fredag den 3. november 2017

Syv tricks til at undgå succes: sådan opretholder du en middelmådig karriere

I en verden, der er gået succesamok, er du én af dem, som elsker din middelmådige karriere, men som bliver presset af omgivelserne og af artiklerne om succesfulde mennesker, der mediterer hver morgen, løber et marathon om eftermiddagen og læser tre businessbøger om natten, til at skifte strategi. 

Her er mine personlige tips til, hvordan du modstår fristelsen til at blive mere succesfuld og opretholder din middelmådige karriere.


1. Morgen med tømmermænd


Morgenen starter som bekendt aftenen før, hvor du bunder en flaske hvidvin, mens du ser fusionsjazzvideoer på Youtube. Nå nej, du ser ikke jazzvideoer, når du er alene, du ser faktisk Grand Prix hits fra 90'erne. 

Du kommer selvfølgelig for sent i seng, for det er egentlig ret nice at flyde hen til musik, man for en gangs skyld kan forstå, og så skal du også lige tjekke et par ungdomskærester på Facebook, som heldigvis ikke har en 'Vis stalker' funktion, som for eksempel LinkedIn har. 

Det griber om sig med Facebook tjekkeriet og før du får set dig om, er klokken halvto om natten. 

Om morgenen - kald klokken seks 'morgen' igen og jeg stikker dig én - er du fuldstændig udmattet og har tømmermænd. 

Multigrøden forekommer endnu mere væmmelig end normalt og du snupper i stedet et par krydderboller med Nutella og cola on the side. 


2. For sent fremmøde


Den dårlige start på dagen, gør dig en lille smule edgy. Derfor reagerer du ikke så overbærende, som du plejer, når alle de idioter, der ikke kender flettereglerne, endnu en gang har startet deres Audi A6'ere (mændene) og Citroën C1'ere (kvinderne) for at gøre de danske motorveje omkring København ufremkommelige. 




Udover at komme tre kvarter for sent på arbejde, betyder oplevelsen i morgentrafikken, at du er følelsesmæssigt ude af kontrol, da du endelig dalrer ind på kontoret. 

Den første time af arbejdsdagen går derfor med at fortælle alle, der gider høre om det, hvor nederen trafiksituationen er, og at du i det hele taget er vildt træt af det hele (alle ved intuitivt, at DET HELE sandsynligvis også indbefatter dit job). 

Men dér, hvor du virkelig sætter dødsstødet ind på din karriere, er det tidspunkt, hvor din chef kommer ind og noterer sig, at klokken er 10:30 og du stadig ikke har tændt din computer.     


3. Modstand mod forandring


Din chef er et menneske, som er i langt større balance, end du er (derfor har hun en lækker karriere i modsætning til dig), og hun bemærker derfor venligt og helt cool med det hele, at vi måske skulle se at komme i gang? 

Du glor ikke trodsigt, kun halvtrodsigt, på hende, for du har brug for pengene, og sætter dig ved din laptop, som er mindst fem år gammel og vejer 25 kilo, hvilket siger en hel del om, hvor du er i hierarkiet. 

Chefen beder om alles opmærksomhed og fortæller dine kolleger og dig, at der er indgået aftale med en softwareleverandør om levering af en ny teknologisk løsning og at dette betyder, at en fjerdedel af medarbejderne i koncernen skal fyres. Ha! kan du selvfølgelig ikke lade være med at udbryde, hvad med, at vi først lige ser, om lortet virker? 

Chefen ser ikke længere så venlig ud, nærmere lidt streng, da hun minder dig om, at en af koncernens kerneværdier er, at der bliver slået hårdt ned på folk, som yder modstand mod forandring. 


4. Uproduktiv frokost



Alle dine kolleger sidder med deres raw food anretninger ved deres computere og banker løs i tasterne, mens det flyver omkring dem med strimler af rødkål og linser, men du er mere den dovne type, som griber enhver chance for at holde pause. 

Derfor tager du elevatoren op til 12. sal, hvor kantinen er placeret. Der er helt klart nudging-konsulenter på spil her, den afsides beliggenhed taget i betragtning, for det er også en kerneværdi, omend den ikke er helt så ekspliciteret som andre kerneværdier, at så få som muligt sidder uproduktive hen, mens de skovler ind. 

Af uransagelige årsager har HR chefen endnu ikke kastet sit altid seismografisk søgende blik på det udvalg af mad, der bliver serveret i kantinen, hun har sandsynligvis for travlt med sit nye fitnessprojekt, der giver medarbejderne virtuelle points for hver push up, de tager IRL, og derfor kan man stadig komme i den heldige situation at få en frikadelle eller en bøf, som ikke er lavet af selleri. 

Du kaster dig ud i en fest af fedt og sukker og sidder i mere end tre kvarter og smalltalker med én af lagerfolkene om kommunalvalget. Lagermanden er moderat fan af Frank Jensen og den helt rigtige at bruge tre kvarter på, hvis man ikke vil noget med sin karriere. 


5. En toer


Efter frokost skal du til MUS samtale, eller måske hedder den GUS, LUS eller SUS, den hedder i al fald et eller andet, som er fuldstændig unikt for koncernen, som stræber efter at skille sig ud fra konkurrenterne på alle parametre. 

Din chef har forberedt sig og sat bolsjer, indpakket i logopapir, og bæredygtig kaffe frem. Det har hun gjort for at skabe en afslappet, uformel stemning og et magtfrit rum. 

