tale sammen i en uge om, hvordan vi skaber mening for vores medarbejdere og for os selv. At skabe mening og retning tager tid. Vi skal prioritere den tid. Jeg er helt sikker på, at det kan betale sig at bruge tid på hinanden, at det er godt givet ud.

Og Steen fortsætter:

Hvis vi vil have medarbejderne til at følge en strategi, skal vi bryde strategien ned og gøre den meningsfuld for alle. Hvis vi vil gøre det daglige arbejde meningsfuldt, skal vi acceptere, at der skal afsættes tid til at beskrive samspillet med kunden, så medarbejderen ved, hvornår han eller hun er en succes.          

For Steen er det vigtigt at vide, hvordan hans eget bidrag hænger sammen med virksomhedens overordnede formål, og det er det for de fleste mennesker, men:

Nogle medarbejdere går på arbejde, fordi de elsker det, de laver, andre går på arbejde for at overleve. Sådan kan det i al fald godt virke nogle gange. Uanset udgangspunktet, så tror jeg, at når det giver mening for alle, hvorfor vi er her og hvad vi laver, så opstår der magi i en virksomhed. Jeg håber, at den transparens, vi har skabt for Trygs ansatte med vores nye HR platform, er med til at bidrage til meningsskabelsen for den enkelte og dermed med til at sikre gode medarbejderoplevelser.

Steen tilføjer med et skævt smil:

Og så må vi se, om der også kommer magi ud af det. 


Vi ved, vi bliver disruptet


For nylig gik Tryg ud og sagde, at de ville invitere startup scenen indenfor på deres hovedkontor i Ballerup. Mod et symbolsk beløb kan iværksættere få et skrivebord i The Camp og bruge Trygs øvrige faciliteter samtidig med, at de får mulighed for at samarbejde med såvel andre iværksættere som med Trygs egne, tunge kapaciteter:

Vi ved, vi bliver disruptet, vi ved bare ikke hvornår eller af hvem. At invitere potentielle disruptors ind i hjertet af vores virksomhed er nok det klogeste, vi kan gøre lige nu. Og så håber vi selvfølgelig, at de her dygtige startup folk kan hjælpe os med at se, hvad det er, der rammer os, før det sker.  

I andre lande shopper kunderne allerede nu deres forsikringer på internettet og Steen er ret sikker på, at forsikring i fremtiden bliver ekstremt individualiseret:

I dag forsikrer man et hus eller en bil ud fra blandt andet det postnummer, huset eller bilen hører til i. I fremtiden bliver det ikke postnummeret, men den enkelte, der via wearables bliver forsikret. Det vil sige, at risikovurderingen og dermed præmien vil blive kalkuleret og justeret på basis af den personlige adfærd og ikke ud fra, om man bor i 2200 eller 8000. 

Udover at Steen er overbevist om, at forsikringsbranchen bliver disruptet, er han heller ikke i tvivl om, at HR afdelingen bliver det. Spørgsmålet er bare hvordan:

Gig-økonomien bliver, hvis den bliver så omfattende, som nogle siger, HR afdelingens død. Jeg kan godt se, at det er en meget tillokkende idé at købe de bedste konsulenter til alle typer roller i virksomheden, men omvendt vil jeg fastholde, at der må være en core, noget, du ikke kan købe dig til.

Det, som Steen hentyder til, er kultur. Kulturen er vigtig for enhver virksomhed, skulle man synes, og kultur er ikke noget man kan købe på en freelanceplatform:

Jeg føler mig ikke overbevist om, at alle skal være freelancere i fremtiden og personligt tror jeg, at det kommer til at gå langsommere end mange synes at mene. Der er en enorm fragmentering på vej, det er jeg med på, men det kan være, den finder et andet udtryk, end vi kan se lige nu. Mennesket er socialt. Vi kan ikke bare bryde alt ned til mindste enheder. Tingene vil blive sammensat på nye måder, vi bare ikke har opdaget endnu.

