torsdag den 18. august 2016

HR før, nu og i fremtiden - del II

HR funktionen har i løbet af de sidste godt 100 år været igennem en del forandringer, både hvad angår indstilling, fokusområde og metode, og disse forandringer afspejler delvist skiftende forretningsbetingelser og skiftende forretningsbehov.

Det kan du læse mere om i HR før, nu og i fremtiden - del I.

Men selvom vi er kommet langt i HR, er vi ikke kommet langt nok og slet ikke nær så langt som andre, sammenlignelige supportfunktioner i virksomheden. Det, vi især har brug for, er:

  • investeringer i tidssvarende HR teknologi, Big Data og Analytics
  • mod til kreativitet, eksperimenteren og innovation af people processerne
  • en massiv omgang design thinking, herunder opmærksomhed til workplace designet

Som følge heraf - og af andre årsager - er mange moderne organisationer ude af trit med arbejdsstyrkens behov og denne manglende samtidighed rummer en stor del af forklaringen på det bemærkelsesværdigt lave engagement blandt vores medarbejdere.  

Mange HR afdelinger ville gøre klogt i at adressere denne asynkronicit fremfor at tilbyde søvnapps eller lave stresspolitikker. 

Det er alt sammen plastre.  

De bedst mulige arbejdsbetingelser


For nylig lavede jeg en video, hvor jeg udover at følge mig akavet foreslog, at man kigger på tre simple oplevelsestilbud for at komme i gang:

  • det gear, man tilbyder folk
  • de samarbejdsværktøjer, man tilbyder folk
  • det formål, folk skal arbejde sammen om at realisere

Og man kunne passende supplere med at kigge på:

  • de omgivelser, man placerer folk i  
  • siloboernes indbyrdes fysiske placering
  • toiletterne 

Jeg er ked af at sige det, men sådan nogle forholdsvis banale forhold er stadigvæk ikke på plads alle steder. Man kunne med stor fordel droppe eksempelvis julefrokosten og den fri frugt og i stedet give folk en ordentlig computer og et ordentligt sted at sidde, hvis man ikke har råd til både bananer og tidssvarende hardware.

De daglige arbejdsbetingelser er til enhver tid vigtigere end et party og en gratis banan. 



HR og konteksten


Det meste af det, der skal til for at give folk en fair chance for at præstere, koster ikke meget mere end en lille smule omtanke og en lille smule interesse for hvem, de egentlig er og hvad, de egentlig har brug for. Det koster ikke meget mere end at vi støtter vores medarbejdere, værdsætter dem og gør dem begejstrede på samme måde som vi værdsætter og begejstrer virksomhedens kunder.   

Det er ikke helt den samme vision, Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn har for fremtidens HR funktion i artiklen Are we there yet? What's next for HR (som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her), men det gør ikke noget, for Ulrichs tanker om fremtidens HR funktion som en enhed, der først og fremmest er orienteret mod det eksterne miljø og de eksterne interessenter, er også spændende, og det ene udelukker ikke det andet. 

Ulrich og Dulebohn fremfører den grundlæggende præmis, at for at skabe værdi i fremtiden skal HR løfte blikket fra de interne processer og forbinde sig med den bredere forretningskontekst, virksomheden opererer i:

An outside/inside approach connects HR to the broader business context, in which business operates, and to external stakeholders. This approach allows HR to go beyond prior efforts to add value inside the organization, through serving employees and line managers, to creating value by aligning HR services and activities to meet expectations of external stakeholders including customers, investors, and community.


HR's evolutionsfaser fra 1980'erne til i dag og frem
   
Og hvordan gør man så det i praksis, altså aligner sine HR praksisser med kundernes og investorernes forventninger?

En af metoderne er at bruge noget af sin arbejdstid på at interagere med virksomhedens kunder og på den måde finde ud af, hvad de efterspørger. 

For eksempel, siger Ulrich, bør alle HR professionelle bruge mellem 2 og 5% af deres arbejdstid, hvilket svarer til 1-2 arbejdsdage om måneden, på at lave salgsopkald til virksomhedens eksisterende og potentielle kunder. Det, man så kan sige, når man som HR pro får kunden i røret og fremsætter sit gode tilbud, er: 

Vi [i HR] vil arbejde hårdt for at ansætte, træne, betale og organisere vores medarbejdere, så de lever op til det, du og jeg aftaler i dag.

Hvad salgsafdelingen og kunderne ellers tænker om det udsagn, ved jeg ikke, men jeg kan i al fald sige, at det her med at ringe rundt vist glider mere og mere ud.

Bortset fra det er det en god idé at arbejde i og sammen med forretningen. Tre dage i produktionen, i butikken eller i serverrummet kan ofte være mere indsigtsgivende end tre uger i en HR kibbutz. (For eksempel gik det først op for mig efter et træningsophold i driften, at vi i HR konsekvent rekrutterede lederprofiler, som ikke var gearet til at drive den nye strategi igennem.) 

En anden metode, som også har sit klare afsæt i kundeforventningen, er at invitere kunderne til at deltage i rekrutteringen og udvælgelsen af nye medarbejdere og til at beslutte, hvilke typer træning eksisterende medarbejdere skal tilbydes. Ja, kunderne kan sågar undervise på udvalgte forløb.

Om involvering af kunder i assessmentdelen af rekrutteringsforløbet sagde HR direktør Pernille Sandberg i Falck Assistance for nylig til Dansk HR:

Vi rekrutterer ofte i grupper af otte, så vi får teamdimensionen med og derudover højner effektiviteten – der kan gennemføres i alt tre assessment-forløb i løbet af en dag. Vi involverer flere dele af organisationen i vurderingen af kandidaterne. Kan jeg blive enig med en introvert IT medarbejder og en Commerciel rekrutterende leder om hvilken af kandidaterne, vi skal hyre rammer vi ofte plet. Vi har endda haft inviteret kunder til at være en del af assessment-panel. 

Udover at give HR afdelingen et bedre billede af, hvad der betyder noget for virksomhedens kunder, forstærkes relationen mellem virksomhed og kunde, når kunderne inviteres til at udvikle og drive dele af virksomhedens processer.  
   
Hvad angår investorerne, en anden betydningsfuld, ekstern interessent, kan de dybest set tilbydes noget af det samme som kunderne, og når man ser på væksten i de immaterielle aktiver i børsnoterede virksomheders samlede værdiansættelse over de seneste 40 år, er HR et område, som investorer med fordel kunne interessere sig for:  

  

Hvad så med mellemlederne?