Men du er ikke sådan at snøre, så derfor forbliver du anspændt og stiv i betrækket på trods af de gode intentioner, og bryder allerede dér spillets regler, som siger, du skal agere loose og tillidsfuld. 

Du placerer dig i stolen overfor din chef med ret ryg og givagthormoner pumpende i blodet, og da hun fortæller dig, at din samlede præstation vurderes til at ligge omkring to på en skala fra et til fem, kaster du, meget uheldigt, op i hendes kaffekop af genbrugspap.  

I bliver enige om, at dit mål for det næste år er at svinge dig op på en toenhalver, men inderst inde ved både du og hun, at it ain't gonna happen.  

6. Forklar disruption


Om eftermiddagen er der informationsmøde. Mødet foregår på Skype for Business og alle medarbejdere er notificeret via CTL kanalen på Slack. 

CTL står for Corporate Thought Leadership og det er en meget dårlig idé at ignorere beskeder i lige netop den kanal. Temaet for informationsmødet er den nye strategi, herunder den kommende organisationstilpasning, som er en eufemisme.

Topchefen toner frem på skærmene og man kan se det øverste af hans moderne habit og flot bundne slips. Han indleder sin monospeak med at forklare, at i en verden med eksponentiel udvikling, digitalisering og disruption har bestyrelsen i samarbejde med ham besluttet at imødegå truslerne fra omverdenen gennem en visionær, fremsynet og modig plan, som går ud på indkøb af ny software og afgang af en ordentlig balje løn- og dermed også huslejeomkostninger. 

Det med huslejen er naturligvis på sigt, for den 35-årige aftale, man har med udlejer, skal lige udløbe først, men gevinsten på de reducerede lønudgifter, den henter vi hjem allerede i år. 

Det er ikke kutyme, at de 3.000 plus/minus et par hundrede medarbejdere (man ved aldrig helt nøjagtigt, hvor mange, der er ansat) har noget at sige, men eftersom du stadig er lidt ved siden af dig selv ovenpå den noget uheldige MUS samtale, udbasunerer du ikke et spørgsmål, men snarere en ordre til det tætteste, man kommer på Gud. 

Du siger slet og ret til topchefens digitale repræsentation: Forklar disruption

Da lydbølgerne, som bærer spørgsmålet, når frem til topchefens ører, opstår der et akut punkt af væmmelse cirka midt i hans ansigt, som hurtigt breder sig til kinderne og panden.  

Topchefen vælger at ignorere spørgsmålet, men udenfor kameraets linse sender han en SMS til din chef, hvor der står: Degrader den lille mide. 

Han bruger ikke Siri, så dum er han heller ikke. 


7.  Åh, alt det overarbejde


Ud på eftermiddagen, sådan cirka ved tretiden, føler du dig halvsløv og faktisk slet ikke in the mood til at give den en skalle. 

I stedet for at analysere resultatet af en større kundeundersøgelse, dine kolleger gennemførte for nylig i forbindelse med koncernens nye og helt enestående konkurrencefordelsfokus på bedre kundeoplevelser, opsøger du et par kolleger i en anden afdeling, som du sætter dig til at sladre med. 

Din chef kan ikke se dig, når du sidder et andet sted i organisationen, så det er smart tænkt af dig. 

Desværre dukker hun snart op på din telefon via et Facetime opkald og idet du besvarer opkaldet, scanner hun hurtigt dine omgivelser og beordrer dig på plads, selvom hun dermed er på kollisionskurs med den tillidsskabende og anerkendende ledelsesstil, hun og hendes lederkolleger har besluttet sig for at udøve. 



Du dasker tilbage til din plads og sætter dig til at spille kabale på din 25 kilos laptop. Al internettrafik bliver overvåget, men de kan vel ikke se, hvad du laver offline? 

Ved firetiden har du scoret 7.092 points i Solitaire og det er på tide at komme hjem. 

Senere på aftenen kigger du på resultatet af kundeundersøgelsen, mens du snupper en Mojito eller to. Det er dog utroligt, som det altid er nødvendigt at arbejde over hér, tænker du, mens du sender et par mails til din chef og et par af dine kolleger for at vise dem, hvor hårdt du har det.  

***     

Mere behøver du faktisk ikke at vide for at undgå karrierefælden. Skål for en lang, lykkelig og ikke mindst middelmådig karriere! 



Du kan læse mere om motivation og ledelse af forskellige medarbejdertyper her.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også ønsker at holde fast i deres middelmådige karriere.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

     

søndag den 8. oktober 2017

Supermennesker, sport og kontroltab

Scene 1: Jeg er hos hudlægen. Jeg har et sår på næsen, der ikke vil hele, og der er mistanke om hudkræft. Lægen kigger på min næse og læner sig derefter tilbage i stolen. 'Det er ikke hudkræft', konstaterer hun. 'Puha', ånder jeg lettet op, 'så slipper jeg for at forklare alle, hvorfor jeg har været så irrationel og idiotisk, at jeg har udsat min næse for sollys uden beskyttelse. What a relief.'

Scene 2: På Twitter spørger @YaelBassan, hvorfor det er socialt uacceptabelt at gå topløs på stranden i dag, når det var i orden i 70'erne. Mon ikke det er fordi, vi lever i en bornert tid, hvor kroppen skal aves, tæmmes og kontrolleres? Man kan ikke have bryster - der måske ovenikøbet ikke er perfekte - til at suse ukontrollabelt rundt i det offentlige rum. 