Én af de måder er måske at invitere frie fugle i form af selvstændige innovators ind i hjertet af en stærk kultur, som den, de har i Tryg. Hvad der kommer ud af det partnerskab, ved vi ikke endnu, men det er helt sikkert, at for Steen er tilhørsforholdet til en kultur et afgørende parameter i den samlede medarbejderoplevelse. Mennesket er socialt og det holder det ikke op med at være lige foreløbig.



Logisk burde HR og marketing passe sammen  


Én af de ting, HR allerede nu kunne blive markant bedre til, er at stille spørgsmål, både til sig selv og til den forretning, HR er en del af:

Hvorfor gør vi det, vi gør? Hvordan hænger tingene egentligt sammen? Hvorfor er for eksempel HR og marketing to forskellige enheder, når nu begge enheder har et mål om at skabe gode kundeoplevelser og mere salg? Evnen til at være nysgerrig og stille spørgsmål ud fra et mål er overset, men er efter min mening en af de vigtigste kompetencer i en HR funktion.    

I forlængelse af dette kunne HR også blive bedre til at stille spørgsmål til sine egne spørgsmål:

Hvorfor skal vi for eksempel stille alle de her spørgsmål i medarbejderundersøgelserne? Hvad er formålet med hvert enkelt spørgsmål? Hvad vil vi gerne opnå? Hvordan passer spørgsmålene ind i en forretningsmæssig kontekst? Jeg tror ikke, at der er ret mange HR funktioner eller virksomheder, der ved det - eller tænker over det, for den sags skyld.  

Og nu mens vi er i gang, så er der også noget andet, der undrer Steen:

Man gennemfører en masse erhvervspsykologiske tests undervejs i rekrutteringsforløbet, men når folk er blevet ansat, glemmer man alt om de styrker, man fik sat ord på i dialogen om testresultaterne. Det giver jo ikke mening. Hos os er vi begyndt at integrere testresultaterne i folks personlige udviklingsplaner, så der er en struktur og en rød tråd, som øger den enkeltes opfattelse af, at her er der tænkt over tingene, her giver det mening at være mig. 

Strukturerede udviklingsplaner koblet til mål giver efter Steens opfattelse en bedre medarbejderoplevelse, fordi medarbejderne oplever, at de bliver taget alvorligt og fordi udvikling og mål bliver sat i en fælles, meningsfuld kontekst. Men denne meningsfulde kontekst afspejles ikke af den traditionelle organisationsstruktur, hvor arbejdet med kundeoplevelsen og arbejdet med medarbejderudvikling varetages af adskilte, organisatoriske enheder. 

Dette afholder dog ikke Steen fra at lege med tanken om, at marketing og andre kundevendte funktioner som hans egen rykker tættere sammen med HR:

Vi kan ikke tage kundeoplevelsen alvorligt uden også at tage medarbejderoplevelsen alvorligt. For mig er det to sider af samme sag, men jeg har flere gange erfaret, hvor svært det er. Logisk burde marketing og HR passe sammen, men de gør det ikke altid i praksis.

Ifølge Steen vil en klassisk marketingdirektør eller CRM chef have et stærkt fokus på kunderne, men vil til gengæld ikke skænke medarbejdernes kompetencer mange tanker. For HR direktøren er det noget nær omvendt. For at opbygge et fornuftigt partnerskab kræver det altså, at den person, der står i spidsen for at integrere HR og marketing, har en vision, der er så stærk, at den kan køre på tværs af det hele:

Det er stærkt visionsdrevet og det er meget personafhængigt.

Marketing har historisk kæmpet (og i stort omfang vundet) den samme kamp, som HR er i gang med at udkæmpe nu, nemlig at få opbakning til sine investeringsplaner. Men den udfordring har Steen og hans team med baggrund i konkrete resultater et kvalificeret bud på, hvordan man imødegår:

For mig handler people analytics om at sætte sine HR data ind i en finansiel og kundemæssig kontekst. Vi ved intuitivt, at medarbejderne betyder temmelig meget for vores virksomheds overordnede performance, men der er altså stor forskel på at have en fornemmelse af noget og så at have dokumenteret sammenhængen. Jeg kan klart anbefale det sidste.