Hvis HR skal bruge sine ressourcer på kunder og investorer, hvad så med linjelederne? Skal de så bare klare sig selv? 

Nej, det skal de naturligvis ikke. HR er der stadig for dem og endda i endnu bedre form end før, for i fremtiden organiserer HR sig som en konsulentvirksomhed i virksomheden:

Any professional services firm (e.g. consulting firm, advertising agency, and film production studio) has a simple challenge: turn your knowledge into client productivity. To do so, a professional services firm generally is organized with knowledge centers staffed with individuals who have deep expertise in a technical area. Then, professional services firms have client relations managers whose job it is to diagnose client wants and needs and then pull knowledge together into client teams to meet those client expectations.  

Det er ikke nogen dårlig idé, som jeg også har tidligere har set Josh Bersin og Deloitte lufte, og som du allerede nok har regnet ud, er det HR Business Partneren, der i praksis er Client Relations Manageren og ude blandt kunderne, ikke at forveksle med de andre kunder, vi talte om lige før, for løbende at analysere deres behov og orkestrere løsninger med god opbakning fra nørd-centrene.

Hvad skal der så til, udover organiseringen, for at levere en vare som er på niveau med leverancen fra et anerkendt konsulenthus? 

Udover de velkendte roller skal der ifølge Ulrich og hans medforfatter investeres i HR professionelle, så vi kan adressere og takle:

  • globalisering
  • risici
  • mening
  • bæredygtighed

Selvfølgelig skal der også stadig udvikles forretningsforståelse, det siger sig selv, og en anden ny, væsentlig faktor, der skal opbygges kompetence i, er HR Analytics. Som Ulrich udtrykker det (i min oversættelse):

Vores research viser, at mange HR folk konsekvent mangler forretningsforståelse og at mange af dem i sin tid søgte ind i HR for at slippe for den kvantitative side af forretningen. Men det er ikke længere muligt at undslå sig data, evidens og analytics. (..) Statistik er fundamentet for HR Analytics og vil i fremtiden være obligatorisk for alle HR professionelle.    

Det falder så heldigt ud for mig, at jeg for nylig investerede i et par statistikbøger, så det skal nok gå alt sammen, men hvis du sidder lige nu og føler dig lidt beklemt, så tag det roligt. Ulrich har ret og du ved det, og når du tænker over det én gang til, var matematik måske ikke så slemt alligevel. I øvrigt kan jeg tilføje, at alle i HR ikke kommer til at sidde og geeke med regressioner og R, men alle skal nok nogenlunde kunne forstå, hvad det er data viser eller ikke viser, og derfor er det en god idé at få lidt mere styr på det, hvis du ikke allerede har det.  

Noget andet, du kan tænke over, er, om Ulrich har ret i sin 20-60-20 fordeling:

  • 20% af alle HR professionelle er fuldt ud i stand til at levere op til Ulrichs standarder
  • 20% er ikke i stand til det og kommer aldrig til det
  • 60% repræsenterer en såkaldt black box og kan sandsynligvis falde ud til begge sider alt efter omstændighederne

Hvis I er tre ansat i den HR afdeling, du er I, kan det selvfølgelig være svært at afgøre, men jeg synes, spørgsmålet er værd at give en overvejelse, især fordi fordelingen, som jeg tolker den, viser, at der er mere potentiale end der er performance i HR. 

Hvem tager sig af at høste det potentiale?    

Den oversete faktor: medarbejderne


Det sidste, lille aber dabei handler om medarbejderne. 

For hvem skal tage sig af dem? Det siger Ulrich og Dulebohn ikke ret meget om i artiklen.

Medarbejderne er efter min mening alt for vigtige til at blive overladt til mellemlederne, men det betyder ikke, at jeg er uenig i Ulrichs kontekstuelle fokus, for jeg ser faktisk ikke den store forskel på de to grupper, medarbejdere og kunder, og jeg vil gå så langt som til at sige, at den opdeling eller adskillelse, der er besluttet og udmøntet i forskellige organisatoriske siloer, er kunstig og unødvendig.  

Her er lighederne:

Man ejer hverken sine medarbejdere eller sine kunder.
Men man ønsker at tiltrække og fastholde de gode af dem.
Man har noget, man gerne vil dele med begge grupper.
Men man ønsker også, at de hver især giver noget tilbage igen.
Man synes, det er vigtigt, at både medarbejdere og kunder er glade.
Og derfor spørger man dem også jævnligt, om de er det.

I begge grupper har de fleste et job og køber ting og sager.
Og begge grupper består af mennesker.

Ulrichs anbefalede opmærksomhed til de eksterne interessenter og det eksterne miljø bør derfor kombineres med en bevidsthed om, at det er medarbejderne, der er den direkte årsag til det meste af det, der står i årsrapporten. Kunder og medarbejdere er to faktorer, der supplerer hinanden og på mange måder minder om hinanden, men som ikke kan erstatte hinanden.

De er derfor begge lige vigtige.
Også i fremtiden.


***


Du er velkommen til at skrive en kommentar eller sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, følge på Twitter, tilføje på Google+ eller komme forbi på Instagram .    

Du kan følge HR Forretning ved at klikke her
   

torsdag den 11. august 2016

HR før, nu og i fremtiden - del I

I artiklen Are we there yet? What's next for HR, som udkom sidste år i Human Resource Management Review, men som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her, beskriver professor Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn, hvor HR kommer fra og hvor vi (måske) skal hen.

Det er en god artikel på den måde, at den opsummerer flere årtiers undersøgelser og forskning. Hvis du allerede kender til Ulrichs måde at tænke og teoretisere på, er der ikke som sådan noget ekstravagant nyt i artiklen, men hvis du omvendt trænger til et HR fix af de store, så fortsæt med at læse, for nu går vi all in.

Som det første skal vi forstå, hvor vi kommer fra, hvis vi vil vide, hvor vi skal hen. 

Da jeg fik mit første HR job, vidste jeg ikke en skid om den slags og det var heller ikke noget, jeg gik og tænkte på. Det var først da HR afdelingen fik en ny chef og vi skulle skifte navn fra personaleafdelingen til HR afdelingen, at jeg begyndte at tænke over, hvad forskellen egentlig var - og hvem vi egentlig var. 