Scene 3: Min mand kommer hjem fra frisøren og refererer en samtale, han har overhørt mellem frisøren og en kunde. De to damer er rørende enige om, at kvinder over 40 år ikke bør vise sig offentligt med udslået hår, det er simpelthen for galt. Min mand er enig med de to og det eneste, jeg kan komme i tanker om at sige, er: Hvad med Gun-Britt? Det ved han ikke, hvem er, men han ved, at en mand i hans alder heller ikke går rundt i baggy jeans og det må være det samme. 





Ja, det er hæsligt, uskønt og skammeligt at have bryster, hår, hængerøv og sygdomme, man selv er ude om. Det hele skal holdes nede og kontrolleres. Brysterne skal i bh, håret skal i spænder og sygdommene, ja, dem kan man jo bare undgå ved at spise sundt, dyrke masser af motion og undgå solen. 

Der er en del derude, der er perfekte kontrollanter af deres krop og sind. De træner triathlon (med faktor 50 over hele kroppen), dyrker meditation og lever af blendede grøntsager og destilleret vand. De bliver aldrig forlegne, i tvivl, usikre eller bange. De er vores forbilleder. Det er dem, vi gerne vil være, og ved du hvorfor?

De er urørlige, de er i kontrol, de er supermennesker.


Fysiske supermennesker


På arbejdspladsen er supermenneskene ofte at finde i ledende stillinger. Ja, nogle steder, kan man slet ikke avancere til en højere plads i hierarkiet, hvis ikke man dyrker noget, der ligner ekstremsport. 

I følge Berlingske Business [dyrker] (n)æsten hver anden i Berlingske Business Toplederpanel (..) ekstremsport, helt nøjagtigt 40 pct. 

Det er mange, faktisk så mange, at jeg tvivler på, at der er tale om et tilfælde, for denne høje andel af ekstremsportudøvere gælder næppe for befolkningen som helhed.





Her på det sidste har forskellige topchefer udtalt til medierne, at sportudøvelse er noget, de lægger stor vægt på i udvælgelsen og forfremmelsen af folk. Blandt andet siger topchefen i virksomheden Ambu til Berlingske:

Hvis du forestiller dig et konkurrence- og sportsmenneske, som jeg har været hele mit liv, så arbejder man hele tiden med at sætte sig nye mål. Man kigger på disciplin, hvis man eksempelvis skal tabe vægt. Og hvis man overfører den mennesketype på medarbejdere, så får man nogle, der kan nå deres mål (..).   

Det er efter min mening en fejlslutning at sætte lighedstegn mellem latexklædte mennesker, der farer rundt på deres tyve-tusinde kroners cykler på landevejene, og medarbejdere, der når deres mål på arbejdspladsen. Det er en fejlslutning at sidestille tykke mennesker, der går i gang med at tabe sig, med medarbejdere, der når deres mål på arbejdspladsen. 

Det eneste, man med rimelighed kan konstatere, er, at disse mennesker gør netop det: dyrker sport og taber sig. Sådanne præstationer har min største respekt og anerkendelse, tag ikke fejl, men der er tale om en oversimplifikation, hvis man tror, at et rygestop, en overgang til en vegansk livsstil eller et marathon er udtryk for en generel evne til at nå alle typer mål. 

Men vi vil gerne tro det, for at nå alle mål, uanset hvad de består i, må være noget af det ypperste, vi kan stræbe efter. Hvem vil ikke gerne selv være sådan én, der når alle sine egne - eller andres - mål? Dels fordi det giver status og anerkendelse og dels fordi målfokus holder angsten for kontroltabet og den svage vilje i ave. 

For det er det, det handler om. Det handler om kontrol. 

Mentale supermennesker


Man kan ikke få kroppen til at makke ret uden et disciplineret sind. Kroppen er en refleksion af sindet, sindets udtryk. Det er derfor, vi forarges, når vi ser en overvægtig købe slik i supermarkedet; en mand på en bænk åbne endnu en bajer; og en billist sidde i bilkøen med cigaretrøg stående ud af de nedrullede sidevinduer. Ingen af dem ejer sindets disciplin og derfor er de syndere.

Vi bryder os ikke om at blive konfronteret med kontroltabet. Hvem ved, måske smitter det? Undtagelsen er alle fattigrøvsdokumentarerne. Dem slubrer vi i os for at få et lille gys og en påmindelse om, hvem vi i al fald IKKE kan sammenlignes med. De mennesker, der optræder i den slags udsendelser, er i stejlt forfald, og hvad værre er: de er selv uden om det. Det er dem med lungekræft, stress, skrumpelever, dårligt hjerte og podagra også. De kunne bare have taget sig sammen og fået styr på deres shit i tide. 

Men alt dette, fordømmelsen og udskamningen af de uperfekte, er den virkelige synd. For de fleste af os kan i virkeligheden ikke gå rundt og have styr på alt vores shit hele tiden. Illusionen om at være i kontrol med det hele er opfundet af onde mennesker, som vil gøre os syge på en måde, der er værre end at lide af podagra og svamp i hovedbunden. 

For vi ER angste, deprimerede og stressede i perioder. Vi HAR uperfekte mænd, koner og børn. Vi GØR forbudte ting som at spise en hel pose chips eller drikke en flaske vin alene. Fordi vi er mennesker. 





Vi lever i en på mange måder usund og forstillelsesfuld tid, som vi alle sammen bidrager til at styrke, når vi går rundt og lader som om, vi lever af urter, vi selv har samlet i naturen. 

Men ingen mennesker, end ikke topchefen i Ambu, er perfekte. Perfekte er kun maskiner og guder. Vi bliver ikke bedre mennesker af at dyrke vild sport, opføre os som målsøgende missiler eller kontrollere alle aspekter af vores kroppe og vores liv. Det eneste, vi bliver, er bedre maskiner.

For Gud, det bliver vi trods alt ikke, selvom nogle nok kunne håbe på det.  


Efterskrift        


Gennem fire-fem år i mine starttyvere trænede jeg omkring 15 timer om ugen. Jeg tog altid til træning, uanset om jeg var træt, nede eller havde 39 i feber. Det var som narko for mig. Jeg var helt vildt veltrænet og fik stor anerkendelse for mine resultater. 

Da jeg blev gravid med mit første barn, trænede jeg videre på næsten samme niveau, jo, det kan man godt, og først da jeg havde født, fandt jeg omsider ud af, at a) der var bedre ting at tage sig til, b) et barn betyder et lille tab af kontrol og det måtte jeg acceptere. 

Siden har jeg trænet på et mere moderat niveau og jeg synes stadig, det er lækkert at hægte en 22-årig af, når vi laver burpees, men jeg er ikke længere besat af mine præstationer og min krops ydeevne.





Og det tror jeg faktisk handler om modenhed. 
For mig gør det. 


***

Dette er ikke ment som et angreb på mennesker, der dyrker meget sport eller lever meget sundt. Det har jeg stor respekt for og det må de selv om. 

Men vi kan ikke træne eller spise menneskets irrationalitet bort, vi kan ikke fjerne kompleksiteten eller den store ukontrollable uro i os selv og vores omgivelser ved at tugte og disciplinere kroppen og sindet fra morgen til aften.  

Og jeg nægter simpelthen at udråbe folk, der dyrker ekstremsport, til helte. Heltene, det er sgu Gun-Britt og Yael Bassan og folk som dem. 

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med dine uperfekte kolleger eller din uperfekte chef. 

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:




Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





    

mandag den 25. september 2017

Sådan leder du fem forskelige medarbejdertyper

Vi vil have mere work-life balance.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mulighed for at arbejde hvor som helst og når som helst. 

Vi vil have et stort, fedt formål at identificere os med.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have længere pauser.

Vi vil have selvledelse og autonomi.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mere synlig ledelse.

Vi vil have følelserne med på arbejde.
- Nej, ellers tak, vi agerer som professionelle her. 

Tiden er fuld af ledelsesrådgivere, lifecoaches og andre kloge mennesker, som står i kø for at fortælle os, hvad den moderne medarbejder, generation Y-Z og du og jeg forventer af vores arbejdsliv. Det er umuligt at tale om noget uden at generalisere, men påstandene om universelle og samtidig stærkt tidsbundne eller generationsspecifikke behov, bliver ind imellem for unuancerede.    

Der findes noget, nogle vil have, men der findes meget lidt, som alle vil have, medmindre vi taler om grundlæggende respekt og den slags ordentligheder. 

For det gælder ikke, at alle søger autonomi og frihed eller store, abstrakte missioner. Det, vi har brug for, afhænger af, hvem vi er og hvad, vi drives af. 

Forskeren Helle Hein har givet et udmærket bud på, hvor forskellige motivationsdrivers, vi har, alt efter hvilken arketypekategori, vi tilhører, og denne differentiering betyder, at

  • der ikke er noget, der gælder for alle
  • det ikke er nemt at lede 

Det kommer nok ikke bag på ret mange, at det ikke er nogen nem opgave at lede, men det bliver ikke nemmere af, at vi bilder os selv ind, at DEN moderne medarbejder ønsker frie/fikserede rammer, flydende/faste arbejdstider, udstrakt/begrænset indflydelse på beslutningerne eller hvad, vi nu tror på for tiden. 

Vi kan sagtens tale om alt det, vi kategorisk tror på, når vi udråber en hel generation til at være på en bestemt måde eller sågar den samlede, moderne arbejdsstyrke, vi skal bare være opmærksomme på, at vi ofte taler om bestemte typer medarbejdere og ikke om alle og enhver. Med denne opmærksomhed bliver det meget nemmere at identificere, hvilken ledelsesstil, der passer til de forskellige motivationsprofiler. 


Primadonnaen





Primadonnaen har et kald, der er noget, han eller hun skal udrette. Kaldet er tæt forbundet med den faglige forankring, fagligheden er nemlig springbrættet til de store bedrifter, primadonnaen er i stand til at udrette. Derfor skal man være meget varsom med at fucke med primadonnaens faglighed, for eksempel ved at bede hende om at slække på sine professionelle standarder på grund af instrumentelle hensyn som effektivitet og økonomi.

For primadonnaen er der ikke nogen klar opdeling af arbejdsliv og liv og der er ikke noget skel mellem professionelle og personlige værdier. Det betyder, at arbejdsglæde konvergerer med livsglæde og at identiteten i stort omfang dannes gennem arbejdet. Ideelt set spejles primadonnaens kald i organisationens værdier, men da denne lykkelige begivenhed sjældent indtræffer i praksis, må primadonnaens leder gøre sit bedste for at skærme primadonnaen fra managementordrer fra oven og ledelsesretorik fra alle kanter, herunder sin egen.

At beskytte primadonnaen mod forhold, der ikke har en indbygget anerkendelse af hendes faglighed og kald, er faktisk lederens primære opgave. Primadonnaen ønsker respekt for sin misson i verden, men søger ikke som sådan anerkendelse af sine præstationer, og derfor skal lederen være varsom med alle afarter af 'performance feedback' og sørge for kun at rose primadonnaen i særligt udvalgte situationer. Hvis lederen går så galt i byen som til at rose primadonnaen for en indsats, hun selv opfatter som ordinær, anses det for en fornærmelse.

Er standarden SÅ lav? vil hun tænke og ryste på hovedet.

Primadonnaer er udmærket selv i stand til at vurdere, hvornår de har opnået det ypperste, og hvis lederens dømmekraft ikke er tilstrækkelig god til at foretage en lignende vurdering, vil relationen få meget vanskelige kår. 

Nøgleord: kald, passion, flow, mening, identitet, gøre en forskel.


Præstationstripperen


Præstationstripperen er inddelt i to underkategorier: den ekstroverte og den introverte præstationstripper.   

Den ekstroverte præstationstripper

Som navnet antyder, er den ekstroverte præstationstripper stærkt optaget af sin performance og i modsætning til primadonnaen vil han eller hun uafladeligt søge lederens eksplicitte anerkendelse, som bør udtrykkes offentligt og gerne materielt, hvis den skal have nogen reel indflydelse på den ekstroverte præstationstrippers motivation.

For den ekstroverte præstationstripper er det nemlig ikke tilstrækkeligt, at han selv synes, han er dygtig, det skal omgivelserne også synes. Derfor er ydre kendetegn på succes og status helt afgørende, titel, goder og løn, men også udviklingsmuligheder betyder en hel del, fordi de kan bane vejen for at præstationstripperen kan præstere på et endnu højere niveau i fremtiden.  

Præstationstripperen motiveres af klare, udfordrende mål og af en leder, der giver løbende mål- og opgavebaseret feedback.

Nøgleord: status, prestige, karriere, udvikling, præstation.

Den introverte præstationstripper





Den introverte præstationstripper er i modsætning til den ekstroverte indrestyret, det vil sige, at denne type motiveres af selve det at løse en faglig udfordring - ikke fordi anstrengelsen tjener et højere formål (primadonnaen) eller hendes egen karriere (den ekstroverte præstationstripper), men simpelthen fordi opgaven er svær.

Man kan derfor sige, at den introverte præstationstripper er i familie med nørden, og på mange måder har hun mere tilfælles med primadonnaen end med den ekstroverte præstationstripper, blandt andet i det, at hun søger fordybelse og flow

Ledelsen af den introverte præstationstripper minder da også om ledelsen af primadonnaen, idet der først og fremmest er tale om et skærmende lederskab, men i modsætning til primadonnaen, som skal skærmes mod at blive tvunget til at gå på kompromis med sine værdier, skal den introverte præstationstripper skærmes mod unødvendig støj. 

Den introverte præstationstripper vil nemlig helst være i fred, så hun kan koncentrere sig om sit arbejde. 

Nøgleord: autonomi, selvledelse, fordybelse, faglige udfordringer.


Pragmatikeren


Pragmatikeren kan ligesom primadonnaen godt lide at arbejde for et større formål, men vil ikke ofre ligeså meget. Pragmatikeren danner i modsætning til primadonnaen primært sin identitet udenfor arbejdet og har derfor brug for en fornuftig work-life balance. 

Pragmatikeren motiveres af en oplevelse af tilhørsforhold og derfor betyder de sociale relationer på arbejdspladsen en hel del mere for pragmatikeren end for nogle af de andre typer. Denne oplevelse af tilhørsforhold understøttes gennem rum til social interaktion og lederens sans for retfærdighed, for hvis pragmatikeren oplever, at kolleger, der yder mindre, får den samme belønning som han selv gør, bliver han frustreret og demotiveret. 

Ledelse af pragmatikeren går i særlig grad ud på at sikre, at denne kan opretholde et fornuftigt arbejdstempo, som ikke går bananas eller ud over fritiden, og at han løbende bliver anerkendt for en tilfredsstillende indsats. Pragmatikeren skal ikke være den bedste ligesom den ekstroverte præstationstripper skal, han skal bare vide, at han lever op til forventningerne.

Nøgleord: retfærdighed, sociale relationer, work-life balance, no stress.


Lønmodtageren




Det, som lønmodtageren er allermest optaget af, er, hvorvidt hendes belønning står mål med hendes indsats. I endnu højere grad end pragmatikeren er hun optaget af retfærdighed og der skal ikke mange, efter hendes mening, retfærdighedsafvigelser til, før hun går i modstandsmode. 

Lønmodtageren arbejder for at finansiere sin fritid, og så er den ikke meget længere. I mange typer jobs er det ikke nødvendigvis noget problem, men i højt specialiserede, kreative jobs, som Helle Hein især har forsket i, udgør denne medarbejdertype et organisatorisk problem, særligt fordi lønmodtageren skal samarbejde med de øvrige motivationsprofiler, som har en helt anden opfattelse af opgaven og dens betydning. 

Det bedste, man som leder kan gøre, er derfor at undgå at få for mange lønmodtagere ind i organisationen, særligt hvis der er tale om en kreativ eller vidensbaseret virksomhed. 

Nøgleord: noget-for-noget, arbejde er en transaktion.


Varierende adfærd


Ifølge Hein kan vi i et vist omfang pendle mellem de forskellige arketyper, men vi har alle én bestemt profil, som er mere dominerende end de øvrige. 

Når vi selv vælger at tone ned for vores foretrukne arketype til fordel for en anden, eksempelvis fordi det virker bedst i en bestemt periode af vores liv, er det uproblematisk, men hvis vi tvinges til det af organisatoriske omstændigheder, eksempelvis som følge af arbejdspladsens normer, en ufleksibel lederadfærd eller opgaver på et for lavt niveau, skader det både vores selvopfattelse og vores arbejdsglæde. 

En primadonna eller en præstationstripper kan sagtens tvinges ind i et pragmatisk eller lønmodtagerish adfærdsmønster, men ud fra en forretningsmæssig betragtning er det ofte en dårlig idé, fordi man får meget mere for pengene, når man tillader folk at præstere i overensstemmelse med deres grundlæggende motivationsprofil.  


Mest for pengene


En arketypemodel som denne er naturligvis i sig selv udtryk for en generalisering, men den fortæller i det mindste en lidt mere nuanceret historie end mange af de generationsportrætter og andre dogmefortællinger, der sejler rundt på de sociale medier for tiden. Jeg plejer ikke selv at holde mig tilbage og konstaterer jævnligt her og der, hvad *alle* har brug for, men jeg må indrømme, at virkeligheden sjældent er så entydig. 

Det eneste spørgsmål, jeg sidder tilbage med, er, om man kan omvende en pragmatiker til en primadonna eller en lønmodtager til en introvert præstationstripper - og hvad der i givet fald skal til.       

Når jeg nævner primadonnaen og den introverte præstationstripper som de i mange sammenhænge foretrukne arketyper, er det fordi, de to faktisk udgør den billigste arbejdskraft, man overhovedet kan anskaffe sig og sidst jeg tjekkede, er det lige nøjagtigt det, de fleste i business drømmer om - måske lige bortset fra iagttagelse af vores egne personlige motivationsprofiler.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med dine kolleger eller din chef. Hvis du deler med sidstnævnte, så husk at give hende eller ham et tip om, hvad der motiverer netop dig.

Du kan læse mere om Helle Heins arbejde her

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




         

onsdag den 6. september 2017

Lederens 10 universelle spørgsmål - de sidste 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.


Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?


Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.


Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?


Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se ovenfor) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.




Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?


Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.


Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?


Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.


Hvorfor er min egen chef så dum?




Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med din chef. Du kan også bare nøjes med at abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





Denne blog udkom oprindeligt på Point of HR's blog med titlen 10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv, spørgmål 1-6.

onsdag den 30. august 2017

Lederens 10 universelle spørgsmål - de første 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 universelle spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 universelle spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de første fem.


Hvorfor skal jeg deltage i møder, hvor min tilstedeværelse ikke er nødvendig?


Regel nummer 1 i enhver organisation: jo flere møder, man deltager i, desto vigtigere er man. Oh ve, oh skræk, hvis man møder ind mandag morgen og kun har tre møder booket i løbet af ugen. For at fylde ud lægger man blokke med uigennemskuelige titler i emnefeltet ind, så eventuelle stalkers kan forsikre sig om, at man har meget travlt.

Derfor er det som udgangspunkt et stort privilegium og anerkendelse af din status, hvis du bliver inviteret til mange møder. Du er så at sige uundværlig i alle sammenhænge og derfor er jeg også i tvivl om, hvorvidt vi overhovedet taler om et egentligt problem her. Jeg anerkender dog, at hvis der samtidig stilles krav om, at du rent faktisk laver noget, udover at sidde i møder, så kan for mange møder gå hen og blive en belastning.

Hvis det er tilfældet, består løsningen i at opstille nogle enkle regler for din mødedeltagelse. Den bedste regel, jeg kender, er: deltag kun i møder af 45 minutters varighed eller mindre.

Maksimumgrænsen på 45 minutter vil både gavne din kalender og din hjerne. Efter cirka 22 minutter begynder din hjerne sin rejse mod nedsmeltning og efter 52 minutter er den helt til rotterne. Derfor er en skoletime og en terapitime heller ikke længere end 45 minutter og derfor er det så vigtigt, at vi holder pauser i det hele taget, herunder fra møder uden den store pointe.


Hvorfor er de unge mennesker, jeg har ansat, så sløve og uengagerede?


Good one, for da du selv kom ud fra universitetet eller din læreplads eller hvor du nu kommer fra, så sprudlede du af energi og virketrang. Du interesserede dig ikke for andet end at tage initiativer på arbejdspladsen og du gik altid den ekstra mil, der var nødvendig for at teamet og din leder lykkedes.

Du var fuld af gode idéer, du havde ikke behov for at tjekke Snapchat en gang i timen og du var ikke mere optaget af din #kæreste/#byture/#gaming/#AltAndet end dit arbejde. Sådan husker du din egen første tid i arbejdslivet, klart og tydeligt.

Ligesom alle andre generationer har unge mennesker hovedet fyldt med andre ting end jobbet. Det er dog ikke umuligt at tænde deres ild, hvis du gør dig lidt umage og tilbyder dem noget, der er ligeså spændende som det, der optager plads i deres bevidsthed. Du skal med andre ord tilbyde dem opgaver, som er i stand til at konkurrere med alt det andet, der kæmper om deres opmærksomhed.





Måske tænker du, det gider jeg ikke, det her er en arbejdsplads og ikke et diskotek, og det er du i din gode ret til. Men så er du også selv uden om det.

Og PS, hvis du er i den anden lejr, så undervurder dem ikke – du skal ikke lave et diskotek, sådan for real.


Hvorfor er mit toptalent ikke så dygtig, som jeg troede, han var?


Indrøm det, du blev forført af hans good looks, eller også var du så imponeret over, at du fik snuppet ham fra McKinsey, at du var lige ved at falde ned af stolen, da han sagde ja til dit jobtilbud. Der var også noget virkelig veltalende over ham og så havde han en lang, videregående uddannelse, som de færreste af dine ledere for øvrigt har, så her var der for en gangs skyld noget at bygge på.

Forklaringen på talent, der ikke folder sig ud, er som regel kompleks, men det enkle svar er, at enten stimulerer miljøet ikke talentet på den rigtige måde eller også er det hele i virkeligheden varm luft og røvballemusik.

Derfor er den bedste måde at få svar på spørgsmålet at undersøge forholdet nærmere. Måske er udfordringerne i din grillbar ikke vilde nok til tidligere McKinsey folk eller også er der en grund (du ikke har opdaget endnu) til, at det store talent søgte jobbet som teamleder hos dig fremfor at blive i konsulentbranchen.

Løsningen er måske at åbne en kæde af grillbarer, så toptalentet kan blive placeret på et hovedkontor, hvor han rettelig hører hjemme, eller at erkende, at det talent, han (muligvis) besidder, har bedst af at blive udfoldet i et andet job.


Hvorfor bliver medarbejderne ikke vilde af lykke, når vi når månedens salgstal?


Øh, der er andre ting, der betyder mere for dem? En af lederens væsentligste egenskaber er evnen til at forstå andre menneskers andre livsverdener. Mange taler om empati, jeg vil nøjes med at kalde det forestillingsevne.

Forestil dig, at du hedder Karin og sidder i kundeservice til 24.000 om måneden. Du, Karin, er gift med Anders og I har to børn. Anders arbejder på aftenholdet i en produktion og det er derfor Karin, der laver det meste af arbejdet i hjemmet.

Når direktøren træder op på ølkassen for at møde folkets jubel over sidste måneds salgstal, sidder Karin og tænker på, om hun kan nå at købe ind i Netto, før hun skal hente børnene. Hun er selvfølgelig glad for, at virksomheden når sine resultater, det giver hende en form for tryghed, men det er ikke noget, der som sådan angår hende. Hun er bare en del af en stor maskine.





Det, som derimod kan få Karin til at juble sammen med sine kolleger, er resultater, som hun har haft direkte indflydelse på, resultater, hvor hun kan se sit eget bidrag. I Karins tilfælde kan det være en effektiv afvikling af kundehenvendelser, tilfreds kundefeedback eller en ekstraordinær kollegial gestus.

Det er de nære ting, der betyder noget for os mennesker, og de nære ting er ikke de samme for Karin, som de er for dig.


Hvorfor er der jævnligt konflikter i min ledergruppe?


Ligesom alle andre er dine ledere mennesker. Den anden del af forklaringen er dit belønningssystem.

Belønningssystemet er ofte designet på en måde, der animerer til intern konkurrence og konflikt. Konkurrence synes du garanteret er sund, og måske også til en vis grad konflikter, men når konflikterne eskalerer i et sådant omfang, at dine ledere begynder at undergrave hinanden, og dermed indirekte skader forretningen, så er målet alligevel fuldt. Det vil du helst være fri for.

Sandheden er, at hvis du belønner mennesker ud fra individuelle præstationer, vil de agere individualistisk. Bliver dine ledere belønnet for at indfri deres eget budget, er det nøjagtigt det mål, de vil forfølge, koste hvad det koste vil. De vil måske samarbejde med andre undervejs, men kun i fald samarbejdet gavner deres eget projekt. Hvis samarbejdet primært gavner den anden, vil det per default blive betragtet som spild af ressourcer.

Af samme årsag låner ledere generelt ikke folk ud til andre afdelinger, medmindre de andre afdelinger betaler for det, og af samme årsag skal der oprettes en sag i et system, hver gang nogen henvender sig til IT afdelingen for at få reset deres password eller printeren ikke virker. Hallo, makker. Vi kommer ikke og ordner din printer uden at holde regnskab med det.

Al denne interne holden hus med transaktioner og den indvortes kamp om ressourcerne gavner dybest set ikke din forretning, så undersøg, om du kan designe dine belønningssystemer på en måde, der fremmer fælles værdiskabelse.

Når alt kommer til alt, er det jo sådan set det, det går ud på.

***

De sidste fem universelle spørgsmål, alle ledere stiller sig selv, kan du læse her. De handler om besværlige medarbejdere, fejlrekruttering og hvorfor lederens egen chef er så dum.

Du kan også abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:



Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





Denne blog udkom oprindeligt på Point of HR's blog med titlen 10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv, spørgsmål 1-5


onsdag den 9. august 2017

Dårlig ledelse trænger til en rygerlov

Bliver man nogensinde træt af alle de velmenende råd om ledelse? Alle artiklerne, blogs'ne, kurserne, workshops'ne og forløbene? 

Er man nogle gange faretruende tæt på at kaste op over ord som tillid, autonomi, mestring og psykologisk tryghed?

Bliver de velmenende Richard Branson citater på Instagram og Albert Einsteins kontrafejer på Twitter ind imellem for meget?




Ja, det gør de, men ikke fordi, der er noget galt med ordene eller citaterne i sig selv. Man bliver bare træt af dem, fordi de ikke ser ud til at ændre noget. 
  
Jeg har læst om ledelse, været udsat for ledelse og støttet dem, der skulle udsætte andre for ledelse, i det meste af mit arbejdsliv.

Og hvad har det alt sammen hjulpet?


Alkohol og cigaretter


Måske er det med dårlig ledelse som det er med cigaretter, alkohol og chokolade, vi ved, vi skal holde os fra det, men mange af os kan ikke modstå fristelsen. 

Det er ikke, fordi vi er uoplyste eller savner en guru eller to til at forklare os sammenhængen, vi vælger bare at gøre noget andet i praksis end det, som guruerne fortæller os, er det rigtige. 
       
Dårlig ledelse er en stabil faktor over tid, summen er forholdsvis konstant. Til gengæld er rygerne under afvikling, hurra for det. Vi får flere fede, flere med livsstilssygdomme, flere stressede og flere deprimerede, men rygerne, dem har vi fået skovlen under. Noget er lykkedes, en sum er reduceret. 

Det er altså muligt at ændre vaner, at ændre praksis. Vi skal bare indse, at velmenende råd og oplysning ikke er tilstrækkeligt, der skal hårdere metoder i brug. 


Afvikling af dårlig ledelse


Her er opskriften på afvikling af dårlig ledelse:

1. Lav en lov, der begrænser dårlig ledelse på arbejdspladserne.

Dårlig ledelse forpester omgivelserne og derfor er det kun noget, der må dyrkes i et dertil indrettet skur. Det er tilladt for de dårlige ledere at udleve deres afhængighed i skuret, men snuppes de andre steder på arbejdspladsen i gang med at udøve dårlig ledelse, er det bortvisningsgrund. Hvert ophold i skuret registreres og den tid, der bruges der, betragtes som fritid. 




2. Gør det socialt uaccpetabelt at være en dårlig leder.

Lav kampagner på sociale medier, der udstiller dårlige ledere som nassere på sundhedssystemet og tabere, der ikke har kontrol over sig selv. De dårlige ledere belaster sjældent selv sundhedssystemet, men deres adfærd resulterer i så mange sygemeldinger og knuste hjerter blandt deres medarbejdere, at det er helt på sin plads at gøre de dårlige ledere ansvarlige for medarbejdernes stress, depressioner og angst. De dårlige ledere iscenesættes som nogen, der ikke har styr på deres shit og som koster samfundet penge.     




3. Gør det generelt sværere at udvise dårlig lederadfærd, forbyd det på offentlige steder.

I offentlige transportmidler og i parker, på kommuners, skolers og hospitalers matrikler tillades dårlig ledelse ikke. Der sættes skilte op med afbildningen af en dårlig leder og et stort kryds henover vedkommendes åsyn. Den slags billedsprog kan alle forstå og skiltet er ment som en advarsel til alle om, at forsøger de at snyde og udøve dårlig ledelse på offentlige steder, vil omgivelserne ikke tøve et sekund med at stikke dem, der overtræder forbuddet, til rette myndighed.  
  




4. Gør det dyrt at være en dårlig leder.

Dårlig ledelse skal koste noget og prisen skal kunne mærkes. Derfor pålægges de dårlige ledere en ekstra skat på 10% - i bunden, selvfølgelig - som skal kompensere for al den svie og smerte, deres adfærd påfører samfundet. Truslen om en halvfattig tilværelse skal nok få de fleste dårlige ledere til at tænke sig om en ekstra gang, da mange af dem opfatter risikoen for en indtægtsnedgang som langt mere alvorlig end risikoen for at blive hængt ud i en medarbejdermåling. 



    

5. Begrund alle problemer i organisationen i dårlig ledelse.

Uanset hvilke problemer, fejl og uhensigtsmæssigheder, der findes i organisationen, hersker der generel konsensus om, at alle problemerne skyldes dårlig ledelse. Når kopimaskinen bryder sammen, har dårlig ledelse en finger med i spillet, når piccolinen kommer for sent på arbejde, er dårlig ledelse den subtile forklaring, og når nogen har fået stjålet deres madpakke, er den dårlige ledelseskultur årsagen. For så vidt dårlig ledelse er roden til alt ondt, er det indlysende, at slipper vi bare af med den, bliver alt godt og vi lever alle sammen i 150 år.






Det virker


Inden der er gået fem år, garanterer jeg, at dårlig ledelse er reduceret fra de eksorbitant høje niveauer, vi ser i dag, til et sted omkring 25%. 

Længere ned kommer vi nok heller ikke med det tiltag.

Hvis vi skal helt i bund, kræver det en anderledes opfattelse af, hvem vi har brug for i lederjobs, men det er en helt anden snak.

***

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner