onsdag den 21. september 2016

HR Innovation Lab version 1.0.

Begyndelsen


Idéen til HR Innovation Lab kom ikke drønende som en åbenbaring fra himlen. Den opstod nok snarere over tid og ud af mentale forbindelser, der blev knyttet mellem:


  • gode samtaler i det nære netværk
  • indtryk fra det fjerne netværk 
  • mine tankespind

Der blev for eksempel knyttet en forbindelse, da en tidligere kollega kommenterede én af mine opdateringer på LinkedIn, hvor han sagde:

Jeg efterlyser positive og konstruktive forslag til indholdet i moderne HR.

Og der blev knyttet en forbindelse, da en netværkskammerat i en anden digital samtale sagde:

HR Business Partner modellen er slet ikke radikal nok.

Endelig blev der knyttet en forbindelse, da en canadisk HR dame tweetede:

The challenge [for HR] is to facilitate everything and own nothing, except partnership.

Idéen til HR Innovation Lab var derfor et resultat af mange små og store tanker, der på et tidspunkt flød sammen og krystalliserede sig i antydningen af en god idé. 

Først indeni i mit hoved, sidenhen blandt dem, der gad lytte.

***

I foråret 2016 dannede jeg HR Innovation Lab. Min personlige mission var - og er - at etablere en tænketank, som kunne støtte andre (ledere, HR pros og medarbejdere) i at drive overdrevent succesfulde virksomheder samtidig med, at dem, der skaber succesen (ledere, HR pros og medarbejdere), synes det er spændende, givende og meningsfuldt, mens de gør det.

Min mission var at vise, at der ikke er noget modsætningsforhold mellem at gøre det, der er rationelt og det, der er rigtigt. Der er ikke noget modsætningsforhold mellem profit og mennesker. De forhold er tværtimod betinget af hinanden og dem, der siger noget andet, tager fejl.   

Men jeg måtte samtidig erkende, at én ting er at forholde sig kritisk til det eksisterende system, en anden ting er at skabe en ny - og operationel - vision for fremtidens organisationer.         

Det var ikke noget, jeg kunne gøre alene, det forstod jeg, og derfor inviterede jeg alle med, som kunne se fornuften i noget af det, jeg gik rundt og ævlede om i de dage. 

***

Før jeg fortsætter, vil jeg tillade mig at understrege, at jeg er overbevist om, at mange af de ting, som jeg personligt sætter pris på, som for eksempel respekt, retfærdighed og fornuftige forretningsbeslutninger, trives bedst, når menneskeligt bias så vidt muligt holdes ude af ligningen. 

Én af årsagerne til, at HR funktionen aldrig er blevet kernefunktionen i enhver ambitiøs virksomhed, er, at vi ikke har været tilstrækkeligt opmærksomme på at arbejde evidensbaseret. At arbejde evidensbaseret er for mig at stille sig selv to grundlæggende spørgsmål, hver gang HR afdelingen stilles overfor en forretningsmæssig udfordring:

  • hvad ved vi, som generelt gælder (forskningsmæssige resultater)?
  • hvad ved vi, som gælder for netop vores organisation (lokale data)?

Det er en skam, at disse spørgsmål sjældent stilles, for det er der, det hele starter. Det starter med information, det starter med indsigt, det starter med viden.  

Det starter ikke med at lade sig nøje, det starter ikke med at sige ’vi behøver ikke opfinde den dybe tallerken her’, det starter ikke med at traske rundt i de samme, gamle processer, der heller ikke virkede for tyve år siden, uanset de sidenhen er peppet op med noget lækkert cloud-baseret HR software.

Det starter med, at vi mener, at vi ikke vil lade os nøje med noget, som på nogen måde er ringere end det bedste for lige netop vores organisation, vores forretning, vores mennesker.

Midten


En blog på LinkedIn starter det hele. Læserne siger, de er med, det er sådan noget, de har ventet på, det er sådan noget, der er brug for. Det er uden tvivl et HR Innovation Lab, verden mangler.

Det eneste, jeg kan give videre på dette tidspunkt, er min undren. Undren over livet i vores organisationer og undren over de eksisterende HR praksisser, som for en stor dels vedkommende aldrig er blevet efterprøvet og som, sådan ser det ud, er med til at vedligeholde et system, som er bygget i og for en anden tid, hvor masseproduktion var den største management innovation, man kendte til.

Der er stadig masser af produktion i verden i dag, men det er ligesom om, at det ikke er gået op for os, at denne for længst er, eller på vej til at blive, automatiseret og at de fleste mennesker er overgået til andre funktioner i virksomheden. Og uden at disse mennesker nødvendigvis kan sætte ord på, føler mange af dem sig underligt utilpas og begrænsede under de mekanistiske princippers herredømme.

Udenfor arbejdet er vi ikke begrænset af geografisk placering, klokkeslet eller mærkelige, arkaiske autoritetshensyn. Vi træffer beslutninger, som det passer os, skaber det netværk, det passer os, vælger den læge og den skole, det passer os, køber vores varer, hvor det passer os, anmelder alverdens forhold på internettet, som det passer os, melder os ind i forskellige foreninger og fora, som det passer os og streamer underlødige, engelske serier om natten, hvis det passer os.

Denne dybe uoverensstemmelse mellem arbejdsverdenen og livsverdenen gør os til splittede mennesker, og det er lige præcis denne uoverensstemmelse, der afføder diskussioner om forkælede medarbejdere og overdrevne forventninger. 

***

I invitationen til det første møde i HR Innovation Lab beder jeg alle deltagerne om at give deres bud på fire forhold:

  • tre ting, du gerne vil ændre i vores organisationer
  • tre ting, der virker og som vi burde gøre meget mere af
  • tre ting, der får afgørende betydning for fremtidens arbejdsliv
  • tre ting, du ville ønske, du havde fundet på

Jeg gør dette af to årsager, dels vil jeg give deltagerne en mulighed for at dele noget af det, de virkelig tror på, med hinanden, dels vil jeg undgå, at vi bruger kostbar mødetid på at remse vores individuelle CV’er op. Hvis man vil se noget om det, kan man slå sine Lab kammerater op på LinkedIn. 





HR Innovation Lab har sit første møde i min spisestue. Jeg har lavet en agenda på tolv punkter, hvoraf vi cirka når halvandet. Tre timer i hinandens selskab er alt for kort tid til alt det vigtige, vi har at snakke om, og alt det vigtige, vi skal ændre. Vi når dog at indkredse HR Innovation Labs identitet, inden mødet er slut.

Vi er:
  • en tænketank
  • et videnscenter
  • en legeplads

Vi vil:
  • forstyrre det bestående
  • påvirke samfundsdebatten
  • være en bevægelse


Slutningen (på version 1.0.)





Det blev til seks møder i HR Innovation Lab version 1.0, for i sidste uge valgte jeg at sætte HR Innovation Lab på hold. Præmissen holdt ikke længere og hvad værre var: jeg lå, som jeg havde redt. 

Som udgangspunkt ønskede jeg, at vi selv skulle være det, vi prædiker for andre, og derfor var det nødvendigt at undgå nogle af de kendte fælder, der findes i vores eksisterende organisationer. 

Jeg fravalgte derfor bureaukrati, regelkompendier, siloer og kaptajner, men i fraværet af struktur, organisering og entydig beslutningskraft opstod der noget, der ikke var meget bedre, nemlig kaos og desorientering.  

Et konkret eksempel var optagelse af nye deltagere i HR Innovation Lab. Jeg mente ikke, at der skulle gælde særlige regler for inklusion af nye deltagere. De skulle ikke screenes, testes og til samtale, ligesom de ikke skulle have en bestemt baggrund, erfaring eller jobstatus. Så længe de kunne tilslutte sig vores formål – influencing the future of work – og vores værdigrundlag, var de velkomne.

Og der kom mange, virkelig dygtige mennesker med, som havde forstand på alverdens ting, jeg aldrig har hørt om eller kun har et overfladisk kendskab til. Der kom ledere, HR professionelle og coaches og der kom geeks, der beherskede metoder og teknologi fra en anden galakse. Der kom juniorer og seniorer, kvinder og mænd. Og alle med en ambition om at dekonstruere de udtrådte HR og ledelsesrutiner og i stedet bygge noget sammen, der pegede mere fremad end tilbage. 

Desværre betød det også, at vi på et tidspunkt var rigtigt mange i en meget løs og meget frivillig struktur og da vi blev tilstrækkeligt mange, måtte jeg erkende, at jeg ikke havde formået at skabe den optimale ramme for, at alt det her akkumulerede talent kunne udfoldes på den måde, det havde fortjent.

Jeg havde opnået lige præcis det modsatte af det, jeg ville.   

Læringen er, at der i enhver organisation, også i en organisation af ildsjæle, skal være:

  • et konkret (ikke kun et abstrakt) formål
  • struktur og rammer 
  • beslutningskraft  

De tre punkter handler alle om kontekst, og hvis du sidder og ryster opgivende på hovedet, fordi det her da er indlysende, er det helt i orden. Det er også indlysende for mig. Nu.


Om der kommer et HR Innovation Lab version 2.0., et leadership lab eller et andet lab er ikke umuligt og heller ikke usandsynligt. 

Idéen om en tænketank, der arbejder for at fremme en dagsorden om mere tidssvarende organisationer med HR som løftestang, og en tænketank, som giver folk en række konkrete og evidensbaserede metoder til at lave bedre HR arbejde, er en idé, der stadig er ret god. Næste gang skal den bare udfoldes i en mere gennemarbejdet model. 

Det er ikke slut, før den tykke dame har sunget.


***


Indtil det sker, kan du glæde dig til den kommende miniserie her på bloggen, som starter d. 3. oktober og som handler om gode medarbejderoplevelser. Jeg har været rundt og tale med en række herredygtige (HR) ledere, som har en hel del at sige om den sag.

 

Hvis du kommer til at savne godt HR stuff i mellemtiden, så tjek også min hjemmeside ud, hvor jeg har en blog, som ikke er ligeså skarp som denne her, men som hænger rimelig godt på.

Pas godt på dig selv, din forretning og dine mennesker til vi ses igen.

Du kan abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail adresse her: 

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

torsdag den 18. august 2016

HR før, nu og i fremtiden - del II

HR funktionen har i løbet af de sidste godt 100 år været igennem en del forandringer, både hvad angår indstilling, fokusområde og metode, og disse forandringer afspejler delvist skiftende forretningsbetingelser og skiftende forretningsbehov.

Det kan du læse mere om i HR før, nu og i fremtiden - del I.

Men selvom vi er kommet langt i HR, er vi ikke kommet langt nok og slet ikke nær så langt som andre, sammenlignelige supportfunktioner i virksomheden. Det, vi især har brug for, er:


  • investeringer i tidssvarende HR teknologi, Big Data og Analytics
  • mod til kreativitet, eksperimenteren og innovation af people processerne
  • en massiv omgang design thinking, herunder opmærksomhed til workplace designet

Som følge heraf - og af andre årsager - er mange moderne organisationer ude af trit med arbejdsstyrkens behov og denne manglende samtidighed rummer en stor del af forklaringen på det bemærkelsesværdigt lave engagement blandt vores medarbejdere.  

Mange HR afdelinger ville gøre klogt i at adressere denne asynkronicit fremfor at tilbyde søvnapps eller lave stresspolitikker. 

Det er alt sammen plastre.  


De bedst mulige arbejdsbetingelser


For nylig lavede jeg en video, hvor jeg udover at følge mig akavet foreslog, at man kigger på tre simple oplevelsestilbud for at komme i gang:


  • det gear, man tilbyder folk
  • de samarbejdsværktøjer, man tilbyder folk
  • det formål, folk skal arbejde sammen om at realisere

Og man kunne passende supplere med at kigge på:


  • de omgivelser, man placerer folk i  
  • siloboernes indbyrdes fysiske placering
  • toiletterne 

Jeg er ked af at sige det, men sådan nogle forholdsvis banale forhold er stadigvæk ikke på plads alle steder. Man kunne med stor fordel droppe eksempelvis julefrokosten og den fri frugt og i stedet give folk en ordentlig computer og et ordentligt sted at sidde, hvis man ikke har råd til både bananer og tidssvarende hardware.

De daglige arbejdsbetingelser er til enhver tid vigtigere end et party og en gratis banan. 




HR og konteksten


Det meste af det, der skal til for at give folk en fair chance for at præstere, koster ikke meget mere end en lille smule omtanke og en lille smule interesse for hvem, de egentlig er og hvad, de egentlig har brug for. Det koster ikke meget mere end at vi støtter vores medarbejdere, værdsætter dem og gør dem begejstrede på samme måde som vi værdsætter og begejstrer virksomhedens kunder.   