I fremtiden vil sammenhængen mellem kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen forhåbentlig få en hel del mere opmærksomhed, da det er forståelsen af denne sammenhæng, der løfter hensigtserklæringer om gode kundeoplevelser til reel praksis. Mange af os skal lige et spadestik dybere end vi er vant til, for som Steen afslutningsvis siger:  

Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden.

***
  

Hvem, der også går et spadestik dybere, er professionel formidler og foredragsholder Jesper Outzen, som om knap to uger vil dele sine tanker om, hvorfor det er så vigtigt at have mening i arbejdslivet og hvad et meningsfuldt arbejde betyder for medarbejderoplevelsen.

Hæng på ved at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

eller kom forbi igen søndag d. 13. november til det sidste indlæg i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet eller dele artiklen med dine venner.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 


mandag den 17. oktober 2016

Anders R. Andersen: I fremtiden skærpes konkurrencen om medarbejderne

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.


Du kan læse det foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her


***

Få er dygtige som SKAT til at brande deres arbejdsplads og deres jobs på de sociale medier. Det har jeg lagt mærke til og det har du måske også, hvis du bare en imellem gang tager et sneak peak på Twitter, LinkedIn eller Facebook. 

Af denne og andre grunde, som du kan se lige om lidt, er det oplagt at få HR chef i SKAT Anders R. Andersen med i efterårets serie om gode medarbejderoplevelser. For én ting er at være dygtig til at brande sig, men hvad sker der egentlig, når dørene lukker sig bag den nye medarbejder og han eller hun bliver opslugt af det store system? 

Hvad sker der med medarbejdernes stolthed, når mediestormen raser og alle peger fingre? 

Og hvordan går man lige ud og rekrutterer et par tusinde mennesker, for ikke at tale om at få dem onboardet og integreret i organisationen, uden at det går udover sammenhængskraften? 

Det er noget af alt det, jeg godt kunne tænke mig at vide og som Anders på vegne af HR i SKAT er gået med til at svare på. 


SKAT's problemer tiltrækker dygtige folk


Anders R. Andersen er HR chef med ansvar for HR Business Partnering i SKAT og havde indtil udgangen af september måned også ansvaret for al rekruttering.  

Anders startede i SKAT for femten år siden som praktikant i forbindelse med hans cand.merc. studie og det havde han det rimelig dårligt med:

Jeg syntes, det var surt, at jeg skulle være sådan et kedeligt sted i 10 uger, men jeg må erkende, at mine fordomme blev gjort til skamme. Der var fuld knald på i SKAT, også dengang, og i HR afdelingen skete der også en masse. Jeg havde altid set mig selv som én, der skulle ud at gøre karriere i det private erhvervsliv, men det var kun fordi, jeg ikke vidste, hvor mange muligheder, der er i en organisation som SKAT.

Anders har haft mange forskellige roller i de femten år, der er gået, siden han trådte ind ad døren første gang. Han var med i fusionen i 2005, hvor de kommunale skatteforvaltninger blev fusioneret med det, der dengang hed Told & Skat, han har været IT projektchef og han har haft ansvaret for den del af HR organisationen, som i SKAT kaldes ’Organisation og Personalejura’. Siden 2015 har Anders ledet SKAT’s HR partnere og rekrutteringsfolk. 



Jeg møder Anders første gang en septemberdag i SKAT’s bygninger på Østbanegade i København. Jeg kommer sidst på eftermiddagen og receptionisterne er ved at pakke sammen til weekenden, men de har ikke mere travlt end at de gerne vil hjælpe med at finde en områdekode til min parkeringsapp. Anders kommer ud og sammen går vi over og henter kaffe i et hyggeligt område, hvor der holdes afskedsreception for en medarbejder, som har fundet sig et nyt job udenfor organisationen. Som den afgående medarbejder konstaterer, så:

Er der kun ét sted i Danmark, der overgår SKAT, hvad angår mine ambitioner, og det er Rigspolitiet. 

