mandag den 13. marts 2017

Dårlig HR kører Ubers forretning i sænk

Det er ikke de gamle bureaukrater rundt omkring i de lovgivende forsamlinger og de udgående forretningsmodellers magt, der er på vej til at køre Ubers forretning i sænk, nej, det er Ubers egen HR afdeling.

Eller, sådan forlyder det.


Ubergate


De fleste internationale medier eksploderede for nylig, da det kom frem, at en ung, kvindelig ingeniør i Uber var blevet udsat for systematiske krænkelser af en leder i virksomheden og at Ubers HR afdeling tilmed havde være bekendt med situationen, men havde valgt at sidde den unge kvindes klager overhøring. 

Den pågældende leder, som man vist havde snuppet fra Google, blev nemlig betragtet som en top performer. Af denne ene årsag ignorerede HR afdelingen anklagerne om sexchikane, som den unge kvinde ovenikøbet kunne dokumentere ved hjælp af screen shots af de løbende opfordringer til sex, som lederen sendte til hende via en intern chatfunktion. 

Til gengæld, forklarede HR hende, kunne den unge kvinde som følge af klagen over lederen se frem til en revideret performancevurdering, som ville betyde, at de karrieremuligheder, hun hidtil havde haft i virksomheden, ikke længere ville gælde.

Da den unge kvinde på trods af denne advarsel fremturede og fortsatte med at klage over forholdene, fik hun i et møde med en HR repræsentant at vide, at de var ved at være godt trætte af hendes jammer, ligesom hun fik at vide, at det ikke skulle undre nogen, om hun ville blive fyret. 

HR partneren forhørte samtidig den unge kvinde om, hvor meget hun talte med andre kvindelige ansatte i virksomheden, hvad de talte om, hvilke email adresser, de brugte til at kommunikere med, og hvor de mødtes. Den unge kvindes chef blev også notificeret af HR afdelingen, hvilket fik chefen til at true hende og sige, at hun var 'på meget tynd is'.

Den unge kvinde er ikke i Uber længere. 


Ombudsmand


Den unge kvinde hedder Susan Fowler og udgav oplevelserne som kvindelig ansat i Uber på sin blog og udover at give kampagnen #DeleteUber vind i sejlene, fik hendes historie også de amerikanske HR bloggere og mit Twitter feed (som huser mange HR geeks) til at gå bananas.


Susan Fowlers tweet om hendes nye blogindlæg

John Boudreau skrev i Harvard Busines Review, at Uber omsider indser, at HR ikke kun handler om rekruttering. Stan Silverman sagde i The Business Journals, at Ubers skandale om seksuel chikane er et eksempel på fejlslagen HR. Lauren Evans mente, at historiens sande skurk er HR afdelingen og Dr. John Sullivan skrev på ERE Media, at HR's konsistente mangel på proaktivitet desværre er mere udbredt end man skulle tro og at Uber-sagen ikke er noget særsyn

Jeg har stor respekt for Susan Fowler og for alle dem, der kommenterer sagen, men der er én enkelt ting, som det er vigtigt at sige, når alle tilsyneladende mener, at Ubers HR afdeling har fejlet:

HR er der ikke for medarbejdernes skyld.
HR er ansat af ledelsen og for ledelsen.  

HR er ikke en slags uafhængig ombudsmandsfunktion, en fagforening eller en NGO, der søger at realisere et eller andet idealistisk, non-profit formål. HR er der for at realisere ledelsens dagsorden. 

Så er den ikke kortere, så er den ikke længere. 

Det kan man bryde sig om eller lade være med, men det er det, der er virkeligheden. 

I tilfældet Uber betalte Travis Kalanick, grundlægger og CEO i Uber, Susan Fowlers løn, men han betalte så sandelig også HR damernes løn. Og ligesom han kunne fyre Ms Fowler, kunne han fyre HR damerne, hvis ikke de rettede ind. 


Ubers CEO, Travis Kalanick

Det er der mange, der vælger at gøre, altså at rette ind, i Uber og andre steder, fordi de fleste af os har et næsten fobisk forhold til muligheden for at blive fyret. 


Forretning


Det er klart, at man ikke kan gå rundt og overtræde lovgivningen, som det passer én. Det kan end ikke HR sanktionere. Men når man får at vide, at top performere er ligeså hellige som paven i Rom, vil man gå meget langt for at beskytte den hellighed (investering).

Ubers HR afdeling gik for langt, ingen tvivl om det, men hvis vi skal være helt ærlige, så gjorde de bare, hvad der blev sagt. Der kommer måske et tidspunkt i enhver krig, hvor soldaten bør nægte at følge generalens ordre, men det tidspunkt står ikke og blinker som en emoji på Snapchat. Det tidspunkt er i flux.

Jeg vil ikke bebrejde HR i Uber, at de parerede ordre, for det er sådan set det, der forventes af dem, men omvendt synes jeg sagtens, at man kan bebrejde dem, at de ikke tænkte sig om. 

Nu siger jeg noget, jeg har sagt mange gange før, beklager, men det er åbenbart ikke sevet ind:

Se nu for hulen at forstå, at verden er blevet transparent!

Man kan kun opføre sig svinsk og uartigt og dumt i en begrænset periode, for på et eller andet tidspunkt er der nogen, der pipper. 

Og NÅR de pipper, er ens forretning i alvorlig risiko for at lide uoprettelig skade. Det, der sker, er, at kunderne reagerer, og når kunderne reagerer, reagerer investorerne, og når investorerne reagerer, reagerer markederne. Flere amerikanske medier konkluderer, at Susan Fowler sagen i stort omfang har skadet Ubers kommende børsintroduktion.

En journalist fra Time.com får det sidste ord i denne sag:  

Not long ago, many in Silicon Valley saw Uber as role model for startups hoping to spark big change in the world — and amass a fortune in the process. It used to be that calling your startup the "Uber of something" was such a common gambit it became a cliché. Today, nobody's calling themselves the Uber of anything.

Kære HR kolleger, hvis I ikke kan eller ikke vil beskytte jeres medarbejdere af etiske og humanistiske grunde, så gør det dog i det mindste af forretningsmæssige årsager!

***

Du kan følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  


      

søndag den 5. marts 2017

Undskyld, sagde du 'strategisk HR'?

HR er i tyve år eller mere blevet skældt ud for at være utilstrækkelige og helt igennem skuffende. 

Vi er blevet skældt ud for at være operationelle, procesorienterede, administrative, reaktive. Og vi er blevet skældt ud for ikke at være tilstrækkeligt innovative, strategiske, forretningsdrevne, proaktive og med på noderne.

Her er et overblik over situationen:

KLIK for større billede

På trods af at både du og jeg ved, at det næppe er hele sandheden, er det ikke desto mindre den fortælling, der gælder. 

Jeg vil nu tage fortællingen på ordet og stille spørgsmålet:

Hvorfor er det egentlig vigtigt, at HR er ligeså strategisk som alle andre?  