Det tror jeg, alle tænkte over på det tidspunkt, for selvom der blev investeret i et par nye kolleger til HR teamet, var der ikke ret meget andet, der ændrede sig i forbindelse med, at vi skiftede navn. Måske hørte jeg ikke ordenligt efter på afdelingsmøderne, det skal jeg ikke kunne udelukke, men jeg kan i al fald sige så meget, at min opfattelse af, hvad vi egentlig gik rundt og lavede, blev mere og mere diffus, jo mere jeg tænkte over det. 

Så lad være med det.


Den spæde start


Ifølge Ulrich og Dulebohn nedstammer alle i HR i direkte linje fra Frederick Taylor, den amerikanske ingeniør, der udviklede managementteorien Scientific Management omkring år 1900. Scientific Management er en af det 20. århundredes mest kendte og udbredte ledelsesteorier. 

På basis af konkrete tids og bevægelsesstudier i marken foreslog Taylor metoder til at effektivisere og optimere arbejdsprocesserne, så man fik mest muligt output for mindst muligt input.    



Hermed var jobanalysen født, som den dag i dag bruges som udgangspunkt for blandt andet stillingsannoncer, jobbeskrivelser og kompetenceprofiler. 

Et andet fænomen, der også stadig lever i bedste velgående og som vi kan takke Taylor og hans samtidige for, er performancebaseret løn. 

Taylor var nemlig af den opfattelse, at lønnen skulle fastsættes på basis af jobanalysen og dernæst nuanceres i forhold til den enkeltes faktiske præstationer. Taylor mente, at præstationslønnen ville reducere medarbejderomsætningen, øge produktiviteten og generelt forbedre forholdet mellem arbejdsgiver og lønmodtagere, fordi alle nu kunne indse, hvor fair og ordentligt alting gik for sig.

I realiteten afstedkom metoden en hel del konflikter, fordi arbejderne ikke blev nær så begejstrede, som man havde forudsagt, og i dag ved vi, at præstationsafhængig løn er decideret skadelig for motivationen hos dem, der arbejder i jobs, der kræver bare en lille smule kognitiv og kreativ anstrengelse. Hvis ikke du tror mig, så se med her:






Arven fra Taylor


Det er ingen hemmelighed, at der bliver flere og flere jobs, som netop kræver selvstændig tankevirksomhed, mens der bliver færre og færre jobs, hvor mennesker forventes at arbejde som maskiner. Alligevel forbliver Taylors idéer og konklusioner mærkeligt intakte. 

På mange moderne arbejdspladser fastholder man stadig ukritisk fikserede mødetider, generiske jobbeskrivelser, individuelle bonusordninger og specialistledere (som også var én af Taylors opfindelser). 

Udover jobanalysen og præstationslønnen kan den moderne HR funktion takke Taylor for sit idémæssige fokus på mere effektivitet, mere produktivitet og mere performance for pengene. Dette er faktisk et reelt forretningsdrevet fokus og på den måde per definition godt. Ulrich omtaler Tayloræraen i HR som en inside/outside approach og det er faktisk ikke en dårlig position at være i, da den kun overgås af outside/inside tilstanden. 

Her er de forskellige mindsets, der har regeret i HR i de seneste 120 år, rangordnet:

1. Outside/inside (2010'erne og frem)
2. Inside/outside (1900-1930)
3. Inside/out revisited (80'erne til 00'erne)
4. Inside-only (1930'erne til 1980'erne)

For lige at vende tilbage til Taylor, så er det ret åbenlyst, at hans indflydelse har overlevet enorme historiske, samfundsmæssige og forretningsmæssige forandringer og det er i sig selv en præstation. Men det er lige præcis også det, der generer sådan én som mig, for selvom Taylor gjorde nogle banebrydende opdagelser og uden tvivl bidrog til at effektivisere arbejdets organisering og udførelse i starten og midten af det 20. århundrede, så må selv de mest hardcore specialiserings- og standardiseringsfans indrømme, at for mange moderne jobfunktion hører snorlige processer gårsdagen til. 

Denne tendens bliver kun stærkere med den fortsatte automatisering af arbejdet. Fastlagte og definerede processer, der drives efter et kendt regelsæt, bliver overtaget af teknologien og tilbage er kun de opgaver, hvor de ansatte forventes at tænke ud over det givne og bruge deres kreative, kognitive og relationelle evner noget mere end deres evne til at følge en procedure. 

Denne nye arbejdsvirkelighed kræver nogle helt andre vilkår og betingelser end dem, som Taylor og ligesindede stiller til rådighed, og hvis du spørger mig, så er en af årsagerne til den stagnerende produktivitet i Danmark, at vi ikke kommer ud af konformitetsrøret og lader den tayloristiske indflydelse bag os. 

Der er også andre årsager, bevares, men lidt mere MobilePay og lidt mindre leverpostejsdrift ville sandsynligvis ændre billedet en hel del. 

Her er et klip fra OECD Data over produktivitetsudviklingen fra 2010 (indeks 100) til 2015 blandt EU landene. Jeg har tilladt mig at fremhæve Danmark og Grækenland, da det ikke ser ud til, at det går meget være for nogen andre:


        

HR opstår


Omkring 1. verdenskrig blev der brug for en personaleafdeling. Der var stor mangel på arbejdskraft, særligt faglært arbejdskraft, og man havde samtidig brug for nogen til at implementere Taylors programmer. I denne fase havde HR som sagt et indefra/udefra perspektiv, hvor man så det som sit fremmeste mål at supportere forretningen.

I 1930'erne skiftede fokus i HR afdelingen til det, der på engelsk kaldes 'industrial relations', altså vilkår, overenskomster, forhandlinger og forholdet til fagforeningerne, som på dette tidpunkt havde stærk vind i sejlene. Internt i HR medførte dette samtidig et hakkeordenskift, sådan at dem, der sad med forhandlinger og vilkår blev finere end dem, der lavede administration. Efter dette fokusskift gik HR i vedligeholdelsesmode, som man blev i indtil 1970'erne, og i denne periode blev HR afdelingen opfattet som et nødvendigt onde uden egentlig værdi.

Denne værdiløse tilstand blev først udfordret, da nye, samfundsmæssige trends som globalisering, international konkurrence, afvandring fra fagforeningerne og skiftet fra en fremstillingsøkonomi til en informations - og vidensøkonomi begyndte at slå igennem i 1980'erne og det er da også i 80'erne, at HR's transformation for alvor sætter ind, siger Ulrich og hans medforfatter:

Beginning in the 1980s, HR began to experience a transformation from being an administrative maintenance function to being viewed as a core business function that could contribute to organizational effectiveness. 