Det er ikke helt den samme vision, Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn har for fremtidens HR funktion i artiklen Are we there yet? What's next for HR (som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her), men det gør ikke noget, for Ulrichs tanker om fremtidens HR funktion som en enhed, der først og fremmest er orienteret mod det eksterne miljø og de eksterne interessenter, er også spændende, og det ene udelukker ikke det andet. 

Ulrich og Dulebohn fremfører den grundlæggende præmis, at for at skabe værdi i fremtiden skal HR løfte blikket fra de interne processer og forbinde sig med den bredere forretningskontekst, virksomheden opererer i:

An outside/inside approach connects HR to the broader business context, in which business operates, and to external stakeholders. This approach allows HR to go beyond prior efforts to add value inside the organization, through serving employees and line managers, to creating value by aligning HR services and activities to meet expectations of external stakeholders including customers, investors, and community.


HR's evolutionsfaser fra 1980'erne til i dag og frem
   
Og hvordan gør man så det i praksis, altså aligner sine HR praksisser med kundernes og investorernes forventninger?

En af metoderne er at bruge noget af sin arbejdstid på at interagere med virksomhedens kunder og på den måde finde ud af, hvad de efterspørger. 

For eksempel, siger Ulrich, bør alle HR professionelle bruge mellem 2 og 5% af deres arbejdstid, hvilket svarer til 1-2 arbejdsdage om måneden, på at lave salgsopkald til virksomhedens eksisterende og potentielle kunder. Det, man så kan sige, når man som HR pro får kunden i røret og fremsætter sit gode tilbud, er: 

Vi [i HR] vil arbejde hårdt for at ansætte, træne, betale og organisere vores medarbejdere, så de lever op til det, du og jeg aftaler i dag.

Hvad salgsafdelingen og kunderne ellers tænker om det udsagn, ved jeg ikke, men jeg kan i al fald sige, at det her med at ringe rundt vist glider mere og mere ud.

Bortset fra det er det en god idé at arbejde i og sammen med forretningen. Tre dage i produktionen, i butikken eller i serverrummet kan ofte være mere indsigtsgivende end tre uger i en HR kibbutz. (For eksempel gik det først op for mig efter et træningsophold i driften, at vi i HR konsekvent rekrutterede lederprofiler, som ikke var gearet til at drive den nye strategi igennem.) 

En anden metode, som også har sit klare afsæt i kundeforventningen, er at invitere kunderne til at deltage i rekrutteringen og udvælgelsen af nye medarbejdere og til at beslutte, hvilke typer træning eksisterende medarbejdere skal tilbydes. Ja, kunderne kan sågar undervise på udvalgte forløb.

Om involvering af kunder i assessmentdelen af rekrutteringsforløbet sagde HR direktør Pernille Sandberg i Falck Assistance for nylig til Dansk HR:

Vi rekrutterer ofte i grupper af otte, så vi får teamdimensionen med og derudover højner effektiviteten – der kan gennemføres i alt tre assessment-forløb i løbet af en dag. Vi involverer flere dele af organisationen i vurderingen af kandidaterne. Kan jeg blive enig med en introvert IT medarbejder og en Commerciel rekrutterende leder om hvilken af kandidaterne, vi skal hyre rammer vi ofte plet. Vi har endda haft inviteret kunder til at være en del af assessment-panel. 

Udover at give HR afdelingen et bedre billede af, hvad der betyder noget for virksomhedens kunder, forstærkes relationen mellem virksomhed og kunde, når kunderne inviteres til at udvikle og drive dele af virksomhedens processer.  
   
Hvad angår investorerne, en anden betydningsfuld, ekstern interessent, kan de dybest set tilbydes noget af det samme som kunderne, og når man ser på væksten i de immaterielle aktiver i børsnoterede virksomheders samlede værdiansættelse over de seneste 40 år, er HR et område, som investorer med fordel kunne interessere sig for:  

  

Hvad så med mellemlederne?


Hvis HR skal bruge sine ressourcer på kunder og investorer, hvad så med linjelederne? Skal de så bare klare sig selv? 

Nej, det skal de naturligvis ikke. HR er der stadig for dem og endda i endnu bedre form end før, for i fremtiden organiserer HR sig som en konsulentvirksomhed i virksomheden:

Any professional services firm (e.g. consulting firm, advertising agency, and film production studio) has a simple challenge: turn your knowledge into client productivity. To do so, a professional services firm generally is organized with knowledge centers staffed with individuals who have deep expertise in a technical area. Then, professional services firms have client relations managers whose job it is to diagnose client wants and needs and then pull knowledge together into client teams to meet those client expectations.  

Det er ikke nogen dårlig idé, som jeg også har tidligere har set Josh Bersin og Deloitte lufte, og som du allerede nok har regnet ud, er det HR Business Partneren, der i praksis er Client Relations Manageren og ude blandt kunderne, ikke at forveksle med de andre kunder, vi talte om lige før, for løbende at analysere deres behov og orkestrere løsninger med god opbakning fra nørd-centrene.

Hvad skal der så til, udover organiseringen, for at levere en vare som er på niveau med leverancen fra et anerkendt konsulenthus? 

Udover de velkendte roller skal der ifølge Ulrich og hans medforfatter investeres i HR professionelle, så vi kan adressere og takle:


  • globalisering
  • risici
  • mening
  • bæredygtighed

Selvfølgelig skal der også stadig udvikles forretningsforståelse, det siger sig selv, og en anden ny, væsentlig faktor, der skal opbygges kompetence i, er HR Analytics. Som Ulrich udtrykker det (i min oversættelse):

Vores research viser, at mange HR folk konsekvent mangler forretningsforståelse og at mange af dem i sin tid søgte ind i HR for at slippe for den kvantitative side af forretningen. Men det er ikke længere muligt at undslå sig data, evidens og analytics. (..) Statistik er fundamentet for HR Analytics og vil i fremtiden være obligatorisk for alle HR professionelle.    