Og nu skal du ikke besvare spørgsmålet med noget af det der forskruede ævl om, at mennesker er virksomhedens vigtigste ressource, for det er de ikke. En eller flere af disse faktorer kommer altid før de ansatte: 

  • produktet
  • profitten

Og her på det sidste:

  • kunderne 

Desuden, og det er måske endnu vigtigere, er det vanskeligt, hvis ikke umuligt, at sige, hvad HR egentlig har ansvaret for. 

HR har IKKE ansvaret for kultur, organisation, trivsel, udvikling, performance og mennesker, det har virksomhedens ledere. 

HR har derimod ansvaret for nogle processer, der hjælper, eller sådan er de i al fald tænkt, lederne med at få samling på deres organisation.  

Det afføder et nyt spørgsmål:

Hvordan kan HR bebrejdes for at være procesorienteret, når der dybest set er tale om en funktion med ansvar for processer?   

Og:

Hvorfor hedder denne funktion overhovedet noget med 'human', hvorfor hedder den ikke et 'ledelsessupporterende procesapparat'? Forkortet LSP.


LSP 



Nu da det er afdækket, at der er tale om et proceskommissorium, kan vi måske holde op med at være skuffede over, at der ikke er tale om en strategisk funktion. 

Jeg har stor forståelse for, at man ikke har lyst til at møde HR's processuelle - SPOILER ALERT: irriterende ord coming up - 'tilgang', når man som mellemleder hænger med det yderste af neglene på en klippeafsats og har mere brug for en meget hurtig, en meget smidig og en meget aprocessuel løsning. 
   
Jeg har også stor forståelse for, at man bliver forbandet skuffet, når ens LSP partner siger:

Too bad, sunny boy, der er lige et par procedurer du skal følge, før vi kan hyre/fyre/styre bolden i mål.

Men helt ærligt, ligesom LSP partneren måske ikke altid har det ønskede svaj i hofterne, så er det altså heller ikke særlig strategisk altid at ende ude på den dér klippeafsats. 


Transaktioner


Det er en indlysende god idé, at der er nogen i organisationen, der sammentænker organisation og forretning, men det står ikke hugget i sten, at det nødvendigvis skal være HR chefen. Det følger ikke af, at man er god til at lave rekrutteringsprocesser eller klimamålinger, at man har forstand på at oversætte abstrakte, strategiske krav til konkrete, organisatoriske interventioner. 

Evnen til at omsætte tænkte universer til specifik adfærd, tiltag og praksisser i organisationen er i det hele taget en evne, som er ganske få beskåret. Selvfølgelig foregår der en masse eksekvering rundt omkring, også i HR, men om det er decideret strategisk, alt det, der eksekveres, er godt nok et godt spørgsmål. 

Jeg delte for nylig et eksempel på en strategi, der udfordrer organisationen, fordi strategien forudsætter, at man arbejder i overensstemmelse med et udefra-og-ind fokus og dermed, jeg er ked af at sige det, på tværs af siloer. 

Bortset fra at siloer er opfundet for at have det bekvemt inde i organisationen og ikke af hensyn til kunderne, så er målet i det givne eksempel at hæve kundetilfredsheden fra 7,8 point til 9 point på en skala fra 1-10. For at nå målet er det nødvendigt at inddrage og engagere medarbejdere fra forskellige faglige områder i organisationen i det fælles projekt. 

Det giver selvsagt lidt støj og bøvl og et lille strejf af afstandtagen. For det, man beder medarbejderne om, når man launcher en strategi, der ikke er en organisation på plads til at realisere, er at gøre noget andet og mere end det, der står i jobbeskrivelsen og dermed gøre mere end det, de bliver betalt for. 

Hvem har lært dem at tænke på den måde? 

Det har...., ja, du gættede det: jobbeskrivelsen og en række andre nedslag, der har HR skrevet over det hele.*    

Medarbejderne er vant til at indgå i en transaktion, i en noget-for-noget relation, det ligger ligesom i luften og hænger i tapeterne, og så længe, der ikke tages et opgør med denne grundlæggende kodning af relationen mellem arbejdsgiver og ansat, giver det ikke mening at tale om strategisk HR.

Det er en uundgåelig forudsætning for strategisk HR, at arbejdsstyrken ses som en strategisk ressource fremfor et transaktionelt fænomen og denne forudsætning kan hverken tre, ti eller halvtreds HR medarbejdere skabe på egen hånd, den kan kun eksistere som et dybt forankret kulturfænomen, som en grundlæggende forståelse af forretningen, som en a priori antagelse, der driver nedad væggene udenpå tapeterne. 

Indtil det er på plads, kan du få en proces, der understøtter transaktioner. 


En two-way street


Derfor skal alle de dygtige managementkonsulenter og CEO's og Josh Bersin holde op med at skrive artikler til Harvard Business Review eller blogs på LinkedIn om den hårrejsende mangel på 'strategisk HR'.  

HR er så strategisk, som HR skal være, i samspil med sine omgivelser. Jeg har sagt det mange gange før, og jeg fastholder, at:

Du har den HR funktion, du fortjener, og de fleste veje har to spor. 

Før du slår mig ihjel, så husk lige på, at vi har ytringsfrihed i EU og Danmark. Husk også, at du kan abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


* Note: i eksemplet med den nye forretningsstrategi ville en strategisk HR funktion have sørget for, at strukturer og folk var mere klar til den nye retning, for eksempel ved løbende at puffe lidt til folk, løbende ryste de formelle, interne skel og løbende skubbe til organisationens grænser.

Vi bliver aldrig helt klar, og det skal vi heller ikke, for vi kan ikke forudse alt, men strategidrevne krav til den eksisterende organisering, som er næsten umulige at honorere, fordi man forsøger at proppe en vandmelon ind i en udhulet avocado, er ikke ærlig talt ikke særlig smart.

Eller strategisk.        


  

       

mandag den 20. februar 2017

Go digital (bare du ikke glemmer abehjernen)

Digitalisering er top hot og alle vil have det. Den primære årsag er, at de andre siger, de har det eller er på vej til at få det, og den sekundære årsag er, at kunderne forventer det.   

Engang var det de store, etablerede virksomheder, der stod for at udvikle nye produkter og skabe nye behov, men sådan er det ikke længere, for udviklingen starter sjældent hos de etablerede brands (omend der er undtagelser), men ofte hos underskoven af højinnovative startups.

Når først Google har lanceret en intelligent søgemaskine, kan vi ikke længere tage søgefunktioner alvorligt, som kræver, at vi skriver ordet eller sætningen helt nøjagtigt for at få et resultat; når først Uber har gjort vores taxatur enkel, bekvem og billig, vil vi ikke længere acceptere dårlig service, kombineret med høje priser; når først en mundtlig kommando til Siri har vist os, hvor nemt det er at komme rigtigt fra A til B, gider vi ikke køre rundt med en Garmin i forruden.

Nye platforme, nye teknologier, nye konkurrenttyper og ikke mindst nye kundeforventninger udfordrer de gamle, industrielle forretningsmodeller, og så er der ikke mere noget at rafle om. Så bliver man ligesom nødt til at gøre noget ved det.  