Den unge kvinde arbejder med informationssikkerhed og hendes profil er typisk for den udvikling, SKAT har været igennem de seneste år, og som har betydet, at der er kommet mange, nye ekspertområder ind i organisationen. De nye profiler gør SKAT til en endnu mere interessant arbejdsplads, men giver også udfordringer til Anders og hans team:
 
Jeg er ret sikker på, at vi kommer til at konkurrere med andre offentlige og private virksomheder om det samme kandidatsegment i fremtiden. Vi har Ph.d.’er, dataloger, antropologer og mange andre spændende faggrupper i SKAT og fælles for dem er, at de tiltrækkes af vores stærke vidensmiljø. Vi arbejder meget med data og evidens og det er noget, denne her gruppe tiltrækkes af. 

Anders tilføjer:

I sidste uge kunne vi læse i Berlingske Business, at SKAT er gået fra en 70. plads til en 54. plads på listen over de mest attraktive AC [akademiker] arbejdspladser i Danmark. Det siges, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, og selvom det lyder paradoksalt, er de mange problemer i SKAT faktisk med til at forbedre vores placering, fordi udfordringer tiltrækker et bestemt – og meget attraktivt – segment. Samtidig tror og håber jeg, at vores brandingaktiviteter også har spillet en rolle for den fine placering. 


Rekruttering af et par tusinde medarbejdere


SKAT har effektiviseret og har nu cirka 6.500 ansatte mod omkring 9.500 ansatte i 2005 og det uden at den nødvendige teknologiske procesunderstøttelse er fulgt med. Det ved alle, og det kan du læse om på de fleste andre medier end dette. SKAT har derfor for nylig modtaget en tillægsbevilling på cirka 2.000 ekstra ansatte, som skal bære organisationen igennem, indtil den teknologiske infrastruktur er på plads. 2.000 nye kolleger, det er mange, og jeg er nødt til at spørge Anders, hvordan han og hans kolleger i HR vil klare den opgave:

Som oftest rekrutterer vi på traditionel vis, men ind imellem bruger vi assessmentcentre, når vi rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang. Så inviterer vi alle de kandidater, vi har valgt ud efter den indledende screening, til en dagsevent, hvor de møder en række ledere og rekrutteringspartnere, løser cases og i det hele taget har en fantastisk dag sammen. At rekruttere via assessmentcentre giver et fint, afrundet indtryk af de enkelte kandidater og der skal som regel ikke mere til for at vi kan træffe beslutning om, hvem vi vil ansætte.

De enheder i SKAT, der har prøvet metoden, er meget positive:

Lederne og personalet synes, det giver en god energi til teamet og dem, der bliver ansat via assessmentcenter metoden, synes, det giver dem en rigtig god start.

Hvad angår absorbering af de mange nye kolleger, er Anders også fortrøstningsfuld:

Der ligger helt klart en risiko i at absorbere og onboarde så mange på én gang, og hvis jeg skal være ærlig, kan jeg ikke sige endnu, hvordan det kommer til at gå. Men et team i HR har lavet et super godt onboardingprogram og en digital onboardingportal, man får adgang til allerede inden, man starter. På den måde forsøger vi at forberede vores kommende kolleger på deres fremtidige karriere hos os. Når den nye kollega starter i jobbet, fortsætter den mere individualiserede indsats, hvor der onboardes ind til lige netop den kontekst og den opgave, den enkelte er hentet ind til.    



SKAT’s rekrutteringsenhed blev etableret i 2015. Ja, du læste rigtigt: i 2015. Tidligere var det ikke nødvendigt at have en central, professionel rekrutteringsenhed, fordi man ikke rekrutterede mere end ti til tyve nye medarbejdere om året. Dels var personaleomsætningen meget lav, dels skulle folk, der gik på pension eller sagde deres job op, som hovedregel ikke erstattes med nye medarbejdere, fordi der var et politisk krav om et kontinuerligt slankere SKAT.

Men i 2014 erkendte SKATs’ ledelse, at man på trods af denne grundlæggende præmis havde en udfordring coming up:

Baseret på et forecast kunne vi se, at 2.000 medarbejdere frem mod 2020 ville forlade SKAT ved naturlig afgang og primært fordi de skulle på pension. Det var så mange, at vi blev nødt til at systematisere og professionalisere rekrutteringsindsatsen. Vi var klar over, at vi ikke kunne undvære dem alle sammen. At der så sidenhen er kommet 2.000 oveni via ekstrabevillingen, kunne vi ikke vide på det tidspunkt, men i dag er jeg selvfølgelig glad for, at vi var så forudseende.


I første halvår af 2016 lavede SKAT’s rekrutteringspartnere 600 ansættelser. 


SKAT’s medarbejdere er guf for andre virksomheder


Noget andet, Anders er glad for, er SKAT’s position på de sociale medier:

Det er et strategisk valg at bruge de sociale medier så meget, som vi gør. Det, vi har set i de seneste år, er, at det er blevet arbejdstagers marked. Vi er i stor konkurrence med andre både private og offentlige virksomheder om nye medarbejdere og vi har erkendt, at vi skal gøre os umage i fremtiden. Men heldigvis er vi godt med, fordi vi er så aktive i den digitale branding af SKAT som arbejdsplads. 

SKAT har mange gode ting at byde på. Stærke faglige miljøer og udfordringer, en familievenlig kultur og karriereudviklingsmuligheder i særklasse, men desværre er der også ind imellem nogle af SKAT’s bedste medarbejdere, der bliver snuppet af især private virksomheder:

Når man starter i SKAT er læringskurven stejl. Den viden og ekspertise, man får som medarbejder i SKAT, er der også mange private virksomheder, der efterspørger. Det er vi på den ene side meget stolte af, men på den anden side også lidt ærgerlige over. Vi vil selvfølgelig helst fastholde vores dygtige folk.

Det er ikke nogen hemmelighed, at én af de største udfordringer, særligt i Københavnsområdet, er lønniveauet:

Vi er ikke markedsførende på lønnen og det kan vi af gode grunde heller ikke være. Det er jo borgerne og virksomhederne, der betaler vores løn.  Men personaleomsætningen i Københavnsområdet er for høj efter vores egne standarder og en af forklaringerne på det, er netop lønnen. Derfor har vi indset, at vi indenfor specifikke jobkategorier bliver nødt til at ramme markedsniveauet. 


Medarbejderoplevelsen, bop bop


HR i SKAT, herunder Anders og hans team, er meget opmærksomme på at sikre gode medarbejderoplevelser, men det er, indrømmet, sværere end normalt i det nuværende klima:

Vi har et klart formål, som mange er tiltrukket af, ligesom mange er glade for det høje, faglige niveau. Historisk set har alle vores medarbejdere været stolte af at være ansat i SKAT, men det er klart, at den stolthed er under pres fra de historier, der cirkulerer. En del af vores medarbejdere siger i en intern klimaundersøgelse, at de ikke er så stolte, som de har været. Nogle af dem begynder endda at fortie, hvor de er ansat, fordi de ikke orker flere spørgsmål fra omgivelserne.

Men det er ikke kun det ydre pres, der slider på medarbejderne. Også de mange, interne forandringer stresser organisationen:

Der har længe været mange, store forandringer. Vores medarbejdere savner, at tingene falder lidt til ro. Nu står vi igen overfor en større omorganisering [SKAT skal splittes op i en række mindre enheder], og misforstå mig ikke, jeg synes personligt, det er det eneste rigtige at gøre, men lige nu går alle og venter på den nye struktur og hvordan, de selv kommer til at passe ind i den. 

Anders er overbevist om, at den nye struktur vil reducere kompleksiteten, hvilket i sig selv vil betyde en bedre medarbejderoplevelse, og med hensyn til den dårlige omtale i medierne, er der også tænkt over, hvordan man imødegår den, både i HR afdelingen og i direktionen:

Vi er selvfølgelig rigtig ærgerlige over den dalende stolthed, men det mener vi godt, at vi kan gøre noget ved. Det, som direktionen ønsker, er, at vi sætter fokus på, hvor dygtige vi i realiteten er til at løse vores kerneopgave. 

Anders fortsætter:

Alle mennesker har brug for at være stolte over de ydelser, de selv og deres organisation leverer til kunderne eller i vores tilfælde: til borgerne og virksomhederne, og vores medarbejdere har god grund til at være stolte. Vi har en gruppe dygtige mennesker ansat, og fremadrettet skal vi bare sørge for at levere et virkelig godt produkt. Og for at være helt ærlig, så er jeg ikke i tvivl om, at det nok skal lykkes for os.


Performancedrevet ledelse


Udover forenklingen af organisationsstrukturen og genetableringen af stoltheden over at være dygtige til at løse kerneopgaven er SKAT’s ledere i samarbejde med HR partnerne ved at implementere en model for performancedrevet lederskab for derigennem at forbedre medarbejderoplevelsen:

Performancedrevet ledelse kan for mig at se blive rygraden i at få genskabt motivationen og engagementet. En stor del af konceptet går ud på at etablere en tæt dialog mellem lederen og de enkelte medarbejdere, så alle oplever, at netop deres bidrag er vigtigt og i fokus.

For Anders handler performancedrevet ledelse især om, at alle skal vide, hvad deres aktie er i SKAT’s overordnede strategi:

Modellen kræver, at lederne taler med deres medarbejdere om, hvorfor og hvordan medarbejderne løser opgaverne, og den kræver, at lederne formår at beskrive værdien af hver enkelt medarbejders bidrag. Modellen forudsætter altså nærværende ledelse og et skarpt fokus på både resultater og adfærd.
  
Til mit spørgsmål om, hvorvidt SKAT’s ledere har ressourcer til at tage en tæt og hyppig dialog med deres medarbejdere, svarer Anders pragmatisk:

Det er muligt, at vi kommer til at nedtone andre HR processer i en periode, så lederne kan koncentrere sig om dette ene forhold. SKAT er en supertanker, men jeg er sikker på, at vi med performancedrevet ledelse kan skabe fremtidens ledelse og fremtidens kultur i SKAT, som vil betyde, at vi får en stolt arbejdsplads og en velsmurt maskine, som er i stand til at levere en kerneydelse af høj værdi. Derfor er det vigtigt for os, at vores ledere giver modellen mest mulig opmærksomhed. 


HR


Anders og jeg har ikke talt så meget om HR afdelingen, men på falderebet spørger jeg Anders, hvordan HR er organiseret. Der er i alt seks enheder i den nuværende HR organisation. I HR partner teamet, som er en ud af de seks enheder, er der 10 medarbejdere, og det er ikke svimlende i forhold til, at der er over 6.000 mennesker ansat i SKAT, men til gengæld laver HR partnerne hverken administration, jura eller rekruttering, men koncentrerer sig, ligesom hele SKAT, om deres kerneopgave, som i deres tilfælde er at understøtte lederne ude i forretningsområderne:

De fleste af dem, jeg har i HR partner teamet, kunne tage min stol, hvis de ville. Jeg er ikke bange for at ansætte folk, der er bedre end mig, og jeg lærer noget nyt af både HR partnerne og rekrutteringspartnerne hver eneste dag. Det er et stort privilegium for sådan én som mig.

***



Jeg forlader SKAT med en tro på, at det nok skal lykkes Anders og hans kolleger i og udenfor HR at få genskabt en arbejdsplads med stolthed og højt medarbejderengagement. Medarbejderne i SKAT har været grueligt meget igennem, men det lyder også som om, at der både bliver tænkt og handlet for at gøre fremtiden en hel del lysere end fortiden.

Det er en god begyndelse.

Og hvad der også begynder om præcis fjorten dage, er den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser, hvor Steen Wung-Sung, Director, Customer & Process i Tryg, blandt andet vil løfte sløret for, hvorfor han mener, at kundeoplevelsen er et spejl af medarbejderoplevelsen.

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.