Det falder så heldigt ud for mig, at jeg for nylig investerede i et par statistikbøger, så det skal nok gå alt sammen, men hvis du sidder lige nu og føler dig lidt beklemt, så tag det roligt. Ulrich har ret og du ved det, og når du tænker over det én gang til, var matematik måske ikke så slemt alligevel. I øvrigt kan jeg tilføje, at alle i HR ikke kommer til at sidde og geeke med regressioner og R, men alle skal nok nogenlunde kunne forstå, hvad det er data viser eller ikke viser, og derfor er det en god idé at få lidt mere styr på det, hvis du ikke allerede har det.  

Noget andet, du kan tænke over, er, om Ulrich har ret i sin 20-60-20 fordeling:


  • 20% af alle HR professionelle er fuldt ud i stand til at levere op til Ulrichs standarder
  • 20% er ikke i stand til det og kommer aldrig til det
  • 60% repræsenterer en såkaldt black box og kan sandsynligvis falde ud til begge sider alt efter omstændighederne

Hvis I er tre ansat i den HR afdeling, du er I, kan det selvfølgelig være svært at afgøre, men jeg synes, spørgsmålet er værd at give en overvejelse, især fordi fordelingen, som jeg tolker den, viser, at der er mere potentiale end der er performance i HR. 

Hvem tager sig af at høste det potentiale?    

Den oversete faktor: medarbejderne


Det sidste, lille aber dabei handler om medarbejderne. 

For hvem skal tage sig af dem? Det siger Ulrich og Dulebohn ikke ret meget om i artiklen.

Medarbejderne er efter min mening alt for vigtige til at blive overladt til mellemlederne, men det betyder ikke, at jeg er uenig i Ulrichs kontekstuelle fokus, for jeg ser faktisk ikke den store forskel på de to grupper, medarbejdere og kunder, og jeg vil gå så langt som til at sige, at den opdeling eller adskillelse, der er besluttet og udmøntet i forskellige organisatoriske siloer, er kunstig og unødvendig.  

Her er lighederne:

Man ejer hverken sine medarbejdere eller sine kunder.
Men man ønsker at tiltrække og fastholde de gode af dem.
Man har noget, man gerne vil dele med begge grupper.
Men man ønsker også, at de hver især giver noget tilbage igen.
Man synes, det er vigtigt, at både medarbejdere og kunder er glade.
Og derfor spørger man dem også jævnligt, om de er det.

I begge grupper har de fleste et job og køber ting og sager.
Og begge grupper består af mennesker.

Ulrichs anbefalede opmærksomhed til de eksterne interessenter og det eksterne miljø bør derfor kombineres med en bevidsthed om, at det er medarbejderne, der er den direkte årsag til det meste af det, der står i årsrapporten. Kunder og medarbejdere er to faktorer, der supplerer hinanden og på mange måder minder om hinanden, men som ikke kan erstatte hinanden.

De er derfor begge lige vigtige.
Også i fremtiden.


***


Du er velkommen til at skrive en kommentar eller sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, følge på Twitter, tilføje på Google+ eller komme forbi på Instagram .    

   

torsdag den 11. august 2016

HR før, nu og i fremtiden - del I

I artiklen Are we there yet? What's next for HR, som udkom sidste år i Human Resource Management Review, men som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her, beskriver professor Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn, hvor HR kommer fra og hvor vi (måske) skal hen.

Det er en god artikel på den måde, at den opsummerer flere årtiers undersøgelser og forskning. Hvis du allerede kender til Ulrichs måde at tænke og teoretisere på, er der ikke som sådan noget ekstravagant nyt i artiklen, men hvis du omvendt trænger til et HR fix af de store, så fortsæt med at læse, for nu går vi all in.

Som det første skal vi forstå, hvor vi kommer fra, hvis vi vil vide, hvor vi skal hen. 

Da jeg fik mit første HR job, vidste jeg ikke en skid om den slags og det var heller ikke noget, jeg gik og tænkte på. Det var først da HR afdelingen fik en ny chef og vi skulle skifte navn fra personaleafdelingen til HR afdelingen, at jeg begyndte at tænke over, hvad forskellen egentlig var - og hvem vi egentlig var. 

Det tror jeg, alle tænkte over på det tidspunkt, for selvom der blev investeret i et par nye kolleger til HR teamet, var der ikke ret meget andet, der ændrede sig i forbindelse med, at vi skiftede navn. Måske hørte jeg ikke ordenligt efter på afdelingsmøderne, det skal jeg ikke kunne udelukke, men jeg kan i al fald sige så meget, at min opfattelse af, hvad vi egentlig gik rundt og lavede, blev mere og mere diffus, jo mere jeg tænkte over det. 

Så lad være med det.


Den spæde start


Ifølge Ulrich og Dulebohn nedstammer alle i HR i direkte linje fra Frederick Taylor, den amerikanske ingeniør, der udviklede managementteorien Scientific Management omkring år 1900. Scientific Management er en af det 20. århundredes mest kendte og udbredte ledelsesteorier. 

På basis af konkrete tids og bevægelsesstudier i marken foreslog Taylor metoder til at effektivisere og optimere arbejdsprocesserne, så man fik mest muligt output for mindst muligt input.    



Hermed var jobanalysen født, som den dag i dag bruges som udgangspunkt for blandt andet stillingsannoncer, jobbeskrivelser og kompetenceprofiler. 

Et andet fænomen, der også stadig lever i bedste velgående og som vi kan takke Taylor og hans samtidige for, er performancebaseret løn. 

Taylor var nemlig af den opfattelse, at lønnen skulle fastsættes på basis af jobanalysen og dernæst nuanceres i forhold til den enkeltes faktiske præstationer. Taylor mente, at præstationslønnen ville reducere medarbejderomsætningen, øge produktiviteten og generelt forbedre forholdet mellem arbejdsgiver og lønmodtagere, fordi alle nu kunne indse, hvor fair og ordentligt alting gik for sig.

I realiteten afstedkom metoden en hel del konflikter, fordi arbejderne ikke blev nær så begejstrede, som man havde forudsagt, og i dag ved vi, at præstationsafhængig løn er decideret skadelig for motivationen hos dem, der arbejder i jobs, der kræver bare en lille smule kognitiv og kreativ anstrengelse. Hvis ikke du tror mig, så se med her:






Arven fra Taylor


Det er ingen hemmelighed, at der bliver flere og flere jobs, som netop kræver selvstændig tankevirksomhed, mens der bliver færre og færre jobs, hvor mennesker forventes at arbejde som maskiner. Alligevel forbliver Taylors idéer og konklusioner mærkeligt intakte. 

På mange moderne arbejdspladser fastholder man stadig ukritisk fikserede mødetider, generiske jobbeskrivelser, individuelle bonusordninger og specialistledere (som også var én af Taylors opfindelser). 

Udover jobanalysen og præstationslønnen kan den moderne HR funktion takke Taylor for sit idémæssige fokus på mere effektivitet, mere produktivitet og mere performance for pengene. Dette er faktisk et reelt forretningsdrevet fokus og på den måde per definition godt. Ulrich omtaler Tayloræraen i HR som en inside/outside approach og det er faktisk ikke en dårlig position at være i, da den kun overgås af outside/inside tilstanden. 

Her er de forskellige mindsets, der har regeret i HR i de seneste 120 år, rangordnet:

1. Outside/inside (2010'erne og frem)
2. Inside/outside (1900-1930)
3. Inside/out revisited (80'erne til 00'erne)
4. Inside-only (1930'erne til 1980'erne)

For lige at vende tilbage til Taylor, så er det ret åbenlyst, at hans indflydelse har overlevet enorme historiske, samfundsmæssige og forretningsmæssige forandringer og det er i sig selv en præstation. Men det er lige præcis også det, der generer sådan én som mig, for selvom Taylor gjorde nogle banebrydende opdagelser og uden tvivl bidrog til at effektivisere arbejdets organisering og udførelse i starten og midten af det 20. århundrede, så må selv de mest hardcore specialiserings- og standardiseringsfans indrømme, at for mange moderne jobfunktion hører snorlige processer gårsdagen til. 

Denne tendens bliver kun stærkere med den fortsatte automatisering af arbejdet. Fastlagte og definerede processer, der drives efter et kendt regelsæt, bliver overtaget af teknologien og tilbage er kun de opgaver, hvor de ansatte forventes at tænke ud over det givne og bruge deres kreative, kognitive og relationelle evner noget mere end deres evne til at følge en procedure. 

Denne nye arbejdsvirkelighed kræver nogle helt andre vilkår og betingelser end dem, som Taylor og ligesindede stiller til rådighed, og hvis du spørger mig, så er en af årsagerne til den stagnerende produktivitet i Danmark, at vi ikke kommer ud af konformitetsrøret og lader den tayloristiske indflydelse bag os. 

Der er også andre årsager, bevares, men lidt mere MobilePay og lidt mindre leverpostejsdrift ville sandsynligvis ændre billedet en hel del. 

Her er et klip fra OECD Data over produktivitetsudviklingen fra 2010 (indeks 100) til 2015 blandt EU landene. Jeg har tilladt mig at fremhæve Danmark og Grækenland, da det ikke ser ud til, at det går meget være for nogen andre:


        

HR opstår


Omkring 1. verdenskrig blev der brug for en personaleafdeling. Der var stor mangel på arbejdskraft, særligt faglært arbejdskraft, og man havde samtidig brug for nogen til at implementere Taylors programmer. I denne fase havde HR som sagt et indefra/udefra perspektiv, hvor man så det som sit fremmeste mål at supportere forretningen.

I 1930'erne skiftede fokus i HR afdelingen til det, der på engelsk kaldes 'industrial relations', altså vilkår, overenskomster, forhandlinger og forholdet til fagforeningerne, som på dette tidpunkt havde stærk vind i sejlene. Internt i HR medførte dette samtidig et hakkeordenskift, sådan at dem, der sad med forhandlinger og vilkår blev finere end dem, der lavede administration. Efter dette fokusskift gik HR i vedligeholdelsesmode, som man blev i indtil 1970'erne, og i denne periode blev HR afdelingen opfattet som et nødvendigt onde uden egentlig værdi.

Denne værdiløse tilstand blev først udfordret, da nye, samfundsmæssige trends som globalisering, international konkurrence, afvandring fra fagforeningerne og skiftet fra en fremstillingsøkonomi til en informations - og vidensøkonomi begyndte at slå igennem i 1980'erne og det er da også i 80'erne, at HR's transformation for alvor sætter ind, siger Ulrich og hans medforfatter:

Beginning in the 1980s, HR began to experience a transformation from being an administrative maintenance function to being viewed as a core business function that could contribute to organizational effectiveness. 

Ja, nu kunne jeg sige noget, og det gør jeg så også, for det er da positivt, at transformationen allerede startede i 80'erne, hvor jeg gik i gymnasiet og boede i et parcelhus i Gilleleje, men jeg må også sige, at der ikke var meget transformation over det, der mødte mig, da jeg langt - som i langt - senere startede i en HR afdeling. 

Men som sagt, det er ikke umuligt, at jeg ikke har hørt ordentligt efter på afdelingsmøderne.    




De fire transformationsfaser


Fra 1980'erne og frem er HR funktionen karakteriseret ved fire forskellige transformationsfaser med hvert deres særlige fokus:
  • fase 1: administration
  • fase 2: processer
  • fase 3: strategi
  • fase 4: kontekst




I den strategiske fase er det ikke længere tilstrækkeligt at øge den administrative effektivitet (fase 1) og designe HR processer (fase 2), for nu vil HR løse faktiske forretningsproblemer og bidrage til at eksekvere forretningsstrategien gennem en tilpasset HR strategi.

Relationen mellem HR funktionen og forretningsstrategien i fase 3 kan udfoldes på tre niveauer: 

  • minimum involvering: HR reagerer på forretningsstrategien efter den er formuleret og tilpasser sine praksisser til det givne.
  • medium involvering: HR spiller en indirekte rolle i strategiudviklingen ved at levere relevant information til dem, der udvikler strategien. 
  • maksimum involvering: HR er fuldgyldigt medlem af det strategiteam, der udvikler og implementerer strategien.

Men, som modellen ovenfor antyder, så er den strategiske HR funktion slet ikke HR's bestemmelsessted. Bestemmelsesstedet er naturligvis nirvananiveauet 'HR og kontekst', som også repræsenterer outside/inside perspektivet på HR arbejdet.

Hvad er forskellen da på strategisk HR og kontekstuel HR? Ulrich og hans medforfatter eksemplificerer det meget fint med disse tankeperler på en snor indeni en HR professionels hoved: 

Strategisk HRVores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål. 

Kontekstuel HRVores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål, vi kan forudsige og reagere på de eksterne forretningsvilkår og levere værdi til kunder og investorer.
 
Bemærk at 'så' optræder én gang i den første refleksion, men to gange i den anden. 

Det er det, der gør forskellen.


***


Hvis du vil vide, hvordan du kommer fra strategisk HR til kontekstuel HR, altså fra transformationsfase 3 til 4, og også er spændt på at høre, hvordan HR i praksis kan forbinde sig med den eksterne forretningskontekst, kan du læse HR før, nu og i fremtiden - del II.

Du kan følge HR Forretning ved at klikke her. 

Endelig er du velkommen til at smide en kommentar, sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.         


torsdag den 7. juli 2016

Fremtidens medarbejder har en chip i røven

Der findes allerede apps som Sleep Time, der laver statistik over dit natlige søvnmønster, og Endomondo, der tracker dine eventuelle sportslige udfoldelser og diverterer dig med en række sjove nøgletal, der afspejler din aktuelle indsats og fysiske form. 

Sidstnævnte ser vi en hel del til på Facebook, men jeg er endnu ikke blevet underholdt med mine Facebookvenners natlige beta- og delta hjerneudsendelser, for ikke at tale om optagelser af de lyde, de siger, mens de sover, som appen Dream Talk Recorder tilbyder. 

Men det er vel bare et spørgsmål om tid.

Der findes også apps til at tracke din kost, hjælpe dig gennem et vægttab eller støtte dig i en rygeafvænning, ligesom du kan få apps, der vurderer din og din partners sexliv. 

Appen Sexometer, for eksempel, måler jeres bevægelser og lydniveau, når I har sex, og giver jer en graf over jeres aktiviteter plus en samlet performancevurdering, der går fra røvkedelig til over the top. 

Nej, det sidste er gas, skalaens eksakte udformning ved jeg ikke noget om.

Det er altså ikke fordi, der mangler noget til at støtte os i at blive bedre udgaver af os selv. Man kunne måske mene, at det også er muligt uden en app, men det er gammeldags og nokkefåragtigt at skyde sådan et argument ind og kandiderer til et opstillingsmandat i De gamle røvhullers parti.





Sexappens begræsninger


Ingen udover de rigtige, gamle røvhuller gider nemlig være et gammelt røvhul. Alle os, der bare er en lille smule globale og deleøkonomiagtige ved selvfølgelig, at det er fedt at kvantificere alt, for så er det både moderne og gælder ekstra meget.  

Men det er ikke det hele, for alt, hvad der kan kvantificeres, kan også underkastes statistisk metode, der som bekendt går ud på at finde mønstre i store datamængder og beregne fremtidige tilstande eller udviklinger. Det vil sige, at data - om dig, for eksempel - kan bruges til at forudsige din sandsynlige, fremtidige adfærd og kan dermed også bruges til at reducere denne sandsynlighed - hvis ønsket - ved at skrue på en eller flere af de identificerede betingelser.

Der er dog lige det ved det, at sexappen, hvis nu vi tager den, ikke kan forudsige, at din mand får en kønsskifteoperation eller at du bliver udstationeret i 2 år i Afghanistan uden familien. Det er fordi, det er usandsynligt, at det kommer til at ske, men dermed ikke være sagt, at det er umuligt. 

Hvis det derfor alligevel skulle ske, at du skal bo i Kabul i en længere periode eller din mand tager et pigenavn, betyder det, at jeres sexliv bliver disrupted ligesom Fona. Og hvad værre er: det havde appen ikke forudset. 

Statistik har derfor sine begrænsninger. Det skal man bare være opmærksom på.     


Biasfri zone


Ligeså glade vi er for at måle og holde styr på vores kroppe og vores sind, ligeså lidt glade er vi for at blive overvåget på vores arbejdsplads.

Jeg har et friskt bud på hvorfor. 

Ifølge en ny, canadisk undersøgelse foretrækker 30 procent af unge canadiere en robotchef fremfor en menneskelig chef. Årsagen er, at et computerprogram anses for at være mere biasfrit og mere etisk end en menneskelig chef. 

I et eksperiment i USA satte man en avatar-terapeut til at snakke med amerikanske soldater, hjemvendt fra krig, som en del af deres debriefing. Soldaternes feedback på samtalerne med den computergenererede terapeut var ekstremt positiv, ja, faktisk så foretrak mange af dem en computerterapeut fremfor en menneskelig terapeut, fordi avataren ikke opførte sig dømmende. De kunne fortælle alt uden at skulle forholde sig til et andet menneskes reaktioner oveni deres egen oplevelse af skam, angst eller andre tabuiserede følelser. 

Det, som vi godt kan li' ved vores apps og vores smartwatces er med andre ord, at der ikke sidder en eller anden i den anden ende og synes, vi er tykke, kedelige, usunde, onde eller dumme. En app dømmer ikke. 

Men sådan er det ikke i en virksomhed. For der sidder med garanti en hel flok HR spezial kommizären, som skal grave i vores data, uanset om de kommer fra den virksomhedsponserede skridttæller, søvnappen eller det næste store: de sociometriske badges, vi alle sammen snart render rundt med, så man kan finde ud af, om vi er for lidt, for meget eller lige tilpas sociale.

Det er ikke betryggende. Det er langt fra betryggende.

Sladrehanke


Sandy Pentland, professor ved MIT, udviklede for et par år siden det sociometriske badge, som opfanger 100 datapunkter i minuttet. Det, som badget registrerer, er bærerens bevægelsesmønster og samtaler. Ikke ordene i samtalerne, men samtalernes varighed, samtaleparternes tonefald, deres gestik, hvor meget de taler, henholdsvis lytter, hvor meget de afbryder hinanden og hvordan parternes kroppe er positioneret i forhold til hinanden under samtalerne. 




Ud fra de data, der opsamles, kan Pentland med stor præcision forudsige, hvilke teams, der vil være de mest produktive eller skabe de bedste resultater i en given sammenhæng, og det kan han, fordi det konkrete teamoutput i ret stort omfang bestemmes af antallet af interaktioner mellem teammedlemmer og kvaliteten af disse interaktioner. Sociometriske dataanalyser kan naturligvis også bruges til det modsatte, nemlig til at udpege de teammedlemmer, der forstyrrer teamets performance, hvis det er det, man vil ud i.

Det, som jeg især godt kan li' ved denne type måling, som jo egentlig er en måling af nogle bløde faktorer, der har et påviseligt sammenfald med - eller måske ligefrem en bestemmende indflydelse på - det faktiske performanceniveau, er, at det, man opsamler, er ærlige signaler, som Pentland selv beskriver dem. 

Man måler noget, som ikke er reguleret og redigeret i modsætning til traditionelle performanceevalueringer, der er hidsigt farvet af den evaluerende leders egne præferencer og evner. Og det bliver ikke bedre, når evalueringerne ryger direkte ind i HR systemet og herefter opfattes som 'data'.  

Ved at kaste sig ud i sociometriske badges, i text analytics applikeret på folks e-mail trafik eller i, ja, en chip i røven slipper man for de biasbestemte performanceevalueringer 

Det er stadig mennesker, der koder disse intelligente værktøjer, bevares, men det er trods alt folk med psykologisk og psykometrisk indsigt og ikke din chef. 

Det må da betragtes som et step up.


In God we trust, erveryone else must bring data


Så meget for min begejstring for denne nye, fagre verden, der vil transformere HR professionen og give os nogle længe ventede og saglige beslutningsgrundlag.

For der er også et problem, og det er, at de fleste mennesker ikke gider suse rundt med et badge, der registrerer, hvor meget eller hvor lidt, de kommer ud af kontoret og hvor mange eller hvor få, de snakker med i løbet af en arbejdsdag. Det gider de bare ikke, fordi der efter alt sandsynlighed vil sidde en af de føromtalte kommisærer og 'følge op' - og dømme.          

Det overraskede mig derfor meget, da Josh Bersin e.a. i artiklen Will IoT Technology bring us the quantified employee beskrev, hvordan Deloitte faktisk er kommet undervejs med at klistre de nævnte badges på en række af deres revisorer og skatteeksperter. Det er sandsynligvis bare et spørgsmål om at forklare folk ordentligt, hvad det er, man vil bruge data til. Som det fremgår af billedet nedenfor (klik for større billede), var nogle af resultaterne af den sociometriske logning hos Deloitte, at man fandt ud af, at:

  • folk arbejder bedre sammen i små grupper fremfor store
  • tværfaglige teams performer bedre end uniforme teams 
  • folk er mere happy, hvis der er naturligt lys i det lokale, de arbejder i
  • møder i store mødelokaler har en mere positiv atmosfære end møder, der holdes i små mødelokaler


 


Og, det vigtigste af alt: på grund af disse indsigter, skabt af ærlige signaler, ærlige data, bliver alle Deloittes kontorer og teams nu redesignet.


***


For at det ikke skal være løgn kunne jeg måske have fortalt Deloitte noget i samme stil, helt uden brug af sociometriske badges, men hvis du tror, at den går, tager du fejl, for husk på: alt, hvad der kan udtrykkes i en graf eller anden visualiseringsenhed, gælder ekstra meget. 

Og gudskelov for det, for der er saftsuseme stadig meget derude, vi bliver nødt til at få skovlen under, fordi det aldrig er blevet underkastet nogen som helst form for videnskabelig undersøgelse eller testning. Og det er der mere af i HR end i nogen andre professioner, jeg kender til.

Til sidst er der bare at spørge: ville du bære et sociometrisk badge eller en chip, hvis jeg bad dig om det?


***


Som altid er du velkommen til at smide en kommentar, sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.

Du kan følge HR Forretning ved at klikke her. 

Og til næste gang vi ses, vil jeg ønske dig en rigtig god sommer.

  

onsdag den 8. juni 2016

De korporate deller trænger til at blive sat i frigear

Henover foråret har jeg været rundt for at tale med en række kloge HR og virksomhedsledere om, hvilke organisatoriske udfordringer, der er de mest presserende, nu og i fremtiden. 

Og det skal ikke være nogen hemmelighed, at der tegner sig nogle skarpe tendenser, som egentlig ikke bør komme bag på nogen, men som alligevel er skræmmende i al deres entydighed.

Alle er selvfølgelig lettere nervøse for at blive fejet af banen af en eller anden garagekreativ start-up bande og for, hvor algoritmerne og den anden maskinalder i det hele taget vil bringe os hen, men derudover er den største, fælles frygt, at det ikke er muligt at tiltrække de rigtige talenter til virksomhedernes fremtidige jobs. 


Folk er vanskelige


Og, hey, det her handler ikke kun om ingeniører og IT geeks, det handler også om omsorgsjobs, om projektledere, om produktionsmedarbejdere, om håndværkere og om, i mangel af et bedre ord, polymatikere, altså folk, der kan forbinde forskellige specialer og syntetisere viden. 

Om den sidste kategori er der at sige, at det er dem, der undviger de funktionelle siloer og tuner virksomhedens innovationsmotor, men, og det er væsentligt, i de nuværende organisationsstrukturer er der ikke rigtigt gjort plads til denne type medarbejdere. Det indbyggede dilemma er, at man ved, man har brug for dem for at overleve i fremtiden, men omvendt undergraver man sin egen, velsmurte her-og-nu silomaskine ved at lukke dem ind.     

Et andet problem er, at polymatikerne ikke vil ansættes. De virksomheder, der har den slags medarbejdere inde, har dem på lånt tid og på trods af alverdens lækre tilbud om et fast job, siger de pænt nej tak. De synes, det er fint at arbejde på det projekt, de er hyret ind til, men en fast hverdag i det korporate hierarki er sjovt nok ikke specielt attraktiv for denne gruppe professionelle. 

En anden 'vanskelig' gruppe er de kære mennesker, der skal tage sig af os andre, når vi ikke selv kan. Denne gruppe mennesker er i stor stil drevet af at gøre godt, de er drevet af at gøre en forskel for samfundet og for dig og mig. Men denne grundlæggende motivation har svære vilkår i et system, hvor effektivitet, budgetfokus og rapportering, synes at fylde mere end formålet. 

Både de offentlige og de private virksomheder er mærkeligt ude af sync med arbejdsstyrkens reelle drivers og mærkeligt ude af trit med nødvendigheden af at sætte de korporate stagnationsdeller i frigear. 

Og de kloge folk i HR, jeg har talt med, ved det.


Folk med og uden glorie


Det grundlæggende dilemma, siger de, er, at vi i HR synes at supportere en organsationsstruktur og en virksomhedskultur, som er stærkt korporat samtidig med, at vi (og andre, selvfølgelig) har indset, at afvigelser fra korporatismen er den eneste overlevelseschance i fremtiden.

Den korporate organsation, og det her har jeg ikke fra en eller anden anerkendt thought leader, så jeg vil bede dig om at tage definitionen med et gran salt, satser alle sine penge på specialistsiloer, omkostningstæmning og/eller profitmaksimering, kontrol, standardisering og skala. Big er godt, small er not - bortset fra udgifter og headcounts, det siger sig selv.

Så langt, så godt. Der er ikke noget galt med den korporate model bortset fra, at den ligesom ikke tænder ret mange længere, og det er ikke så godt i disse nu-hænger-vi-allesammen-i-toppen-af-Maslows-behovspyramide tider, for to meget vigtige interessentgrupper, kunderne og medarbejderne, er på vej til at stå af.



Det kan måske forekomme besynderligt, at jeg nu også begynder at inddrage kunderne, for de vil vel bare have det til enhver tid mest effektivt producerede produkt og dermed også det billigste produkt, de nærigrøve, de kerer sig ikke om sociale værdier, medarbejdernes vilkår, virksomhedens evne til at innovere og den slags. Det rager dem faktisk en høstblomst, så længe mælken er på tilbud.

Både ja og nej. 

iPhonen er, så vidt jeg ved, ikke markedets billigste smartphone og det er den bæredygtige kaffe nede i Kvickly heller ikke. Men det ser ud til, at begge produkter sælger meget godt. Og hvad angår den menneskevendte del af historien, så er der ingen tvivl om, at når vi som kunder, borgere, forældre eller patienter møder mennesker på arbejde, hvis passion og begejstring og engagement i det, de laver, står om dem som en glorie, så føler vi os, for at sige det mildt, noget bedre tilpas end når vi møder den modsatte type.      

Problemet er, at sådan som langt de fleste organisationer er indrettet i dag, er chancerne for at tiltrække sidstnævnte gruppe langt større end chancerne for at tiltrække dem med glorien. 

Og det ved de kloge HR folk.  


Fornuftige folk


I Holland blev sygeplejersken Jos de Block i 2006 træt af de mekaniske managementprincipper, der styrede sygeplejerskernes arbejdsdag. Han etablerede derfor den uafhængige organisation, Buurtzorg, hvor selvledende teams, bestående af maks tolv sygeplejersker og en håndfuld back office medarbejdere, tager sig af alt sygeplejearbejde indenfor en bestemt geografisk radius:

The innovation of Buurtzorg has to do with self-management. Its teams are responsible for the patients and have the autonomy to deliver the best possible care. The organization has low overhead costs, and so, money can be spent on the patients and their nurses, that for the most part, self-manage themselves. 

Organisationen er siden starten i 2006 vokset fra at have 5 sygeplejersker ansat til at have ansat 6500 sygeplejersker i 580 selvledende teams. Buurtzorg har den højeste patienttilfredshed i landet og en kostpris per patient, der ligger 40% under sammenlignelige organisationers omkostninger. I 2011 og 2012 blev Buurtzorg desuden kåret som Årets Arbejdsgiver i Holland. 

Jeg siger ikke, at alle bare skal flippe ud i mærkelige, moderne organiseringsprincipper, men det er tankevækkende, at kundernes og medarbejdernes glæde synes at korrelere OG at denne tilfredshed korrelerer med en fandens sund forretning. Bemærk, at der ikke sidder et helt apparat af regnearksdrenge og piger ovre i Buurtzorg og holder øje med omkostningsbudgetterne. De ansatte sygeplejersker gør simpelthen det, de selv synes er fornuftigt og som giver mest mening for patienterne og for dem selv, og det viser sig, meget overraskende, også at være det mest fornuftige, rent forretningsmæssigt. 

Hallo! Hvor blev alle mellemlederne af i den ligning? Det er jo dem, der har styr på tingene. 

Ja, men det kan almindelige, voksne, engagerede individer tilsyneladende også have.


Kloge HR folk



De HR folk og virksomhedsledere, jeg har været rundt og tale med i de sidste par måneder, er enige om, at den største, kommende udfordring er at forene forskellige principper, forskellige behov, forskellige kulturer i én og samme organisation. 

Og dem, der vil noget med deres virksomheder, ved, at der skal gøres plads til mere af Buurtzorgs model i det korporate hierarki, hvis man skal gøre sig noget håb om at tiltrække det rigtige talent.

De ved også, at der skal gøres plads til polymatikerne, innovatørerne, rebellerne, hvis man vil have en virksomhed, der også er der om fem og om ti år. For jo tættere, vi kommer på fremtiden, desto større bliver behovet for at optimere organisationens evne til at syntetisere strømninger, indtryk og viden og desto mindre bliver behovet for at analysere selv samme. Analysen kommer vi nemlig i højere og højere grad til at overlade til maskinerne.  

Og lige netop derfor, men også af andre grunde, må de funktionelle siloer fare. I fremtidens organisationer har vi nemlig i den grad brug for, at folk samles i hold på tværs af fagområder, hvor de kan lave holistiske løsninger og fede innovationer og hvor det er kunden, projektet eller opgaven, der er omdrejningspunktet fremfor den faglige ensartethed.      

Nogle af dem, der skal bringe din business videre, sidder allerede i din organisation i dag, men nogle af dem gør ikke. Og hvis ikke du begynder at tænke lidt mere over, hvad der egentlig driver mennesker, og også gør noget ved det, bliver det lige om lidt svært at fastholde dine bedste medarbejdere, ligesom dem, du gerne vil have fat i udenfor organisationen, måske ikke længere kommer farende, bare fordi du har et jobopslag på Jobindex og tilbyder en månedlig lønoverførsel og en skør chef. Der skal mere til i fremtiden og du ved det. 

Det gør alle kloge HR folk.
De HAR lugtet lunten.


***


Du kan se min seneste præsentation, (Hacking the) Future of HR her, hvis du gider. Jeg gav den blandt andet så langt oppe i Skandinavien som i Luleå i sidste uge, og det var en fest, og deltagerne gav mig maks håb for vores organisationers og for HR's fremtid. 


På vej ind i Luleå kulturhus for at møde HR direktører fra det nordlige Sverige

Det vil jeg tage op i en anden post og indtil den kommer, er du velkommen til at smide en kommentar eller sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.