Så bliver man nødt til at go digital.


Presset tilbage i abehjernen



Som kunder forventer vi, at alt foregår on demand, bekvemt og (dermed) digitalt, men på den anden side vil vi også have en personlig og indfølt kommunikation i de tilfælde, hvor det digitale - og indtil videre forholdsvis afindividualiserede - design ikke slår til.

Det kræver en delikat balance, som alle ikke bemestrer endnu.

Jeg havde for nylig en oplevelse, som gav mig indsigt i, hvor u-digitalt, jeg reagerer, når jeg bliver tilstrækkelig presset:

Jeg havde booket et par flybilletter på internettet, checket ind online og havde mine boardingpas på min telefon.

Så langt så godt. Men der følger indtil videre også en analog oplevelse med at tage et fly og den skulle desværre vise sig at blive langt fra så fremragende som den digitale, eller sagt på en anden måde: relationen eller vekselvirkningen mellem de to universer fungerede ikke optimalt.  

Jeg kørte til lufthavnen i bil og det skal man ikke gøre, for der er ingen parkeringspladser. Jeg startede med at køre ind i tre forkerte parkeringsanlæg, det første var forbeholdt udlejningsbiler, de to næste personalet i Københavns Lufthavn, og da jeg endelig fandt et parkeringshus, hvor jeg måtte holde og hvor der var plads, var køen til parkeringshuset lige så lang som listen over Bertel Haarders ministerposter.

Noget presset på tid, for nu var der kun omkring en time til afgang, sprintende jeg ind i terminal 2 for blot at konstatere, at:

  1. mit fly var aflyst
  2. jeg havde brug for at blive ombooket
  3. jeg havde brug for at blive ombooket hurtigt 

Og lige netop på dette afgørende tidspunkt, lige netop her, hvor sveden springer frem og jeg er presset helt tilbage i min abehjerne, flager den digitale analfabetisme sit logo. Det første, jeg gør, når jeg er på røven, er nemlig at se mig om efter NOGEN, der kan hjælpe. 

Jeg begynder ikke at google det, jeg begynder ikke at læse billetbetingelserne igennem, jeg begynder ikke at finde en Q&A side eller en kontaktformular på flyselskabets hjemmeside, jeg har brug for NOGEN, sådan helt konkret og menneske-ish. 

Men der ER ikke nogen længere.

Alt er selvbetjening og selvhjælp og hvis ikke du kan finde ud af at begå dig i den selvhjulpne verden, så er det bare ærgerligt for dig. Go home, fladpande, og meld dig ud af samfundet.




Er der noget at sige til, at jeg glæder mig kolossalt meget til, at Virtual Reality møder bliver mere udbredte? Så kan jeg sende min avatar til mødet, mens jeg selv holder fri eller finder en parkeringsplads.


High touch



Digitale tjenester appellerer til en rationel tilstand, vi mennesker ikke altid kan oppebære. Når alt går efter planen, når alt kører snorlige er der intet bedre end digitale platforme og services. I love it. Men som fremtidsforskeren Anne Skare siger, forudsætter high tech et element af high touch




I de tilfælde, hvor noget går galt, uanset hvem af parterne, det er forårsaget af, skal der være en lille trøst, en menneskelig indgriben, en anden, der vil én det bedste. 

Og det skal der på trods af, at det er mindre effektivt, fordi det gør os godt tilpas, når andre viser, at de orker os.

Jeg gider sgu ikke snakke med nogen, hvis jeg skal anmelde et cykeltyveri. Det vil jeg meget hellere fortælle min virtuelle forsikringassistent og så kan den ordne resten, men hvis mit hus brænder ned i februar måned og jeg har akut brug for hjælp, så må der meget gerne være nogen, der giver mig et tæppe og siger, at det hele nok skal gå.



Fremfor at blive oppasset af en eller anden uengageret sælger, der glor på mig som om, jeg er giga debil, vil jeg hellere bestille mine ting i en browser eller en app. Men hvis ikke jeg kan få den ting, jeg har købt til at virke, og jeg skal beskrive problemet skriftligt via en prædefineret formular, som emmer af at være tænkt indefra-og-ud, så glem det! Jeg vil have et dygtigt og medfølende menneske til at interviewe mig, interessere sig for mit problem og hjælpe mig med at løse det.     

Jeg er ikke ekspert i digitalisering, men jeg vil kraftigt advare imod at tro, at vi brugere ikke kan gennemskue, hvornår noget er lavet for vores skyld og hvornår noget er lavet for andres skyld. Det her med at sende stafetten videre til kunderne, fordi man ikke selv gider lave arbejdet eller man helst er fri for at have personlig kontakt med kunderne, det kommer til at give bagslag. 

Trust me. 


Nødvendig HR



Det samme gælder sådan set i HR. Jeg har lige siden min spæde start i HR promoveret en teknologisk dagsorden. I stort set, nej, i alle, mine HR jobs har jeg efterspurgt ordentlig software, ordentlige bruger interfaces, ordentlige analytiske værktøjer og ind imellem jeg har også kæmpet med næb og klør for at få det. 

Og der er stadig meget at samle op her. 

Jeg kan for eksempel ikke forstå, hvorfor alle medarbejdere i alle danske virksomheder endnu ikke har digital adgang til de data, virksomheden opbevarer om dem. Det burde være et krav, ligesom vi har adgang til alle oplysninger, offentlige institutioner har om os. 

Det næste, der undrer mig, er, at man ikke giver alle medarbejdere og ledere fri og ubesværet adgang til hjælp med deres 'HR issues', for eksempel i form af en virtuel HR assistent, som er intelligent, og som derfor løbende tilpasser sig de forskellige brugeres behov.

Og det sidste store spørgsmål er naturligvis, som altid, hvorfor HR ikke arbejder langt mere strategisk med teknologiske investeringer, for ikke at tale om dataanalyse? Det er da utroligt, at HR stadig sidder og forholder sig til fritekst i et MUS skema, mens de tunge boys and girls i Operations kan sidde med hver deres 34 tommer skærm og overvåge BI systemets analyser i realtid.     
  



Humanistisk HR



Men, og nu ruller jeg om på siden og siger noget vildt: digitalisering af HR er af absolut nødvendighed, men det er humanisering af HR også. Lige nu er HR hverken eller og det er en skam.    

Digital HR er til de sømløse, smidige og bekvemme interaktioner, humanistisk HR er til alle afvigelserne, de svedige hænder, de rystende ben og hjernerne, der momentant er hinsides rationel tænkning og bare har brug for et tæppe.

Vi kunne også kalde det sidste en ledelsesopgave - bare der der NOGEN, der tager den.  

***

Send en kommentar, hvis du har noget på hjerte eller del indlægget med nogen, som kan få glæde af at læse det.

Du kan også abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


***

Indtil vi ses igen, kan du læse nyt fra bloggen på min hjemmeside Point of HR:

For at eksekvere din strategi skal du have kompetencerne på plads



 

tirsdag den 24. januar 2017

Robotterne kommer og spiser vores jobs

Software, robotter og kunstig intelligens vil indenfor en overskuelig årrække spise store bidder, eller lidt mere dramatisk: flå store lunser, af de fleste af de jobs, vi kender i dag.  

Læger, advokater, chauffører, sælgere, lagerfolk, produktionsmedarbejdere, ledere, bogholdere, bankassistenter, forsikringsmæglere, kundeservicemedarbejdere, kommunomer og mange andre jobfunktioner vil blive berørt af den omfattende automatisering af arbejdet. 

Alt, hvad der er regel- og proceduredrevet, alt, hvad der kræver overvågning og opfølgning, alt, hvad der indebærer analyse af større datamængder, og stort set alt, der involverer manuelle processer, vil blive overtaget af teknologien. 

Det kan vi regne med. Det er ikke til diskussion længere.

Det, vi ikke kan regne med, det, vi ikke ved, er, hvad der sker med os mennesker. Hvem af os rammer det? Hvor kommer de nye jobs fra? Og hvis de ikke gør, hvad skal vi så lave? 





Er du en gammel hængerøv eller et cool kit?



I følge fremtidsforsker og partner i virksomheden Future Navigator Anne Skare Nielsen er der især to typer, der vil få det svært i fremtiden:


  • Den midaldrende tabermand, som er sådan én, der nærmest gik i stå, før han blev født, og som ikke forstår en bjælde af relationer, for ikke at tale om alle de veje, der ikke går ligeud.  
  • Den velmenende akademikerkvinde, som i modsætning til tabermanden kan alt det med relationer og også coacher og kortlægger profiler i spandevis, men som ikke rigtigt kan forklare hverken sig selv eller andre, hvilken værdi, hun egentlig skaber.

Disse to typer har det til fælles, at de har sværere end andre ved at 'genopfinde sig selv', som Skare omtaler den transformationsproces, der lige om lidt skal igangsættes for os alle i takt med, at arbejdsmarkedet vendes på hovedet af den næste digitale bølge. 

Den midaldrende tabermand og den velmenende akademikerkvinde har nemlig ikke den mentale fleksibilitet, som vi andre, mere elastiske typer, har, og derfor skal de have mere tid end gennemsnittet til at finde ny retning og mening, når rammerne opløses.   

Men de skal nok komme i mål, don't worry, for nogle sommerfuglearter lever i puppen i to uger, andre i 10 år - men når larverne bryder ud af puppen, er de alle sammen sommerfugle.





Vi skal have det sjovt 


På et eller andet tidspunkt bliver vi altså alle til sommerfugle, men hvad betyder det helt konkret? Hvad er det mere præcist, vi skal forvandle os til, når automatiseringen rammer dit og mit job, når et stykke software er både billigere og bedre end din og min arbejdskraft? 

Svaret fra Skare er, at vi skal lave det, vi synes er sjovt, det, vi brænder for, og det, som skaber mest værdi for os selv og andre.   

Det lyder som en Crema Catalana, en lækkerbisken, med andre ord. 



Det vil jeg gerne være med til, altså at have det sjovt og skabe værdi. 


Men hvad nu, hvis jeg synes, det er fedt og sjovt at lægge tal sammen i hovedet? Hvad nu, hvis jeg synes, det er fedt og sjovt at bygge en carport? Hvad nu, hvis jeg synes, det er fedt og sjovt at være fri for at lave blogs og videoer til internettet? Hvad nu, hvis jeg synes, det er fedt og sjovt ikke at skulle tage stilling til, hvad der er fedt og sjovt? 

Jeg kan selvfølgelig finde noget andet, der er fedt og sjovt, som Skare opfordrer til, men er det nu også en selvfølge?


Det menneskelige vilkår



Hanna Arendt, som var en tysk-amerikansk filosof, udgav i 1958 værket 'Menneskets vilkår', som blev oversat til dansk i 2005. Det menneskelige grundvilkår, som er den fælles forbundethed og betingethed, vi har som mennesker, inddeler Arendt i tre domæner:


  • Arbejdet, som henviser til sliddet og pligten, det repetitive og rutinemæssige, som er en basal forudsætning for overlevelse. Arbejdet med jorden, med måltidet, huslige pligter, rutinearbejde på jobbet er alle opgaver der kan henføres til domænet Arbejde.
  • Fremstilling er relateret til produktion og tingsskabelse, engineering og i princippet alt det, mennesket udvikler og raffinerer. Fremstilling er håndværket, teknologien, produktet, det menneskeskabte værn mod naturen.
  • Menneskelig interaktion består i dialogen, netværket og værdiudvekslingen. Det er i den menneskelige interaktion, vi danner mening, skaber relationer, udveksler synspunkter uden noget defineret slutresultat. Det er også i dette domæne, at nye idéer opstår.      

Som Ph.d. i ledelsesfilosofi Tommy Kjær Lassen påpeger i bloggen Hvad vil det egentlig sige at arbejde?, så er vi mennesker afhængige af, at alle tre dimensioner er til stede i arbejdslivet. Kjær Lassen siger:

Det er Arendts pointe, at hver dimension tilbyder en særlig menneskelig tilfredsstillelse, som de andre ikke kan levere, og at alle tre dimensioner derfor må i spil for at sikre en sund og værdiskabende arbejdskultur. 

Såfremt vi antager, at Arendt (og Kjær Lassen) har ret, hvilket jeg personligt hælder til, så er det en konkret udfordring for fremtidens menneske, at de to dimensioner Arbejde og Fremstilling mere eller mindre glider ud, når robotteknologi og kunstig intelligens, kan klare mange af de opgaver, der hører til de to domæner. 

Hvorvidt chatbots, digitale assistenter som Siri og porno i virtual reality også kan løfte en del af den menneskelige interaktion af vores skuldre, skal jeg lade være op til fremtiden at afgøre, men under alle omstændigheder er spørgsmålet: 

Har nogen tænkt på, at midt i begejstringen over, at vi lige om lidt slipper for at lave åndssvagt rutinearbejde og i det hele taget slipper for at arbejde, og vi derfor alle sammen kan vælge noget, der er fedt og sjovt for lige netop os, så er der en reel risiko for at vi gør vold på nogle af menneskets mest basale, eksistentielle behov, nemlig behovene for at arbejde, fremstille og interagere? 


Hånd, ånd og hjerte



Misforstå mig ikke, jeg er selv i udtalt svime over de fleste af de nye teknologier og personligt ser jeg frem til, at de næste tyve-femogtyve år af mit arbejdsliv bliver en hel del sjovere end de foregående, men jeg må også indrømme, at hvor glad jeg end er for high flying gøremål, så har jeg også ind imellem stor fornøjelse af at luge et bed eller male en væg. Selv et kørselsskema kan der være tilfredsstillelse i at få ordnet (under visse betingelser). 

Spørgsmålet er, om det ikke, i al fald ud fra en rationel betragtning, bliver meningsløst at gøre den slags ting selv, når der findes bedlugningsrobotter, mulighed for automatisk registrering af min kørsel og fri adgang til droner, der kan male væggene? 

Jeg går jo heller ikke i gang med kosten, når jeg har en støvsuger, vel?