Ja, nu kunne jeg sige noget, og det gør jeg så også, for det er da positivt, at transformationen allerede startede i 80'erne, hvor jeg gik i gymnasiet og boede i et parcelhus i Gilleleje, men jeg må også sige, at der ikke var meget transformation over det, der mødte mig, da jeg langt - som i langt - senere startede i en HR afdeling. 

Men som sagt, det er ikke umuligt, at jeg ikke har hørt ordentligt efter på afdelingsmøderne.    




De fire transformationsfaser


Fra 1980'erne og frem er HR funktionen karakteriseret ved fire forskellige transformationsfaser med hvert deres særlige fokus:
  • fase 1: administration
  • fase 2: processer
  • fase 3: strategi
  • fase 4: kontekst




I den strategiske fase er det ikke længere tilstrækkeligt at øge den administrative effektivitet (fase 1) og designe HR processer (fase 2), for nu vil HR løse faktiske forretningsproblemer og bidrage til at eksekvere forretningsstrategien gennem en tilpasset HR strategi.

Relationen mellem HR funktionen og forretningsstrategien i fase 3 kan udfoldes på tre niveauer: 

  • minimum involvering: HR reagerer på forretningsstrategien efter den er formuleret og tilpasser sine praksisser til det givne.
  • medium involvering: HR spiller en indirekte rolle i strategiudviklingen ved at levere relevant information til dem, der udvikler strategien. 
  • maksimum involvering: HR er fuldgyldigt medlem af det strategiteam, der udvikler og implementerer strategien.

Men, som modellen ovenfor antyder, så er den strategiske HR funktion slet ikke HR's bestemmelsessted. Bestemmelsesstedet er naturligvis nirvananiveauet 'HR og kontekst', som også repræsenterer outside/inside perspektivet på HR arbejdet.

Hvad er forskellen da på strategisk HR og kontekstuel HR? Ulrich og hans medforfatter eksemplificerer det meget fint med disse tankeperler på en snor indeni en HR professionels hoved: 

Strategisk HRVores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål. 

Kontekstuel HRVores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål, vi kan forudsige og reagere på de eksterne forretningsvilkår og levere værdi til kunder og investorer.
 
Bemærk at 'så' optræder én gang i den første refleksion, men to gange i den anden. 

Det er det, der gør forskellen.


***


Hvis du vil vide, hvordan du kommer fra strategisk HR til kontekstuel HR, altså fra transformationsfase 3 til 4, og også er spændt på at høre, hvordan HR i praksis kan forbinde sig med den eksterne forretningskontekst, kan du læse HR før, nu og i fremtiden - del II.

Du kan følge HR Forretning ved at klikke her. 

Endelig er du velkommen til at smide en kommentar, sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.         


torsdag den 7. juli 2016

Fremtidens medarbejder har en chip i røven

Der findes allerede apps som Sleep Time, der laver statistik over dit natlige søvnmønster, og Endomondo, der tracker dine eventuelle sportslige udfoldelser og diverterer dig med en række sjove nøgletal, der afspejler din aktuelle indsats og fysiske form. 

Sidstnævnte ser vi en hel del til på Facebook, men jeg er endnu ikke blevet underholdt med mine Facebookvenners natlige beta- og delta hjerneudsendelser, for ikke at tale om optagelser af de lyde, de siger, mens de sover, som appen Dream Talk Recorder tilbyder. 

Men det er vel bare et spørgsmål om tid.

Der findes også apps til at tracke din kost, hjælpe dig gennem et vægttab eller støtte dig i en rygeafvænning, ligesom du kan få apps, der vurderer din og din partners sexliv. 

Appen Sexometer, for eksempel, måler jeres bevægelser og lydniveau, når I har sex, og giver jer en graf over jeres aktiviteter plus en samlet performancevurdering, der går fra røvkedelig til over the top. 

Nej, det sidste er gas, skalaens eksakte udformning ved jeg ikke noget om.

Det er altså ikke fordi, der mangler noget til at støtte os i at blive bedre udgaver af os selv. Man kunne måske mene, at det også er muligt uden en app, men det er gammeldags og nokkefåragtigt at skyde sådan et argument ind og kandiderer til et opstillingsmandat i De gamle røvhullers parti.





Sexappens begræsninger


Ingen udover de rigtige, gamle røvhuller gider nemlig være et gammelt røvhul. Alle os, der bare er en lille smule globale og deleøkonomiagtige ved selvfølgelig, at det er fedt at kvantificere alt, for så er det både moderne og gælder ekstra meget.  

Men det er ikke det hele, for alt, hvad der kan kvantificeres, kan også underkastes statistisk metode, der som bekendt går ud på at finde mønstre i store datamængder og beregne fremtidige tilstande eller udviklinger. Det vil sige, at data - om dig, for eksempel - kan bruges til at forudsige din sandsynlige, fremtidige adfærd og kan dermed også bruges til at reducere denne sandsynlighed - hvis ønsket - ved at skrue på en eller flere af de identificerede betingelser.

Der er dog lige det ved det, at sexappen, hvis nu vi tager den, ikke kan forudsige, at din mand får en kønsskifteoperation eller at du bliver udstationeret i 2 år i Afghanistan uden familien. Det er fordi, det er usandsynligt, at det kommer til at ske, men dermed ikke være sagt, at det er umuligt. 

Hvis det derfor alligevel skulle ske, at du skal bo i Kabul i en længere periode eller din mand tager et pigenavn, betyder det, at jeres sexliv bliver disrupted ligesom Fona. Og hvad værre er: det havde appen ikke forudset. 

Statistik har derfor sine begrænsninger. Det skal man bare være opmærksom på.     


Biasfri zone


Ligeså glade vi er for at måle og holde styr på vores kroppe og vores sind, ligeså lidt glade er vi for at blive overvåget på vores arbejdsplads.

Jeg har et friskt bud på hvorfor. 

Ifølge en ny, canadisk undersøgelse foretrækker 30 procent af unge canadiere en robotchef fremfor en menneskelig chef. Årsagen er, at et computerprogram anses for at være mere biasfrit og mere etisk end en menneskelig chef. 

I et eksperiment i USA satte man en avatar-terapeut til at snakke med amerikanske soldater, hjemvendt fra krig, som en del af deres debriefing. Soldaternes feedback på samtalerne med den computergenererede terapeut var ekstremt positiv, ja, faktisk så foretrak mange af dem en computerterapeut fremfor en menneskelig terapeut, fordi avataren ikke opførte sig dømmende. De kunne fortælle alt uden at skulle forholde sig til et andet menneskes reaktioner oveni deres egen oplevelse af skam, angst eller andre tabuiserede følelser. 

Det, som vi godt kan li' ved vores apps og vores smartwatces er med andre ord, at der ikke sidder en eller anden i den anden ende og synes, vi er tykke, kedelige, usunde, onde eller dumme. En app dømmer ikke. 

Men sådan er det ikke i en virksomhed. For der sidder med garanti en hel flok HR spezial kommizären, som skal grave i vores data, uanset om de kommer fra den virksomhedsponserede skridttæller, søvnappen eller det næste store: de sociometriske badges, vi alle sammen snart render rundt med, så man kan finde ud af, om vi er for lidt, for meget eller lige tilpas sociale.

Det er ikke betryggende. Det er langt fra betryggende.

Sladrehanke


Sandy Pentland, professor ved MIT, udviklede for et par år siden det sociometriske badge, som opfanger 100 datapunkter i minuttet. Det, som badget registrerer, er bærerens bevægelsesmønster og samtaler. Ikke ordene i samtalerne, men samtalernes varighed, samtaleparternes tonefald, deres gestik, hvor meget de taler, henholdsvis lytter, hvor meget de afbryder hinanden og hvordan parternes kroppe er positioneret i forhold til hinanden under samtalerne. 




Ud fra de data, der opsamles, kan Pentland med stor præcision forudsige, hvilke teams, der vil være de mest produktive eller skabe de bedste resultater i en given sammenhæng, og det kan han, fordi det konkrete teamoutput i ret stort omfang bestemmes af antallet af interaktioner mellem teammedlemmer og kvaliteten af disse interaktioner. Sociometriske dataanalyser kan naturligvis også bruges til det modsatte, nemlig til at udpege de teammedlemmer, der forstyrrer teamets performance, hvis det er det, man vil ud i.

Det, som jeg især godt kan li' ved denne type måling, som jo egentlig er en måling af nogle bløde faktorer, der har et påviseligt sammenfald med - eller måske ligefrem en bestemmende indflydelse på - det faktiske performanceniveau, er, at det, man opsamler, er ærlige signaler, som Pentland selv beskriver dem. 

Man måler noget, som ikke er reguleret og redigeret i modsætning til traditionelle performanceevalueringer, der er hidsigt farvet af den evaluerende leders egne præferencer og evner. Og det bliver ikke bedre, når evalueringerne ryger direkte ind i HR systemet og herefter opfattes som 'data'.  

Ved at kaste sig ud i sociometriske badges, i text analytics applikeret på folks e-mail trafik eller i, ja, en chip i røven slipper man for de biasbestemte performanceevalueringer 

Det er stadig mennesker, der koder disse intelligente værktøjer, bevares, men det er trods alt folk med psykologisk og psykometrisk indsigt og ikke din chef. 

Det må da betragtes som et step up.


In God we trust, erveryone else must bring data


Så meget for min begejstring for denne nye, fagre verden, der vil transformere HR professionen og give os nogle længe ventede og saglige beslutningsgrundlag.

For der er også et problem, og det er, at de fleste mennesker ikke gider suse rundt med et badge, der registrerer, hvor meget eller hvor lidt, de kommer ud af kontoret og hvor mange eller hvor få, de snakker med i løbet af en arbejdsdag. Det gider de bare ikke, fordi der efter alt sandsynlighed vil sidde en af de føromtalte kommisærer og 'følge op' - og dømme.          

Det overraskede mig derfor meget, da Josh Bersin e.a. i artiklen Will IoT Technology bring us the quantified employee beskrev, hvordan Deloitte faktisk er kommet undervejs med at klistre de nævnte badges på en række af deres revisorer og skatteeksperter. Det er sandsynligvis bare et spørgsmål om at forklare folk ordentligt, hvad det er, man vil bruge data til. Som det fremgår af billedet nedenfor (klik for større billede), var nogle af resultaterne af den sociometriske logning hos Deloitte, at man fandt ud af, at:

  • folk arbejder bedre sammen i små grupper fremfor store
  • tværfaglige teams performer bedre end uniforme teams 
  • folk er mere happy, hvis der er naturligt lys i det lokale, de arbejder i
  • møder i store mødelokaler har en mere positiv atmosfære end møder, der holdes i små mødelokaler


 


Og, det vigtigste af alt: på grund af disse indsigter, skabt af ærlige signaler, ærlige data, bliver alle Deloittes kontorer og teams nu redesignet.


***


For at det ikke skal være løgn kunne jeg måske have fortalt Deloitte noget i samme stil, helt uden brug af sociometriske badges, men hvis du tror, at den går, tager du fejl, for husk på: alt, hvad der kan udtrykkes i en graf eller anden visualiseringsenhed, gælder ekstra meget. 

Og gudskelov for det, for der er saftsuseme stadig meget derude, vi bliver nødt til at få skovlen under, fordi det aldrig er blevet underkastet nogen som helst form for videnskabelig undersøgelse eller testning. Og det er der mere af i HR end i nogen andre professioner, jeg kender til.

Til sidst er der bare at spørge: ville du bære et sociometrisk badge eller en chip, hvis jeg bad dig om det?


***


Som altid er du velkommen til at smide en kommentar, sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.

Du kan følge HR Forretning ved at klikke her. 

Og til næste gang vi ses, vil jeg ønske dig en rigtig god sommer.

  

onsdag den 8. juni 2016

De korporate deller trænger til at blive sat i frigear

Henover foråret har jeg været rundt for at tale med en række kloge HR og virksomhedsledere om, hvilke organisatoriske udfordringer, der er de mest presserende, nu og i fremtiden. 

Og det skal ikke være nogen hemmelighed, at der tegner sig nogle skarpe tendenser, som egentlig ikke bør komme bag på nogen, men som alligevel er skræmmende i al deres entydighed.

Alle er selvfølgelig lettere nervøse for at blive fejet af banen af en eller anden garagekreativ start-up bande og for, hvor algoritmerne og den anden maskinalder i det hele taget vil bringe os hen, men derudover er den største, fælles frygt, at det ikke er muligt at tiltrække de rigtige talenter til virksomhedernes fremtidige jobs. 


Folk er vanskelige


Og, hey, det her handler ikke kun om ingeniører og IT geeks, det handler også om omsorgsjobs, om projektledere, om produktionsmedarbejdere, om håndværkere og om, i mangel af et bedre ord, polymatikere, altså folk, der kan forbinde forskellige specialer og syntetisere viden. 

Om den sidste kategori er der at sige, at det er dem, der undviger de funktionelle siloer og tuner virksomhedens innovationsmotor, men, og det er væsentligt, i de nuværende organisationsstrukturer er der ikke rigtigt gjort plads til denne type medarbejdere. Det indbyggede dilemma er, at man ved, man har brug for dem for at overleve i fremtiden, men omvendt undergraver man sin egen, velsmurte her-og-nu silomaskine ved at lukke dem ind.     

Et andet problem er, at polymatikerne ikke vil ansættes. De virksomheder, der har den slags medarbejdere inde, har dem på lånt tid og på trods af alverdens lækre tilbud om et fast job, siger de pænt nej tak. De synes, det er fint at arbejde på det projekt, de er hyret ind til, men en fast hverdag i det korporate hierarki er sjovt nok ikke specielt attraktiv for denne gruppe professionelle. 

En anden 'vanskelig' gruppe er de kære mennesker, der skal tage sig af os andre, når vi ikke selv kan. Denne gruppe mennesker er i stor stil drevet af at gøre godt, de er drevet af at gøre en forskel for samfundet og for dig og mig. Men denne grundlæggende motivation har svære vilkår i et system, hvor effektivitet, budgetfokus og rapportering, synes at fylde mere end formålet. 

Både de offentlige og de private virksomheder er mærkeligt ude af sync med arbejdsstyrkens reelle drivers og mærkeligt ude af trit med nødvendigheden af at sætte de korporate stagnationsdeller i frigear. 

Og de kloge folk i HR, jeg har talt med, ved det.


Folk med og uden glorie


Det grundlæggende dilemma, siger de, er, at vi i HR synes at supportere en organsationsstruktur og en virksomhedskultur, som er stærkt korporat samtidig med, at vi (og andre, selvfølgelig) har indset, at afvigelser fra korporatismen er den eneste overlevelseschance i fremtiden.

Den korporate organsation, og det her har jeg ikke fra en eller anden anerkendt thought leader, så jeg vil bede dig om at tage definitionen med et gran salt, satser alle sine penge på specialistsiloer, omkostningstæmning og/eller profitmaksimering, kontrol, standardisering og skala. Big er godt, small er not - bortset fra udgifter og headcounts, det siger sig selv.

Så langt, så godt. Der er ikke noget galt med den korporate model bortset fra, at den ligesom ikke tænder ret mange længere, og det er ikke så godt i disse nu-hænger-vi-allesammen-i-toppen-af-Maslows-behovspyramide tider, for to meget vigtige interessentgrupper, kunderne og medarbejderne, er på vej til at stå af.

Photo credits: blog.kifi.com

Det kan måske forekomme besynderligt, at jeg nu også begynder at inddrage kunderne, for de vil vel bare have det til enhver tid mest effektivt producerede produkt og dermed også det billigste produkt, de nærigrøve, de kerer sig ikke om sociale værdier, medarbejdernes vilkår, virksomhedens evne til at innovere og den slags. Det rager dem faktisk en høstblomst, så længe mælken er på tilbud.

Både ja og nej. 

iPhonen er, så vidt jeg ved, ikke markedets billigste smartphone og det er den bæredygtige kaffe nede i Kvickly heller ikke. Men det ser ud til, at begge produkter sælger meget godt. Og hvad angår den menneskevendte del af historien, så er der ingen tvivl om, at når vi som kunder, borgere, forældre eller patienter møder mennesker på arbejde, hvis passion og begejstring og engagement i det, de laver, står om dem som en glorie, så føler vi os, for at sige det mildt, noget bedre tilpas end når vi møder den modsatte type.      

Problemet er, at sådan som langt de fleste organisationer er indrettet i dag, er chancerne for at tiltrække sidstnævnte gruppe langt større end chancerne for at tiltrække dem med glorien. 

Og det ved de kloge HR folk.  


Fornuftige folk


I Holland blev sygeplejersken Jos de Block i 2006 træt af de mekaniske managementprincipper, der styrede sygeplejerskernes arbejdsdag. Han etablerede derfor den uafhængige organisation, Buurtzorg, hvor selvledende teams, bestående af maks tolv sygeplejersker og en håndfuld back office medarbejdere, tager sig af alt sygeplejearbejde indenfor en bestemt geografisk radius:

The innovation of Buurtzorg has to do with self-management. Its teams are responsible for the patients and have the autonomy to deliver the best possible care. The organization has low overhead costs, and so, money can be spent on the patients and their nurses, that for the most part, self-manage themselves. 

Organisationen er siden starten i 2006 vokset fra at have 5 sygeplejersker ansat til at have ansat 6500 sygeplejersker i 580 selvledende teams. Buurtzorg har den højeste patienttilfredshed i landet og en kostpris per patient, der ligger 40% under sammenlignelige organisationers omkostninger. I 2011 og 2012 blev Buurtzorg desuden kåret som Årets Arbejdsgiver i Holland. 

Jeg siger ikke, at alle bare skal flippe ud i mærkelige, moderne organiseringsprincipper, men det er tankevækkende, at kundernes og medarbejdernes glæde synes at korrelere OG at denne tilfredshed korrelerer med en fandens sund forretning. Bemærk, at der ikke sidder et helt apparat af regnearksdrenge og piger ovre i Buurtzorg og holder øje med omkostningsbudgetterne. De ansatte sygeplejersker gør simpelthen det, de selv synes er fornuftigt og som giver mest mening for patienterne og for dem selv, og det viser sig, meget overraskende, også at være det mest fornuftige, rent forretningsmæssigt. 

Hallo! Hvor blev alle mellemlederne af i den ligning? Det er jo dem, der har styr på tingene. 

Ja, men det kan almindelige, voksne, engagerede individer tilsyneladende også have.


Kloge HR folk



De HR folk og virksomhedsledere, jeg har været rundt og tale med i de sidste par måneder, er enige om, at den største, kommende udfordring er at forene forskellige principper, forskellige behov, forskellige kulturer i én og samme organisation. 

Og dem, der vil noget med deres virksomheder, ved, at der skal gøres plads til mere af Buurtzorgs model i det korporate hierarki, hvis man skal gøre sig noget håb om at tiltrække det rigtige talent.

De ved også, at der skal gøres plads til polymatikerne, innovatørerne, rebellerne, hvis man vil have en virksomhed, der også er der om fem og om ti år. For jo tættere, vi kommer på fremtiden, desto større bliver behovet for at optimere organisationens evne til at syntetisere strømninger, indtryk og viden og desto mindre bliver behovet for at analysere selv samme. Analysen kommer vi nemlig i højere og højere grad til at overlade til maskinerne.  

Og lige netop derfor, men også af andre grunde, må de funktionelle siloer fare. I fremtidens organisationer har vi nemlig i den grad brug for, at folk samles i hold på tværs af fagområder, hvor de kan lave holistiske løsninger og fede innovationer og hvor det er kunden, projektet eller opgaven, der er omdrejningspunktet fremfor den faglige ensartethed.      

Nogle af dem, der skal bringe din business videre, sidder allerede i din organisation i dag, men nogle af dem gør ikke. Og hvis ikke du begynder at tænke lidt mere over, hvad der egentlig driver mennesker, og også gør noget ved det, bliver det lige om lidt svært at fastholde dine bedste medarbejdere, ligesom dem, du gerne vil have fat i udenfor organisationen, måske ikke længere kommer farende, bare fordi du har et jobopslag på Jobindex og tilbyder en månedlig lønoverførsel og en skør chef. Der skal mere til i fremtiden og du ved det. 

Det gør alle kloge HR folk.
De HAR lugtet lunten.


***


Du kan se min seneste præsentation, (Hacking the) Future of HR her, hvis du gider. Jeg gav den blandt andet så langt oppe i Skandinavien som i Luleå i sidste uge, og det var en fest, og deltagerne gav mig maks håb for vores organisationers og for HR's fremtid. 


På vej ind i Luleå kulturhus for at møde HR direktører fra det nordlige Sverige

Det vil jeg tage op i en anden post og indtil den kommer, er du velkommen til at smide en kommentar eller sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.


lørdag den 14. maj 2016

Gig økonomien og HR afdelingen

I den nuværende HR driftsmodel er de fleste processer designet med medarbejderenes navne og attributter som omdrejningspunkt. 

Til hvert et navn er knyttet en ansættelsesaftale, en titel, en jobbeskrivelse, løn og goder, referenceforhold og afdelingsnummer. Hvert et navn skal til MUS samtale, performancesamtale og lønsamtale og nogle navne bliver forfremmet, mens andre bliver afskediget. 

Der kan også være navne, der bæres af identificerede talenter og som derfor skal udsættes for et specialprogram, og så er der navne, som skal igennem andre typer udviklingsprogrammer. 

Hvis ikke vi har navne, har vi ikke HR processer. Og hvis ikke vi har HR processer, har vi ikke HR. 

I al fald ikke det HR, vi kender i dag.

Gigging is up


Derfor er gig - eller freelance - økonomien en tikkende bombe under HR afdelingen. For når halvdelden af arbejdsstyrken er freelancere, er der ikke så meget for HR at se til, som der har været.

Freelancerne skal ikke til lønsamtale, de skal ikke skrive under på, at de har læst personalehåndbogen, og de skal ikke have en advarsel for at komme for sent (omend jeg ikke er helt sikker på det sidste). 

De skal heller ikke evalueres og vurderes på 44 dimensioner, men højst rates en gang for alle med mellem 1 og 5 stjerner på freelance platformen Upwork eller den teknologiske online-community TopCoder eller hvor vi nu støver dem op. 

Der er delte meninger om, hvor stor gig økonomien egentlig er, men i en artikel i Wall Street Journal refererer man til en forholdsvis vederhæftig undersøgelse, der viser, at gig økonomien i USA er steget med 50 procent fra 2005 til 2015, sådan at freelancere i 2015 udgør omkring 16% af den samlede, amerikanske arbejdsstyrke mod 10% i 2005. 

Den samme udvikling er på ingen måde set i årene 1995 til 2005, hvilket kun gør resultatet endnu mere interessant.   


Klik for større billede

Et andet interessant aspekt i den omtalte undersøgelse er, at gigs ikke kun er for arbejderklasse-Uber mennesker, der ikke kan finde sig et fast job, det vil sige den del af freelancepuljen, som ikke er priviligeret, eliteagtig og en efterspurgt vare.

Det viser sig nemlig, at veluddannede mennesker også stempler ind i gig økonomien på livet løs og at de i 2015 udgør en større gruppe af den samlede pulje end de lavt uddannede. Om dette skyldes, at fænomenet stiger med stor hastighed indenfor områder, der ikke tidligere har været berørt, som for eksempel uddannelsesområdet, sundhedsområdet og offentlig administration, er en af flere mulige forklaringer. 

Gigging er fedt


En anden forklaring er, at freelancelivet simpelthen får en større og større attraktionsværdi, fordi folk opdager, at man faktisk kan tjene det samme som i et fast job og samtidig være en hel del mere happy:


Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Det er bemærkelsesværdigt, at hel 93 procent af de adspurgte i Elancers undersøgelse svarer, at de er gladere som freelancere end som fastansatte. 

Det synes jeg godt at man kan tænke lidt over som leder og som HR professionel. Eller som fastansat. 

De primære drivers for at vælge freelancetilværelsen er muligheden for at værre herre over sin egen tid og i det hele taget herre i eget hus. Dernæst kommer friheden fra lang transporttid til og fra arbejde og frihed fra arbejdspladsdesignet og -politikkerne.


Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Nu er jeg ikke helt uhildet, når jeg siger dette, for jeg har selv for nylig valgt freelance livsstilen til, men jeg må indrømme, at det ikke er vanskeligt for mig at spejle mig i nogle af de oplyste årsager.

Friheden til at vælge gode, meningsfulde opgaver til og det modsatte fra, som 66% af respondenterne også påskønner i Elancer undersøgelsen, er alle bekymringerne, besværlighederne og usikkerhederne værd, hvis du vil høre min mening.


Gigging er mere end freelancing


Freelancearbejde er et væsentligt element i gig økonomien, men den består også af mange andre sære arrangementer som for eksempel co-creation, hvor kunder eller leverandører deltager i udviklingen af virksomhedens produkter, hackathons, hvor en crowd finder sammen om at formulere løsninger på nutidige eller fremtidige udfordringer i et intenst forløb, eller lån/leje af medarbejdere i andre virksomheder.

Jeg skrev en blog for nogle år siden, hvor jeg opfordrede de mindre HR afdelinger til at indgå partnerskaber med andre mindre HR afdelinger og lægge alle ressourcer og kompetencer i en fælles pulje for at opnå maksimal ekspertise og effektivitet. 

Med mine matematikkundskaber kunne jeg nemlig hurtigt regne ud, at den HR afdeling, jeg på det tidspunkt var ansat i (sammen med én anden), umuligt kunne bemestre hele HR spektret på det professionelle niveau, jeg egentlig ønskede, vi skulle. 

Derfor skrev jeg blandt andet:

Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.  

Fik du kaffen galt i halsen dér? Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange? 

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger. Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder. 

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. 

Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Jeg fik mange likes for indlægget på de sociale medier, så vidt jeg husker, men til gengæld fik jeg aldrig nogen meldinger om store flokke af dristige HR damer og herrer, der kastede sig frygtløst ud i realiseringen af konceptet. 

Andre er dog knap så pivede. 

I bogen Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment fra 2015 bruger forfatterne (John Bodreau e.a.) Siemens' og Disneys samarbejde om markedsføringen af et høreapparat til børn, som Siemens udviklede og Disney skabte en kampagne til, som eksempel på de nye samarbejdsrelationer, der er mulige nu og i fremtiden under forudsætning af, at vi stopper med at tænke på vores virksomheder som lukkede, selvtilstrækkelige systemer, der skal råde over alt selv.   

Forfatterne skriver om samarbejdet mellem de to koncerner:

Siemens is a great company, but its history, strategy and culture had never encountered the challenge of marketing technology to kids. (..) Rather than trying to build the capability among its own employees to figure out how to market to kids, Siemens took advantage of an alliance with Disney. Disney employees were assigned to the project of marketing the Siemens hearing aid.  

Why build a permanent structure based on employment when Siemens can get the work done faster, with higher quality and less cost, by 'borrowing'  Disney's employees through an alliance?

Eksemplet med Siemens og Disneys samarbejde viser, at gig økonomien ikke udelukkende udfolder sig på digitale platforme og i start up miljøer. Den lever faktisk i bedste velgående både offline og blandt gamle, etablerede brands, som ikke er blege for at overlade forretningskritiske opgaver til nogen udenfor organisationen.

Siemens' forståelse af egne ressourcer og kompetencer betød, at de afskar sig selv fra en middelmådig løsning og at de til gengæld for åbningen af deres system fik en top-notch promovering af deres produkt.  


Gigging HR


Og hvor bringer det så HR afdelingen hen?

Hvad skal vi egentlig lave, når færre og færre skal indrulleres i vores nuværende processer?

Jeg skal være ærlig at sige, at jeg ikke kan vide det med sikkerhed, men jeg har et par bud.

Allerede i dag skal vi begynde at vænne os til, at 'medarbejdere' og 'jobs' ikke er de eneste relevante parametre at navigere efter, men at 'mål', 'opgaver' og især: adgang til viden og ressourcer betyder ligeså meget eller måske endda mere for vores organisationers fremtidige succes.  

Om opgaven løses af et navn på lønninglisten, af en freelancer, vi har mødt på Upwork, eller af en medarbejder i en anden virksomhed, er ikke væsentligt. 

Det, der er væsentligt, er, at opgaven bliver løst. Godt. 

Lige netop her har HR en enestående chance for at kile sig ind og blive det gode sourcing- og rekrutteringskontor, som fremtidens organisationer har brug for og som ikke handler om at ansætte folk, men om løbende at finde de rigtige profiler, både internt og eksternt, til de forskellige og hastigt skiftende organisatoriske udfordringer. 

Dette kræver to ting.

For det første skal HR være ekstremt trænet i at begå sig udenfor organisationen og være synlige i netværk og faglige sammenhænge på sociale medier, digitale freelance platforme og andre nørdfora. 

For det andet skal HR have en meget tættere kontakt til det, der foregår internt, og være dygtige til at forudse kompetencebehov før andre, sådan at når den dag oprinder (og det gør den), hvor R&D chefen eller IT direktøren står med en rekvisition på en ny medarbejder - ja, can you believe it? En rekvisition - så har HR allerede en eller flere gode profiler i pipelinen, som kan starte med meget kort varsel på at få opgaven løst.

Det er sådan, vi skal arbejde med og i gig økonomien. Fordi det er smart, fordi det er rationelt og - tør jeg sige det? - fordi det er agilt. 

Det er imidlertid afgørende, at absorberingen af ikke-ansatte i den interne opgaveløsning er organisatorisk og kulturelt supporteret. Den agile gig-metode skal leve i kulturen og derfor skal organisationens egne, interne ressourcer selvfølgelig også arbejde fleksibelt, med opgaver fremfor i jobs. 

Ellers kan det ikke gå.

Dette gør en række tilpasninger nødvendige, og blandt andet er en dynamsiering af jobbeskrivelserne og referenceforholdene uundgåelig.  

HR: first mover gig-stars?


Endelig kan man spørge sig selv, hvordan HR opnår den samme spændstighed og elasticitet i sit eget apparat?





Til en start kan man begynde at overveje at indgå i nogle mere utraditionelle, men også mere forpligtende, netværk og samarbejdsrelationer, som de blandt andet gør i Silkeborg for tiden, hvor Silkeborg Kommune og de HR professionelle i kommunens private virksomheder gør fælles front for at tiltrække mere talent til området. 

Dem var jeg var ovre og tale med tidligere på ugen og her kan du se et par refleksioner inden mødet, hvis du har lyst:





Man kan også vælge at danne mere operationelle partnerskaber med andre virksomheders HR afdelinger, hvor man puljer sine ressourcer og kompetencer og laver en ny og bedre fordeling.  

Endelig kan (skal) man generelt overveje, om ens eksisterende HR set up er parat til at navigere og agere i en tid med ekstrem transparens, åbne systemer, datadrevne forretningsmodeller, formålskultiske generationer og gigs fremfor jobs. 

Hvis svaret er, at man stadig opererer efter en model, der var effektiv for tre år siden, skal man gøre noget ved det. Allerede i dag.

Personligt er jeg ikke i tvivl om, at hvis ikke vi tør udfordre os selv, vil tiden gøre det for os. Det er NU, vi har muligheden for at gå foran og vise vores organisationer vejen til gig himlen. 

Hvis vi (igen) kommer for sent ud af røret, er jeg bange for, at det er en vis anden lokation, vi kommer til at vise vejen til. 


***


Hit me in the comments eller smid mig en mail, send en snap, connect på LinkedIn, follow på Twitter, tilføj på Google+ eller visit på Insta.

PS: Jeg er ikke på Upwork. 
Endnu.