Der kommer masser af nye jobs, siger dem, der har noget at skulle have sagt, og det skal nok være rigtigt, men min bekymring er, om der er den rette balance mellem hånd, ånd og hjerte for os mennesker i fremtidens arbejdsliv. 

Uanset hvor meget teknologi, vi frembringer, så er der både en biologisk og eksistentiel betingethed, som ikke har ændret sig væsentligt i tusinder af år - og som sandsynligvis heller ikke kommer til det fremover, medmindre vi også begynder at optimere os selv med elektrisk hjernestimulation, kunstigt fremstillede organer, download af hjerne til computer og den slags.  

Og det skal vi nok også begynde på og det er sikkert fint (jeg har da et par ting, jeg godt kunne tænke mig at få udskiftet, hvis det skulle være), men jeg kan ikke lade være med at tænke på, om vi kaster os selv ud med badevandet? 

Mennesket har altid stræbt mod kontrol af naturen og perfektion af os selv. Derfor er vi kommet så langt og katte så kort, bare for at tage nogen. Måske er den jobløse og teknologisk styrede fremtid derfor bare et naturligt, evolutionært skridt i menneskets historie og amen for det, men omvendt er det svært at slippe Arendts tese om, at vi har brug for både det tilbagevendende og naturlige (udtrykt i blandt andet årstiderne); det enestående og kunstige (gennembruddet af nye tilstande/erkendelser/opfindelser); og det interaktive-relationelle (afstemning af værdier, floktilhørsforhold).    

At der de sidste godt 100 år har været lidt for meget fokus på især Arbejde for de mange og Fremstilling for færre, betyder jo ikke, at vi ikke kan skabe en bedre balance mellem de tre domæner i fremtiden.





Narko til folket



Jeg vil derfor slå et slag for, at vi medtænker menneskets betingethed, men faktisk også menneskers forskellighed, når vi taler om fremtidens jobløse samfund. Ligesom vi er fælles om at være mennesker, er vi også fælles om at være forskellige, hvad angår værdier, ambitioner og præferencer. Ja, jeg vil gå så vidt som til at hævde, at der er forskel på, hvor meget de tre domæner betyder for os hver især og for vores individuelle meningsdannelse. 

Er der ikke en passende balance mellem de tre domæner for os som art, men også for den enkelte, i fremtidens arbejdsmarked (hvis man overhovedet kan tale om et sådant), så risikerer vi at gøre vold på noget helt enestående, nemlig vores menneskelighed. 

Alt ved mennesket er ikke fedt, så langt fra, men der er det, der er, og nogen, for ikke at sige de fleste, har brug for alle tre domæner i deres liv. Jeg tror ikke et sekund på, at vi alle sammen kan gå hjem og skrive en digtsamling eller tage et kodekursus. For det første er det at tage pis på dem, der rent faktisk kan, for det andet, og nu siger jeg noget helt vildt, kan alle ikke blive til alt.  

Og lige netop det skal vi respektere. Vi kan ikke 'kompetenceudvikle' folk i én uendelighed. Derfor spørger jeg politikere, arbejdsgiverforeninger, fagforeninger, Asger Aamund og andre interesserede: hvad har vi tænkt os? 

Skal vi alle sammen leve i en lykkelig singularitet, hvor teknologien laver alt det hårde arbejde - det fysiske, det kognitive og måske endda det værdibårne, som er hårdt på sin egen måde - mens vi andre er på borgerløn og deler alt? Hvor jeg står smilende i vejsiden og bytter mine æbler for en forbipasserende porre? Hvor droner, som Ida Auken så fint beskriver i sit berømte statement på WEF, leverer en Kitchen Aid, når man lige står og mangler sådan én?    

I don't think so, det lyder mere som en narkotilstand end som en mennesketilstand. 

Indtil nu er det os, der bestemmer, så hvad skal vi bestemme os for? 

Hvis du vil høre min mening, så skal vi først og fremmest være opmærksomme på menneskets basale behov. Vi behøver måske ikke eje ting, vi behøver måske ikke sidde på motorvejen hver morgen klokken halvotte sammen med alle de andre, vi behøver måske ikke fortsætte i et job, vi hader, men vi behøver faktisk at arbejde, vi behøver at skabe værdi, vi behøver at gøre en forskel for nogen eller noget. 

Der skal være et bed at luge, der skal være en ting at skabe, der skal være et andet menneske at forholde sig til. 

***

Send en kommentar, hvis du har noget på hjerte eller del indlægget med nogen, som kan få glæde af at læse det.

Du kan også abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


***




Til sidst vil jeg takke Tommy Kjær Lassen for at være en massiv inspirationskilde til dette blogindlæg og en stor inspiration for mig i al almindelighed. Alle eventuelle misforståelser, unøjagtigheder og fejlkonklusioner kan dog udelukkende tilskrives mig. 

Du kan læse mere om Tommys arbejde her.

tirsdag den 27. december 2016

5 skarpe trends: arbejdsliv, ledelse og HR i 2017

Året 2016 er ved at være slut og for min del kan jeg ikke komme i tanker om et mere tumultarisk år. Nogensinde. 

Og det gælder både personligt, da jeg i 2016 besluttede at sige mit helt almindelige job op for at springe ud i den langt mere usikre og underlige tilværelse som selvstændig, og for verden i al almindelighed, der blev beriget med Brexit, Donald Trump, Pokemon Go og Anders Samuelsen som Danmarks nye udenrigs- og Facebookminister.  

SKAT blev ramt af den ene skandale efter den anden, forretningslivet vågnede op af sin slummer og begyndte at råbe 'digitalisering' og 'disruption' fra tagene, mens Ida Auken etablerede sin Siri kommission og vi fik en innovationsminister. Slemme Uber blev slået hjem, Margrethe Vestager lovede Google gigabøder og Angela Merkel holdt sammen på Europa.

Og i 2016 kunne vi også læse om, at nogen, der kalder sig Moderniseringsstyrelsen, er undervejs med at indføre nye personalepolitikker i det offentlige, som betyder inddragelse af fridage og afskaffelse af den betalte frokostpause, at Københavns Kommune har indkøbt software, der kan klare det meste af personaleadministrationen og at robotterne i det hele taget snart kommer og spiser alle vores jobs.

Det var også i 2016, at Charlotte Mandrup fortalte os, at følelserne ikke skal med på arbejde, at Ole Fogh Kirkeby sagde fra overfor tidens robusthedsfeber og at Laszlo Bock skred fra sit job som HR chef i Google. Endelig var året præget af en kolossal mængde artikler om Millennials generationen (folk født fra cirka 1980 til cirka 1995), af hårde hug til performance management mammutten og af den never ending debat om, hvorfor HR ikke er blevet vigtige, værdige og værdiskabende endnu. 
        
Hvad kan der så snart ske i 2017? Er der overhovedet mere tilbage? 
Her er mine forudsigelser for 2017.

1. Det går omsider og lige på falderebet op for verdens politikere, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger, at vi er på vej mod en jobløs fremtid


Ja, det er det, vi er, og derfor bliver 2017 det skelsættende år, hvor man begynder at tale om noget, der strækker sig ud over indeværende valgperiode eller næste regnskabsår. 

Jeg hørte for et par uger siden en podcast fra P1 Business, hvor Jens Klarskov fra Dansk Erhverv og HK's formand Kim Simonsen talte om fremtidens arbejdspladser. På baggrund af en rapport, som HK formanden selv havde bestilt og som uheldigvis viste et kommende og ret omfattende jobtab, appellerede han til arbejdsgiversiden om at udvise samfundssind og ansvarlighed, når ni tiendedele af hans medlemmer lige om lidt bliver overflødige i automatiseringens hellige navn.

HK formanden så derfor gerne, at arbejdsgiverne sørger for at få uddannet og opkvalificeret de overflødige masser i takt med, at overflødigheden opstår. Den appel gled Klarskov selvfølgelig af på, for incitamentet for at investere i ny teknologi er som regel ikke at øge udgifterne, men at reducere dem.  

Den lader jeg lige stå et øjeblik og det gør jeg sammen med spørgsmålet: og hvad skal de så uddannes til? 

Hvad skal HK's medlemmer uddannes til, når kontorrobotter klarer det meste af kundeservicen, ledelsesbetjeningen og økonomiarbejdet? Skal de alle sammen lære at kode? Og hvad skal taxachaufførerne uddannes til, når 3x78 bliver disruptet af en selvkørende Uber taxaflåde og Teslas nye delebilsapp? 3x78 forsvinder sådan set, puf! så hvem er det helt præcis, der skal tage ansvar for chaufførernes fremtidige kompetenceniveau?  

Det ender jo nok med at blive dem selv, måske i samarbejde med fagforeningerne eller en app til netop det formål, men det bliver saftsuseme ikke i samarbejde med arbejdsgiverne. 



Skal vi ikke se at blive fornuftige og lade 2017 blive året, hvor vi begynder at tale om det her? Det er på høje tid.

2. Det går omsider og lige på falderebet op for virksomhederne, at de bliver nødt til at investere i noget teknologi, som beriger folks arbejde og øger organisationernes viden om deres medarbejdere 


Jeg kan ikke sige det tit nok: få nu for hulen sat noget sjov strøm til jeres processer. Få gjort understøttelsen af det daglige arbejde intuitiv, legende og vedkommende. Mål jeres medarbejdere i hoved og røv, men gør dem til konger og dronninger over deres egne data.      

Det er utroligt, at vi ved mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere. Det er utroligt, at HR data er så urene, sammenlignet med andre typer data, virksomhederne råder over. Det er utroligt, at vi har interfaces og touchpoints, designet lækre, lokkende og imødekommende for vores kunder, og en medisterpølse fra Bilka (uden tilbehør) til vores medarbejdere.   

Jo større det teknologiske gap bliver mellem det, vi tilbyder vores kunder og det, vi tilbyder vores medarbejdere, desto mere komisk bliver det. Vi vil gerne sende signaler om en moderne virksomhed ud i omgivelserne, men indadtil lever vi som om, det nye årtusinde ikke er kommet frem. Vi tilbyder tempo, døgnåbne selvbetjeningsløsninger og empowerment til vores kunder, men træghed, beslutningstragte og udstrakt afhængighed af systemets velvilje til vores medarbejdere. Hvor længe mon det går?

Det gør det ikke ret meget længere, hvilket bringer mig frem til trend 3:


3. Det går omsider og lige på falderebet op for virksomhedslederne, at verden er blevet transparent - også de dele af den, der ikke plejer at være det


Det er muligt, at virksomhedslederne ikke gider være på Facebook, men det gider deres bror, deres børn og deres medarbejdere. Og de kommenterer og laver opdateringer og liker ting og sager. Det gør de også på LinkedIn, Instagram og Twitter, ligesom de kommenterer artikler fra Børsen, business.dk og finans.dk med deres Facebook profiler. Og det kan man jo ikke følge med i, alt det, og det skal man heller ikke, men det, man skal vide, er, at hvis der er noget, der skurrer indenfor i virksomheden, skal vi andre nok komme til at høre om det før eller siden.

Derfor bliver 2017 året, hvor det erkendes, at transparens er et vilkår. Mennesker i toppen af hierarkiet har altid skullet vise en vis form for imødekommenhed overfor medier og journalister, men kommunikationen og informationen til omgivelserne har altid været forholdsvis styret og tilrettelagt. Den kontrol er væk.

Jeg gentager: den kontrol er væk.

For nu er det os alle sammen, der har adgang til alle de digitale platforme og sociale medier, vi gider være på, og her kan alle andre lytte med, når vi ytrer os. Og man kan selvfølgelig sætte sin HR afdeling til at lave politikker og pålægge sanktioner for at indkapsle problemet, men det hjælper ikke meget at fyre Grethe nede fra receptionen, hvis hendes opslag om, at hun er ked af at arbejde i en frygtbaseret kultur, allerede er blevet delt og liket femhundrede gange.

Så er det for sent og toget er kørt. Talenterne holder sig væk, og hvis alt går galt, gør kunderne det samme. 

Derfor bliver 2017 året, hvor det accepteres, at man ligeså godt kan opføre sig ordentligt, fordi det egentlig er meget nemmere at gøre det end at forsøge at kontrollere noget, der er ukontrollabelt.   


4. Det går omsider og lige på falderebet op for HR afdelingerne, at deres virksomheder vil forandre sig radikalt over de næste par år - eller helt forsvinde





Vi kan kalde det alt muligt, digitalisering, Industry 4.0., the second machine age, og dybest set er det bare change management as usual, men så alligevel ikke, for den type forandring, de fleste organisationer står overfor, er en 3. grads transformation. Der er ikke bare tale om en omrokering af et parti kasser i organisationsdiagrammet, om indkøb af et nyt ERP system eller om udfasning af en gammel produktlinje.

Der er tale om, at man måske er i en helt anden branche lige om lidt, at ens primære produkt ikke kan sælges for penge længere eller at efterspørgslen på ens services helt forsvinder. Hvad skal man så? Ja, så skal man være et andet sted, gøre noget andet, skabe værdi på en anden måde.

Og det kræver en HR afdeling, som forstår at gøre overgangen fra et kendt organisationssetup, præget af en overvejende industriel tankegang, til et nyt setup, som vi ikke ved så meget om endnu bortset fra, at det er både ekstremt datadrevet og ekstremt relationsdrevet, så lydefri og sømløs og smertefri som overhovedet mulig. 

Strukturerne vil ændre sig, kulturerne vil ændre sig, organiseringen af arbejdet vil ændre sig og i midten af det hele står en stor gruppe mennesker, som skal have en hånd med at komme godt med over i den nye organisation - hvis de da overhovedet skal være i en organisation i fremtiden.  

For det skulle ikke undre mig, om mange af os bliver freelancere. Hvordan fagforeningerne i øvrigt vil gribe det an, er et godt spørgsmål. Hvis halvdelen af Kim Simonsens medlemmer i HK siver, fordi de ikke er i én af de to ekstreme - og åbenbart eneste mulige - positioner, en fastansættelse, henholdsvis en arbejdsløs tilstand, hvad sker der så med hans fagforening? 

Den bliver i bedste fald mindre, i værste fald overflødig.   


5. Det går omsider og lige på falderebet op for lederne, at deres managementforpligtelser overtages af teknologien og at der derfor kun er den relationelle trænerrolle tilbage


Det er ikke sikkert, at denne erkendelse kommer på en bestemt dato i 2017, men den kommer, tro mig. En stor del af de opgaver, der klistrer til lederrollen i dag, bliver støt og roligt overtaget af software. Software vil overvåge og rapportere om KPI'er og nøgletal, software vil overvåge og rapportere om medarbejdernes gøren og laden og software vil levere fornuftige grundlag for ledelsesbeslutningerne. 

Forestil dig Kamilla. Hun er mellemleder i en større virksomhed og hun er på vej til arbejde i sin selvkørende bil. I bilen har Kamilla sin virtuelle assistent Sirius med (i et ur, en telefon, en chip i albueleddet) og de to har følgende samtale i bilen: 

Jeg er lidt træt idag, siger Kamilla til Sirius, har du et godt råd? 




Sirius er parat (det er den slags altid) og svarer derfor med det samme:

Jeg bemærker, at du ikke har fået nok REM søvn i nat. Jeg foreslår, at du får noget morgenmad, så snart du møder ind, for at øge dit energiniveau.

Okay, tak, siger Kamilla, hvordan ser min dag ud?

Du har et møde med den nye kundedirektør klokken 11. Hun er som regel forbeholden i starten af en samtale, men stil hende et åbent spørgsmål og smil, så plejer hun at tø op. Jeg har også lagt mærke til at Rasmus, din koordinator, har et ændret socialiseringsmønster og lavere produktivitet efter han kom tilbage fra sin sygefraværsperiode i sidste uge. Det bør du nok følge op på.

Kamilla nikker.

Skal jeg booke et møde med Rasmus allerede nu? spørger Sirius. 

Og det kan Kamilla selvfølgelig ikke sige nej til, for det er det, hendes lederjob handler om. Nu.


***


HR Forretning er slut for i år, men vender selvfølgelig stærkt tilbage i 2017. Tak til både mine faste abonnenter for at læse med og tak til dem, der bare kigger forbi.



Hvis du missede min artikel om den bedste julegave, en leder kan give sine medarbejdere, kan du læse den her

Du kan også abonnere på bloggen ved at skrive din e-mail adresse her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Farvel til et tumultarisk 2016 og må 2017 blive et spændende, sjovt og givende år for både dig og mig - og for alle dem, vi kender. 



  

søndag den 4. december 2016

Engagement er bare skide barnligt

Googler man 'engagerede medarbejdere' får man næsten en halv million hits og ordet 'engagement', der som bekendt staves ens på dansk og engelsk, giver 450 millioner resultater. 

Der er altså nok at gå i gang med, hvis man vil vide noget om sagen, og hvis ikke man var bekymret, før man begyndte at læse de 450 millioner artikler, skal man nok være det, når man er færdig.

Det manglende engagement blandt verdens lønmodtagere, som blandt andet Gallup har dokumenteret, er nemlig et af de hotteste emner rundt omkring i virksomhederne og i HR afdelingerne lige nu. Ikke engang bekymringen over knapheden på talent overgår bekymringen over de uengagerede hængerøve, der dasker rundt i vores organisationer.

Hvem der dog kunne luge disse kedelige typer ud fra starten, så vi kun havde folk med friske, røde kinder og en I can do it attitude på vores arbejdspladser. 

Hvem der dog kunne slippe for at skulle gætte på, hvad der motiverer den ene og den anden type, når alle ved, at de fleste af dem i bund og grund kun motiveres af pauser og fritid. 

Hvem der dog kunne få alle dem, der hellere vil engagere sig i kattevideoer på Facebook end i deres arbejdsopgaver, til at teleportere sig selv over i et andet solsystem eller endnu bedre: helt over til konkurrenten.    

Hvorfor er engagement vigtigt?


I den fremragende bog Målbar HR, som Thomas Hedegaard Rasmussen er forfatter til, er én af bogens cases at undersøge sammenhængen mellem engagement og kundetilfredshed.

Ved at sammenholde kundetilfredshedsdata med data fra de interne undersøgelser af medarbejderengagementet, der måler 'ansattes motivation og tilfredshed', kunne Hedegaard Rasmussen i sit daværende job i A.P. Møller-Mærsk vise, at der er en stærk korrelation mellem engagement og kundetilfredshed og for så vidt, den eksterne forskning 'har etableret, at det er ansattes motivation og tilfredshed, der kausalt driver kundetilfredsheden' (og ikke omvendt, forstås), så er der ikke ret meget tvivl om, at det er værd at investere lidt energi i sine medarbejderes engagement.

I et anden nylig offentliggjort undersøgelse slår Simon Svegaard fra ISS fast, at medarbejderengagementet korrelerer med kundeoplevelsen med en faktor 0.55, hvilket betyder, at styrken af den statistiske forbindelse mellem de to forhold er 30 procent. Alt over 26 procent anses for at være en stærk forbindelse og derfor er sandsynligheden for, at de to forhold samvarierer, overvældende høj. 

Engagerede medarbejdere giver altså bedre kundeoplevelser og dermed kunderne en større tilbøjelighed til at forny deres kontrakter med ISS og det samme kan man egentlig sige om medarbejderne, for de engagerede medarbejdere er ikke lige så tilbøjelige til at forlade virksomheden, som de uengagerede medarbejdere er. Både kundernes og medarbejdernes løbende kontraktfornyelser med virksomheden påvirker påviseligt bundlinjen i gunstig retning hos ISS.

[En indskudt kommentar: det er fabelagtigt, det, som ISS gør for øjeblikket med at dele deres indsigter om diversitet, engagement m.v. i deres white paper serier. Tjek dem ud.] 

At engagement er vigtigt for blandt andet gode kundeoplevelser og dermed bedre kommercielle resultater kommer nok ikke bag på ret mange, men lad mig introducere den engelske psykologiprofessor Rob B. Briner, der forholder sig overordentlig skeptisk til værdien af medarbejderengagement, eller medarbejderoplevelsen, om man vil, og engagementets betydning for den individuelle performance. 

Man kan måske hævde, at relationen mellem engagement og kundeoplevelsen og relationen mellem engagement og performance ikke er den samme relation, men jeg vil alligevel tillade mig at inddrage Briners argument, da jeg mener, at en god kundeoplevelse mere eller mindre er udtryk for en god performance i den pågældende situation.


Engagement er opfundet af en flok halvstuderede røvere


Den grundlæggende præmis for bekymringen over et eventuelt manglende engagement er, at engagement er godt og det vil vi ha'. 

Engagement indebærer glæde, trivsel og ikke mindst højere produktivitet og bedre forretningsresultater. Engagement er derfor den gyldne vej til mere output for samme input og hvilken CEO ved sine fulde fem kunne ikke tænke sig det?

Men ved vi overhovedet, hvad engagement er, og hvis vi gør, kan vi så tillade os at slutte, som de to herrer ovenfor gør, at det også fører til bedre præstationer?

I artiklen What is employee engagement and does it matter?: An evidence-based approach stiller Rob B. Briner netop det spørgsmål.

For det første, konstaterer Briner, er ingen enige om, hvad engagement er. Pt. florerer der mere end 50 forskellige, akademiske definitioner på engagement og mens nogle af disse fokuserer på konkret adfærd, så siger andre, at det handler om attitude og commitment, mens andre igen hævder, det er et spørgsmål om følelser.  

Briner konstaterer, at der med andre ord er tale om en værre begrebsmæssig redelighed:

This mess should profoundly trouble all of us. Without a clear and agreed definition of engagement we literally do not know or understand what we’re talking about or what we’re doing.

Når man kigger ordenligt efter, så giver de forskellige definitioner på engagement alle associationer til andre, ældre (og derfor usexede) begreber om medarbejdertilfredshed, jobinvolvering, commitment og motivation.

Briner er en no bullshit professor og derfor opstiller han følgende to muligheder:

Engagement er en helt ny idé: og hvis det er tilfældet, skal engagement defineres mere præcist og på en måde, der viser, at det vitterlig er noget helt anderledes og nyt. Dernæst skal der indsamles dokumentation for, at engagementmålinger faktisk måler det samme helt anderledes og nye.

Engagement er ikke en ny idé: og hvis det er tilfældet, skal konceptet omgående katapulteres ud i rummet sammen med resten af de uengagerede medarbejdere, for det eneste et nyt ord om et allerede eksisterende, idémæssigt indhold bidrager til, er forvirring.


Lad os nu antage, at engagement faktisk findes som et selvstændigt og velafgrænset koncept, at engagement findes som en helt ny idé. I givet fald kommer det næste luskede spørgsmål til HR afdelingerne:

Forårsager øget engagement øget performance? 

Er der med andre ord en kausal relation mellem engagement og performance? Kan engagement med sikkerhed siges at gå forud for performance, og forårsager variationer i engagement tilsvarende variationer i performance?

Det korte svar er, ifølge Briner, at der ikke er publiceret nogen form for kvalitetsmæssig forsvarlig dokumentation for, at der består en kausal relation mellem engagement og performance. Der er vist en svag sammenhæng mellem jobtilfredshed (et af de ældre, usexede begreber) og performance, men selv her, er der ingen, der med sikkerhed tør udtale sig om, hvorvidt pilen peger i den ene eller den anden retning:

Organisational psychologists conducted many studies that correlated job satisfaction with performance. The results consistently showed low or no correlation between the two. In some cases, there was low correlation only because performing well made employees more satisfied, not because employees worked harder because they were satisfied.


Engagement hører måske slet ikke hjemme på en arbejdsplads


Ovenpå den lyseslukkerbesked trænger du måske til noget mere opmuntrende, men der bliver jeg nødt til at skuffe dig. For det bliver værre endnu.

Med min rationelle, nye hjerne er jeg nemlig overbevist af Rob Briners argument, men med min intuitive, gamle hjerne er der noget, der ikke går op i Briners dygtige dissekering af engagmenthysteriet. 

Det er muligt, endda sandsynligt, at engagement er et latterligt vin-på-nye-flasker ord og at det slet ikke findes i virkeligheden, men hey, kan du mærke forskel på, hvordan du løser en opgave, du synes, er the shit og hvordan du løser en opgave, der er ligeså spændende som at hænge i en motorvejskø? 

Mærker du nogen forskel på variationer i dit præstationsniveau, alt efter om du er i et miljø, der er præget af frygt og et miljø, der er præget af tillid? 

Mærker du dine kreative juicer flyde lige frit i alle situationer på din arbejdsplads?  

Nej, det gør du ikke, og derfor ER der sådan noget som engagement eller passion eller begejstring eller ild i os mennesker. 

Det findes, men spørgsmålet er, om din arbejdsgiver overhovedet er interesseret i dit engagement, når alt kommer til alt? Om engagement overhovedet hører arbejdsverdenen til - eller om det snarere skal udleves i hallen, hvor du træner miniputterne hver lørdag, eller i din nebengeshäft som forfatter af festsange?


Engagement er nemlig skide barnligt


Alle vil have mere ud af deres medarbejdere. Man kan aldrig få nok, sådan er det.  

Hvis vi glemmer Briner et øjeblik og antager, at erhvervspsykologerne i en nær fremtid kan fremlægge solid dokumentation for, at engagement har en effekt på de individuelle præstationer, hvad følger så med? 

I synonymordbogen angives disse ord som passende synonymer for ordet engagement:


  • glød 
  • begejstring
  • ihærdighed
  • ildhu
  • iver
  • lidenskab
  • nidkærhed
  • passion

Bemærk tre ting: 


  • mange af disse ord konnoterer noget barnligt
  • mange af disse ord konnoterer noget irrationelt
  • og mange af disse ord konnoterer i det hele taget noget ubehageligt

Helt ærligt, hvem fanden vil have en ivrig medarbejder? For ikke at tale om om nidkær kollega? Det er der da ingen, der vil have. 

Vi kan godt tåle en (behersket) begejstring på arbejdspladsen, men så er det da kun, fordi budgettet blev nået. Vi tåler (lidt) glød i kinder og øjne, men, gud forbyde det, ikke i handlinger og ord. Og vi kan også godt tåle (en vis) ihærdighed, så længe den ikke kammer over i en stædig holden-os-op på et et eller andet, vi mente i sidste uge. 

Vi tåler til gengæld ikke passion eller lidenskab, det er simpelthen for åndsbollet. Vi har en virksomhed at drive, ikke et kunstakademi eller et datingsite. 

Jeg har personligt mødt et par stykker af de engagerede medarbejdere, Briner ikke vil kendes ved, i løbet af min karriere. Og - det afslører jeg nu - de fleste af dem blev anset for vanskelige. Man tåler dem akkurat, men kun fordi engagementet ofte ledsages af en eller anden overlegen viden, kunnen eller indsats, man ikke lige kan gå ud og hente ude i byen.

Engagement har en side, som er den direkte antitese til det, som mange arbejdspladser nødig vil være foruden, nemlig keeping up appearances. Engagement har en nejhat-side, en brokkeside, en stædig kamelside, en armenene-over-kors side, en helt igennem barnlig side.  

Derfor er mit råd: vær karrig med dit engagement, det er muligt, alle arbejdsgivere siger, de vil have det, men de ved ikke, hvad det er, de ønsker. 

***

Smid endelig dine kommentarer, hvis du har noget på hjerte, eller del indlægget med nogen, du holder af eller er engageret i på den ene eller den anden måde. 

Indtil vi ses igen, kan du læse nyt fra min blog på min hjemmeside Point of HR:


Du kan også bare abonnere på bloggen her ved at skrive din e-mail i feltet:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner